論員工績效與部門績效的結合

四川大學 吳文婧 羅騰蛟

績效管理是人力資源管理的核心工作。績效管理是指對公司的資源進行規劃、組織和使用,以達到某個目標并實現客戶期望的過程。它以目標為導向,將企業要達到的戰略目標層層分解,通過對員工和部門的工作表現和工作業績進行考核和分析,并通過有效的薪酬激勵機制,改善員工在組織中的行為,更好地實現企業的各項工作目標的程序和方法。它是一個持續的循環過程,由員工和管理者共同協作完成。績效管理包括部門和員工兩個層面的管理。部門或崗位的設置是為了有效地保證部門目標的實現，員工績效是部門績效的組成部分。因此在績效管理過程中必須將部門績效和員工績效有效地結合起來。

1 重視員工績效和部門績效有效結合的重要性

員工績效是部門績效的組成部分，員工績效的實現有助于部門績效的完成，但是員工績效的完成并不能保證部門績效的完成。一方面，在那些需要整體合作才能完成工作的部門中，如果部門績效效益在員工績效中不能有所體現，而單純對員工工作績效進行考核，就會使員工在工作中輕視部門的工作，員工的集體責任感和部門榮譽感也會逐漸消失。因此，正確處理員工績效和部門績效的結合問題，尤其是當而這出現沖突時，二者的合理結合問題更為關鍵。另一方面，在員工績效與部門績效已經結合的情況下，由于管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區別, 這種區別會給績效考核工作帶來不可避免的主觀性，從而導致對員工績效最終評定的不公平。根據亞當斯的公平理論，這種不公平會使績效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續發展, 造成部門目標難以順利實現(或不斷降低部門目標以尋求平衡)， 使整個組織發展停滯甚至倒退。

2 員工績效和部門績效結合中存在的問題

2.1 績效考核目標分解中存在的問題

企業績效、部門績效、個人績效是自上而下的三個層次。在設定各級的考核目標時應嚴格按照縱向分解思路進行逐級分解。但在績效管理的具體實踐中，有些關系到部門發展的整體工作或需要部門員工共同合作才能完成的工作，其績效結果并不一定會從員工的工作績效中體現，而是通過部門績效予以反映。此時如果仍然采取自上而下分解目標的方式，很難將部門目標分解到員工個人身上。由此會產生兩方面的不利影響：第一，在目標分解的時候，企業管理者難以做到“心中有數”，績效考核的目標分解不平衡。第二，在進行考核時，容易顧此失彼。管理者往往只對員工個人的績效結果進行考核，而埋沒其對部門或團隊的貢獻。這樣就會導致員工只專注于自己手頭上的工作，而忽視對團隊與部門績效的責任感，相對削弱整個部門的凝聚力和戰斗力。尤其是個人績效與部門績效產生沖突的情況下,員工容易做出錯誤的選擇，只爭個人績效。

2.2 績效考核中存在的問題

由于部門負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質差異和管理者對下屬以及員工對自身的要求的差異,給績效考核工作帶來不可避免的主觀性(在目標設定、考核過程中都是不可避免的)，造成考核“基準線”的差異。整體績效相對優秀的部門負責人為了維護本部門員工的積極性和相對公平，勢必采取相應的方法拉近這種差距(因為畢竟績效考核結果將與員工的薪酬、晉升、培訓等相關因素相聯系)，從而降低對自己及下屬工作要求的標準，以尋求與其他部門的相對平衡；員工則會因為感覺干好干壞一個樣(與部門績效較差的部門員工進行比較而言)，而失去追求更高目標的熱情和動力，向部門績效較差的部門員工看齊。部門績效相對較差的員工因為沒有壓力(考核結果已對其作出了相對肯定、其薪酬水平與部門績效高的部門員工差別縮小)，也不會主動尋找并持續改進自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升。

3 如何將員工績效和部門績效結合起來

要將員工績效和部門績效有效的結合起來，除了從企業文化的建立和績效考核制度的制定等宏觀方面入手改善以外，在實際的考核過程中，為了避免上述問題，還可以采取以下三種方式使員工績效和部門績效掛鉤。

(1)可先進行部門績效考核，將部門績效賦予一定的權重作為員工績效考核的指標。比如設部門績效在員工績效中占有20%的比重，那么調整后的員工績效考核得分應為：調整后的員工績效考核得分=員工績效考核實際得分×80%+部門績效考核得分×20%在這種方式下對于部門經理等一些在本部門中發揮關鍵作用的崗位，可以適當加大部門考核得分的比重。確定權重的方法有權值因子判斷法，歷史資料法和統計法等。權值因子判斷法是由相關的專家根據經驗得出權重，然后再綜合各專家的意見得到最終的權重。歷史資料法是根據本企業記載的相關資料得出指標的權重。統計法是指利用多元回歸等統計技術對相關數據進行分析，以確實各指標的權重。

(2)可采用員工績效考核得分加部門績效修正值的辦法對員工實際績效考核得分進行修正。調整后的員工績效考核得分=員工實際績效考核得分+部門績效修正值部門績效修正值=部門績效考核得分-部門員工績效考核平均得分。如果公司的崗位評價比較完善，那么部門修正值可以按加權平均計算，即：部門績效修正值=部門績效考核得分-Σ部門各員工考核得分×員工崗位系數/Σ部門員工崗位系數。

(3)可將部門績效考核得分轉化為系數，對員工實際績效考核得分進行修正。調整后的員工績效考核得分=員工實際績效考核得分×部門績效修正系數比如，可將績效考核得分超過85分的部門列為優秀部門，并將該部門員工的績效考核得分按照1.2的績效修正系數進行修正。如果該部門員工的實際績效考核得分為80分，則修正后績效得分應為80×1.2=96分。部門經理的績效得分的調節幅度應高于普通員工，以體現責任重者要承受高風險，享受高激勵的思想。如，當部門績效優良，普通員工的績效考核修正系數為1.2時，部門經理的修正系數可以確定為1.4；當部門績效不佳，普通員工的績效考核修正系數為0.8時，部門經理的修正系數則確定為0.6。

4 結語

綜上所述，企業在進行績效考核時，必須將部門績效和員工績效正確而有效地結合起來，如果過分強調員工績效，會導致部門內部過度競爭，影響部門整體績效的實現，甚至導致員工通過犧牲部門利益來實現自身利益；如果過分強調部門績效，忽視員工績效，員工的個人價值就很難體現，當績效考核的結果與員工的薪資待遇相聯系的時候，就容易造成部門內的不公平，影響部門的整體凝聚力，也容易造成“吃大鍋飯”和“搭便車”的現象，影響部門目標和績效的實現。因此，企業在進行績效考核時，必須使員工清楚地認識到只有部門績效和員工績效都實現了，才能使員工績效得到認可；績效管理者也必須認識到只有將部門績效合理地融入到員工的績效結果中，才能激發員工的工作熱情，使員工績效和部門績效都得到關注并提高，才能最終實現員工和企業的雙贏。

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