我國民營企業營銷國際化問題與策略

青島市發展和改革委員會 范寶財

改革開放以來，民營經濟在我國得到了巨大發展，在整個經濟中顯現出越來越大的輻射力，是中國企業未來決戰世界市場的中堅力量，民營企業已成為經濟結構中重要的組成部分。發展與壯大了的民營企業不斷在國際市場上嶄露頭角，逐步成為跨國經營領域的一支重要力量。盡管民營企業對外投資起步時間較晚，但近年來民營企業海外投資步伐明顯加快，在對海外投資過程中，國際營銷策略已經成為企業經營成敗的關鍵，但是，目前很多民營企業尚缺乏國際營銷方面的經驗，對國際營銷一知半解，沒有科學的戰略規劃。

1 民營企業國際化營銷中存在的問題

1.1 缺乏科學的國際營銷規劃

由于目前很多民營企業沒有足夠的實力去進行國際營銷，所做的大部分是外貿出口，產品一旦交出去企業就不會去關注目標市場的反應，缺乏長遠科學的國際營銷規劃和設計。有時企業雖然已經邁出國際營銷的步伐，但大都只是一時熱情，憑企業主喜好選擇目標市場進行投資，或者面對名目繁多的展會，沒能選對其中適時、適度與企業營銷計劃相匹配的展會，盲目參展。由于這些營銷規劃沒有一個具體實施過程，缺乏科學合理的規劃，往往進行到一半就中斷了，對企業資金、人員、技術都是一種浪費。根源是民營企業家普遍缺乏國際營銷經驗，往往憑一時的沖動，認為與其慢慢規劃，不如快馬加鞭，先入為主，這種短視的行為最終嘗到的只有苦果。另外一方面，，對國際營銷理論認識深度也不夠，不太重視企業的長遠發展。

1.2 盲目實施多元化戰略

20世紀 70年代，全球興起了一股多元化浪潮。80年代，民營企業也躍躍欲試，希望多元化經營能夠開拓企業新的發展之路，進入20世紀90年代后，民營企業因多元化經營而失敗的例子卻屢見不鮮。如中國的巨人集團，曾因其桌面排版印刷系統的超高增長而創造了奇跡，但涉足房地產和生物制藥后，卻因經不住 1997年的經濟滑坡而以倒閉告終。又如日本索尼公司斥資數十億美元收購好萊塢哥倫比亞電影公司，希望籍此進軍電影業，但最后卻損失了數億美元。可見，多元化的路子，并非想象的那么好走。筆者認為，有必要對民營企業在國際營銷中產品多元化戰略進行分析：我國民營企多數屬于中小企業范疇，以這樣的企業基礎去搞多元化經營，客觀條件不具備，而企業本身愛跟風，弄個集團就想多元化，不管了解不了解，腦子一熱就進入，什么都想干，結果什么都干不好，弄得主業不主，使整個企業陷入困境或導致破產。民營企業許多方面才剛剛起步，它的產品的競爭能力比之跨國企業絕對不行，在自身主營業務未穩時就盲目地進行多元性，造成了資源不足、浪費，影響了主業的市場開拓，相反，專一化才是民營企業正確的道路。

1.3 品牌推廣戰略落后

民營企業普遍不重視品牌建設，更沒有進行專門的 CI設計，導致產品高質低價，低附加值，品牌意識薄弱。筆者認為，產品營銷也只是一般的營銷，資產經營也只是比較高級的經營，而品牌戰略才是最高級的經營。跨國公司之所以在全球攻城略地，靠的就是品牌戰略。2009年度(第六屆)《世界品牌 500強》的排行榜中，中央電視臺(CCTV)、中國移動(China Mobile)、工商銀行(ICBC)和國家電網(State Grid)位列前100名。雖然中國品牌發展之路已比之前有了很大的發展。但是，我們不得不正視的事實是：由于技術含量不高、品牌附加值低，市場競爭力不強，自主創新能力不足，導致目前我國多數出口產品為貼牌生產，擁有自主商標的企業還不到 20%。在這些為數極少的擁有自主品牌的企業中，其品牌價值與品牌形象也相差懸殊，一些民營企業的品牌利潤遠低于同類型的國外企業，產品附加值不高，國際競爭力低。在現代國際營銷活動中，終端品牌的擁有者掌握著最終的商業資源的話語權，我們不能只會制造，沒有品牌。

2 我國民營企業營銷國際化策略

2.1 確立科學的國際營銷戰略

民營企業能否成功地走國際營銷發展的道路，很大程度上取決于其是否有科學的國際營銷發展戰略。所有事務以市場為導向，營銷部門的任務不僅僅是發現需求，而且也是一種挖掘和創造需求。確定科學的國際營銷戰略需要做的：①在產品策略上，本人認為宜采取“專而精”策略，做強核心業務，在本領域發展產品多元化，并尋找特定的產品密集市場為切入點。②小企業的拾遺補缺策略。這是產品策略的一種，本人最近找工作發現有很多生產汽車內飾的工廠，這些工廠大多規模偏小，做些大公司不愿意做的但有特定目標市場的產品，所以企業應根據自身規模情況做出產品定位，選擇最適合自己的，在本行業中做到最大。③我們民營企業要借鑒日韓經驗，精心進行品牌創造、品牌創新和品牌管理，學會品牌經營，切實加強自主品牌建設，努力打造自己的品牌，提高產品的自主品牌率，從無牌到有牌、從貼牌到創牌，努力打造國際品牌，提升自主品牌的知名度、美譽度和認可度，提高自主品牌的形象和價值，實現從“中國制造”向“中國創造”的轉變。

2.2 培養高素質的國際營銷人才

第一，確定對跨國人才的需求目標，加大人才培育的投資力度。

眾所周知，人才是未來企業的核心競爭力，在這方面，我們可以看看國外公司的做法，英國的羅弗集團每年預算用5000萬美元培養和開發跨國經營人才；法國航天公司每年花在管理人員培養和開發的費用約為1億美元等等。這些公司花巨資進行的人才培訓和開發，其結果是給公司帶來了多倍的近期效益和遠期效益，使它們在世界500強的排名節節上升。民營企業雖然資金、資源等各方面不如跨國公司，但亦能根據自身發展的不同階段制定合理的人才需求計劃，做到既不浪費又達到預期的目標。

具體來說從以下幾個方面理清頭緒：①認定公司需要的人才類型，堅持用人標準；②建立一套人才測評表格指標或系統，像一些外企，如馬士基有一套專門的PI測試，本人曾經有幸參加過這種測試，發現其中包含很科學的邏輯思維能力分析和客觀的個性分析，當然民營企業也可以建立相類似的考評人才體系，但前提須是拋棄企業管理者主觀上的偏見。③在公司里專門辟出一塊空間，專門用于員工提升自我能力，里面應該包括各種多媒體設備，如PC機，投影儀，寬帶接入端口，錄音筆，視頻培訓資料，利用這些設備，能夠實時捕捉了解任何信息；還要具備舒服的室內配色方案和自由隨意、嚴謹相結合的環境。這里同時也應是一個展現個性和風采的地方。

第二，完善培訓計劃，為骨干人才提供系統、完善的培訓。

一個培訓計劃應由培訓目標、培訓效率、培訓需借助的媒介等組成，在保證達到目標的前提下，盡量降低培訓費用與成本。美國通用電氣公司有自己的克勞頓維爾管理發展研究所，英國羅弗集團有自己的羅弗學習基地，日本的日立公司有自己的日立培訓中心。但個人認為，由于民營企業實力所限，目前暫不適合實行類似的方法，但可以有組織有目的地請社會上知名的人士來企業作演講，比如針對經營管理的余世偉老師，針對外語應用能力的李陽克立茲老師。這樣，能使得受訓的跨國經營人才及其候選者的知識更豐富、眼界更開闊。所以，本人很不贊同一些觀點，比如專門地去高校進修，不切實際的培訓郊游，培訓是為了能力知識上的提高，關鍵是有一個輕松高效的學習環境，而非目前各種花俏的培訓形式。

2.3 建立民營企業戰略營銷聯盟

由政府或地區最大的企業牽頭，協調各種關系，建立國際營銷聯盟，它可以是一個定期舉辦的通氣會，也可以是一種無拘無束的茶話會，目的在于能在其中產生靈感、思想，以及在融資、海外拓展渠道方面經驗的分享。基于這種雙贏的戰略聯盟，去探討企業間的資源共享和合作，而且可以以此建立民營經濟出口工業園區。另外，還可以利用戰略營銷聯盟加強廣大中小企業國際營銷能力。例如我國許多中小民營企業規模小、技術裝備水平低、管理水平落后，但在某些技術方面可能有優勢。如果企業間能夠形成戰略營銷聯盟，把各自的優勢結合起來，就可能克服困難，形成巨大的合力，在市場上找到一席之地。在信息時代，一個市場信息拯救一個企業的例子已屢見不鮮，通過這個聯盟也可以實現國際市場信息的支持。再如有許多小企業沒有能力獨自建立自己的銷售網絡，如果和其他企業結成聯盟，利用大公司國外代理商龐大的銷售網絡來銷售產品，就可以把自己的產品推向市場。在這方面，聯盟應起到一個橋梁的作用。

綜上所述，當前，我國民營企業應轉變思路，放眼世界，理性規劃未來國際營銷之路，打好企業內部科學管理的基本功，取長補短，建立國內外一體化的國際營銷體系，相信在未來十年內將產生一大批跨國經營的民營企業。

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[3]趙廣華,企業國際營銷中的政治風險及其規避[J].安陽師范學院學報, 2004 No.4 .