對項目團隊四大關鍵特性的探討

云南大學軟科學與系統工程研究中心 汪小金

對項目團隊四大關鍵特性的探討

云南大學軟科學與系統工程研究中心 汪小金

隨著項目管理方法的普及，項目團隊在組織中用得越來越多。項目團隊必須在規定的時間內完成跨部門、跨專業的任務，具有鮮明的目標性、臨時性、開放性和多樣性。本文對項目團隊的這四個特性做了較詳細的討論，以便組織更有效地利用項目團隊來完成工作任務。

項目管理 項目團隊 關鍵特性

隨著項目管理方法在各行各業的普及，項目團隊在組織中的應用越來越多。與一般的團隊比較，項目團隊具有四大關鍵特性，即目標性、臨時性、開放性和多樣性[1]。本文旨在對這四大關鍵特性做進一步討論。

1 目標性

項目是為創造獨特的產品、服務能力或其他成果而進行的臨時性工作[2]。項目管理則旨在通過項目團隊在規定的范圍、時間、成本和質量之下完成項目。因此，項目團隊的終極目標非常明確，就是要提交出所要求的產品、服務能力或其他成果(統稱“可交付成果”)。項目團隊成員必須把精力集中在這個終極目標上，不允許以任何方式妨礙這個終極目標的實現。

項目團隊的工作目標，比工商經營運作中的常規團隊要明確得多。一方面，在項目運作中，項目目標實現了，項目也就結束了；而在工商經營運作中，會不停地用新目標取代舊目標，使工商經營運作持續不斷地進行下去。工商經營運作的這種性質，造成了常規團隊只有暫時目標、沒有終極目標；另一方面，項目團隊的目標非常具體，旨在提交出符合范圍、時間、成本和質量要求的可交付成果；而常規團隊的目標通常不會如此具體。例如：組織中的每個職能部門都是一個常規團隊，其目標就比較模糊。在職能部門中，員工所關心的是按照既定的規章制度開展日常工作，而不是最終要提交出什么樣的具體可交付成果。

為了實現項目團隊的目標，團隊成員之間的關系應該相對收斂一些，收斂到“一切圍繞項目工作、一切為了項目工作”的程度。我們不鼓勵甚至不允許成員之間發展出一些不利于項目工作的關系，如議論和攀比工資。議論和攀比工資的結果，總是每個人都覺得自己的工資太低，別人的工資太高，從而嚴重影響團隊合作。為了保證完成項目任務，應該盡量簡化團隊成員之間的關系。甚至可以說，越復雜的項目，越需要簡單的關系。

2 臨時性

項目是臨時的，項目團隊也是臨時的，有明確的成立時間和解散時間。每個成員在加入團隊時，就明確知道團隊將在什么時間解散。而工商經營運作中的常規團隊通常不會在成立時就規定一個明確的解散時間。項目團隊的臨時性，會給成員的心理和團隊的管理帶來很大的挑戰。在臨時性的團隊中，成員不會投入，反正干一段時間后就要各奔東西；成員也許不能正確面對團隊解散所帶來的某些后果，如與同事的分離、失去歸屬感、找新工作的困難。

某大型施工集團公司于2005年進行改革，打破項目員工原有的職業發展路徑和對二級公司的歸屬，切斷項目員工與二級公司的永久性關系，改為項目員工只與項目掛鉤，即：有項目做，你就是該項目團隊的成員；沒有項目做，你就只能在集團公司的人力資源中心待業，再也沒有一個可以永久依靠的二級公司。在改革之后，員工的職業發展路徑就變成了“從項目到人力資源中心再到項目”，而人力資源中心其實是一個待業的地方，并不是員工的“家”。這樣，員工就失去了歸屬感，就在每個項目上都要面對新的同事和新的領導。

其實，在這個世界上，永久是相對的，臨時才是絕對的。追求永久并沒有錯，立足臨時也很有道理。臨時性也是一種工作和生活方式。

3 開放性

項目團隊的邊界是開放而非封閉的。項目團隊的開放性主要體現在兩個方面：第一個方面，項目管理強調大團隊建設，而不是小團隊建設。例如布賴納等人把項目管理定義成：對看得見和看不見的團隊進行有效管理以實現項目干系人所要求的項目目標[3]。他們認為項目團隊是能以任何一種或幾種方式對項目成功做出貢獻的所有人的集合。也就是說，凡是對項目有用的人，都是項目團隊成員。看得見的團隊，是顯性團隊；看不見的團隊，是隱性團隊。顯性團隊是正式組建的，具有一定的有形結構，成員具有正式的角色及相應的權責。隱性團隊則是自發形成的，依靠無形的、心理上的契約把成員聯系在一起。既然隱性團隊也是項目大團隊的一部分，項目大團隊的邊界就不會很清楚。盡管顯性團隊的成員是很明確的，但隱性團隊的成員卻不怎么說得清楚。

第二個方面，在項目生命周期的不同階段，主要項目干系人會發生變化，顯性團隊的成員也會發生變化。項目從啟動到收尾，各階段的工作重點差別很大，涉及的組織和個人也就差別很大，所以由主要項目干系人所組成的項目大團隊，也就會隨著時間的推移不斷變化。某個或某些項目干系人，在項目啟動和計劃階段是重要的，但在項目實施階段卻不一定是重要的。例如，房地產開發項目，城市規劃局在項目啟動和計劃階段，是一個關鍵的干系人，但在項目實施階段就相對不怎么重要了。

即便僅從顯性的項目團隊(核心團隊)來看，團隊成員也會不斷變化。特別是，如果項目的工期比較長，許多成員也許只需要在項目的某個特定階段工作。相應的工作做完了，他們就會離開項目。在項目生命周期的不同階段，新成員進來，老成員離開，是很常見的。可能只有少數成員能夠從項目的最開始做到最結束。團隊成員的頻繁變化，也決定了項目團隊的開放性。

4 多樣性

由于項目往往是跨專業、跨部門的，項目團隊通常具有多樣性，即：團隊成員來自不同的組織、部門或專業領域，背景差別比較大，許多人根本沒有在一起工作過。例如在土建工程項目上，就需要建筑師、工程師、會計師、行政管理人員等在一起工作。傳統的職能式團隊，則是由相同專業領域的人所組成的，相對來說，是單一性的團隊。當然，團隊的多樣性與單一性是相對的，取決于人們如何看待“多樣性”與“單一性”。過去，人們比較強調“物以類聚、人以群分”，強調相同的人在一起工作，這就是比較強調“單一性”。在這種傳統的觀念之下，人們喜歡盡量淡化相互之間的差異，而盡量強化相互之間的共同點。現在，隨著社會的發展，人們越來越意識到多樣性的好處，例如文化多樣性、生物多樣性強調在承認差異的基礎上達到和諧共處。項目管理特別強調項目團隊的多樣性，以便通過成員之間的互補來提高團隊績效。

多樣性的團隊，如果管理得好，可以通過成員之間的互補產生更大的團隊活力。不僅團隊成員的外在的多樣性(經歷、背景的差異)可以帶來團隊活力，內在的多樣性(個人性格的不同)也可以帶來團隊活力。例如，貝爾賓的團隊角色理論認為，團隊中需要各種不同的角色相互支持，才能使團隊活力最大化。在研究過程中，他曾經組織一些團隊比賽，要求各團隊完成同樣的工作任務。其中有一個團隊是專門組建的，專門挑選那些最聰明的人組成。其他的團隊則是隨機組建的，抽到誰，誰就加入團隊，沒有刻意去挑選人員。剛開始時，人們以為那個專門組建的團隊是最優秀的，會最先完成工作任務。但是結果卻相反，這個專門組建的團隊往往是最后完成任務的。他把這種現象總結為“阿波羅團隊綜合癥”。那個專門組建的團隊，就是單一性的團隊。每個成員都很強，都想要以自己為主，都想要說服別人按自己的方法做事，自然就耽誤很多時間。那些隨機組建的團隊，就具有較高的多樣性，成員之間的互補比較好。貝爾賓指出，一個好的團隊，需要各成員扮演不同的角色，如創造者(充滿想象力、創造力，能解決難題)、資源調查者(外向，熱情，善于溝通，善于從外界發現機會)、團隊工人(善于與別人合作)、執行者(埋頭苦干)、技術專家(精通某種專業技術)以及完成者(致力于按時完成任務)等。

當然，差異大的人在一起合作，也有困難，特別是在早期階段。由于相互之間差別較大，所以從感性上很容易出現“我不理解你的言行，你不理解我的言行”。這種困難就需要依靠理性去克服。在認識到多樣性的好處之后，人們應該有足夠的耐心，去忍受早期的磨合困難，盡量去理解別人的不同的言行，并使別人的言行與自己形成互補，提高合作的效率與效果。一旦度過了磨合期，差異大的人之間就可以合作得很好。

[1] 汪小金.汪博士解讀PMP考試(第2版)[M].北京:電子工業出版社,2009.

[2] (美)項目管理協會.項目管理知識體系指南(第4版)[S].北京:電子工業出版社,2009.

[3] Briner W., Hastings C.,Geddes M.Project Leadership (2nd ed.)[M].Aldershot:Gower Publishing,1996.

F270

A

1005-5800(2010)12(c)-087-02

汪小金(1962-)，男，浙江人，博士研究生，教授，主要從事項目管理研究。