論戰略性人力資源管理的可行性與執行力

西南財經大學公共管理學院 雒 晗

武漢大學經濟與管理學院 冉曼曼

論戰略性人力資源管理的可行性與執行力

西南財經大學公共管理學院 雒 晗

武漢大學經濟與管理學院 冉曼曼

知識經濟時代的到來，使企業改變了傳統的競爭方式，更加注重人員的知識性創造，為戰略性人力資源管理理念的發展奠定了基礎。本文通過對戰略性人力資源管理的初探，發現企業存在的問題，從而重點關注企業戰略人力資源管理的可行性和執行力并提出建議。

戰略性 人力資源管理 可行性 執行力

1 人力資源管理的戰略性

隨著知識經濟的興起，獲得經濟附加值擺脫了傳統的束縛，已經不再通過資本、勞動和材料的互動潛力的最大化來實現，而是通過國家經濟連續應用知識以改進和創新工作的流程、產品和服務來獲得。知識創新已經成為當今企業的核心競爭力，人作為知識創新的載體，也就是說智力資本相較于傳統物質資本來說已經在企業中占據關鍵地位。戰略人力資源管理是指組織追求的整體發展方向，系統性、整合性地將員工和組織聯系起來，通過人來達到目標的模式。人力資源戰略是組織戰略的重要組成部分，是不可或缺的。

戰略性人力資源管理的提出，映射出了全球日益競爭的事實。互聯網的使用帶來了技術和溝通上的革新，技術上的趨同、利益相關者不斷變化的需求和縮短的產品壽命周期正在改變競爭性情形的形態。為了適應這些全球性變化，更多復雜的管理工具和概念得到發掘。這些變化對公司的組織結構和流程產生了深遠的影響，特別是對組織中個人的角色和他們在組織中的相互關系方面。

戰略人力資源管理的基本宗旨是通過確保企業擁有良好技術、有責任感、有良好動機的員工，搭建良好的物質平臺激發員工的能力來獲得企業的競爭優勢。而戰略人力資源管理的基礎就是資源，企業員工是企業最大的資源，獲得、發展并留住員工則成為戰略人力資源管理的重點。讓員工擁有明確清晰的方向感，以便使企業和個人需求通過實施人力資源政策和項目得到滿足。柔性管理方式更加注重人員管理之間的人際關系，強調工作的安全性，以溝通和參與為主，這種方式正與戰略人力資源管理強調以人為本和可持續發展相匹配。隨著人力資源管理作用的顯著，地位隨之上升，許多國內外企業都引進戰略人力資源管理思維，下面就探討戰略人力資源管理的可行性以及執行力。

2 戰略人力資源管理體系的可行性分析

戰略人力資源管理是一個整體，它注重公司整體，強調需要做什么，必須以公司宏觀角度來審視以確保公司實現其戰略目標。戰略在表述的過程中往往是抽象的，所以它們必須以詳細計劃的形式表現出來，應該具有明確的目標以及可操作性。但是，要把戰略完全運用到行動中就不容易了。“戰略人力資源管理”這一術語在有些情況下已經被濫用了，有時它只是關于人力資源管理實踐的一些想法或一個短期的計劃。需要特別注意的是人力資源管理戰略不僅僅是一些人力資源政策、計劃，不只是人力資源管理部門偶然感到這些問題的重要性，零碎的創造活動是不能組成企業戰略的。

2.1 立足企業的內外條件與環境

人力資源管理戰略方法需要一個融合的方法，來取得整個人力資源過程中的水平化匹配、與公司目標和外部環境的人力資源戰略的垂直化匹配。戰略是人力資源管理的前提，戰略決策對企業的成功和行為產生重要和長遠的影響。

戰略人力資源管理在實踐中會碰到障礙，特別是戰略活動在實施中不了解企業需求的情況下，“老板是天上越飛越高的鳥，員工是地上越跑越累的驢”這種戰略與管理脫節的現象已經廣泛出現在企業。這就會導致人力資源戰略行動被看作是與企業業務無關甚至阻礙了生產率的提高。立足企業內部條件與外部環境是人力資源戰略管理首先要考慮的問題。企業內外的條件與環境是變化的，不同企業規模、行業不同的發展階段應該制定不同的戰略發展方向與目標。在確定企業戰略之初，應該進行嚴格的內外初期分析。初期分析應當包括業務需求、企業文化、內部及外部的環境。可以采用SWOT分析方法，來分析企業的優點和缺點，以及所面臨的機遇和挑戰，或采用PESTLE分析法，即分析政治、經濟、社會技術、法律和企業運作的環境。

2.2 建立戰略管理體系

戰略管理體系包括戰略的制定和規劃，然后將戰略的規劃付諸于管理實踐，最后通過實踐對戰略進行評價與反思這樣一個閉環系統。戰略管理體系還是一種動態的管理過程體系，它需要根據內外條件與環境的變化以及戰略執行結果的反饋信息等，重復進行新一輪的戰略管理過程體系。

戰略管理體系的建立和完善是公司戰略綜合能力提高的集中體現，是公司戰略成功的最根本保證。戰略的計劃到實施要注重與高層經理、一線管理人員、工會進行溝通，通過他們與普通員工的工作再獲得員工的支持。這不僅僅是一種行動上的交流，更是思想上的溝通，有關的部門當事方應該參與戰略計劃的制定。此外，規劃的制定還要對潛在障礙進行評估，排除公司內外的敵對、冷漠，資源才能夠進行最大限度的利用。進入戰略實施階段，應該明確每一階段的任務以及行動計劃、所需要的各種資源、提出來的各種計劃，比如說交流咨詢、參與和培訓、項目管理的各種安排。在具體項目管理上，還需要有參考行動或者項目計劃，項目的監控體系以及突發事件的處理程序等。最后部分的戰略評估與反思的作用就是檢測原戰略計劃的缺陷，根據實際情況對原計劃加以修正，重新制定戰略規劃。后續工作可以通過各級談話了解團隊進展情況，或者實施員工態度調查來進行，通過評估指出行動的方向方法。

3 戰略人力資源管理執行力分析

戰略人力資源管理的執行就是要實現企業戰略的整合與插入，切實落到實處。從前文可以看到，戰略管理分為三個過程，戰略得到有效執行，并不是盲目按圖索驥執行，而是要在執行過程中時刻避免公司上下層溝通不暢、員工不明白為何這樣做的現象出現。建立合理有效的戰略執行流程不失為一種解決方法。戰略執行作為戰略管理最重要的一環，也是最難得到有效貫徹的一環。通過構建或優化流程，尤其是企業的核心業務流程，將戰略一步步的分解到具體的流程和業務中，讓員工在流程中感受到公司的戰略指導性作用，從而促進企業戰略的達成。

3.1 優化人力資源管理各個系統的執行流程

人力資源管理系統是一個互相聯系互相影響的有機系統，在戰略人力資源管理中人始終是企業最重要的戰略資源。站在企業人力資源角度來說，應該考慮需要什么樣的人才，怎樣吸引、提高和留住這些人才。那么實踐中，企業應該按照人力資源管理的流程，著實根據自身的需求以及能力建立科學的、可操作性強的、有利于企業戰略目標實現的人力資源管理體系，從員工的招聘甑選體系、培訓體系、績效考核體系到薪酬激勵體系。

人力資源招聘甑選過程的總體目標是以最小的成本獲得滿足企業經營和人力資源戰略所需要具備的一定數量的人員。招聘甑選主要分為三個階段，首先要明確招聘要求即根據企業戰略目標所制定的戰略計劃所需要的工作崗位描述，明確需要人員的條件以及決定雇傭的條件；其次要吸引應聘者，總結和評估應聘者應該是采用內部招聘還是外部招聘，廣泛收集應聘者的求職信息。與競爭對手比較，分析企業自身的優勢和劣勢，看看能為應聘者提供什么能滿足應聘者的需求；最后就是選拔應聘者，應聘者的甑選與人力資源管理戰略的宗旨是一致的，可利用傳統的面試法、評估中心法和考核法。目前，中國大多數企業采用的是面試法另加一些考核作為補充，很少用到評估中心法。總之，在招聘甑選中要注意人員與企業要求的匹配性以及人員應該滿足工作崗位的特殊需求。

戰略性培訓更強調與組織的使命、核心價值觀、愿景與戰略等協調一致，要求管理者樹立全局和整體的觀念，在了解組織運作原理和各部門的關系基礎上，利用培訓的手段提高員工與組織使命及戰略要求相一致的能力，以順利貫徹落實企業的戰略目標。不同的企業戰略有不同培訓戰略。波特將企業的戰略分為成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略三種，針對三種不同情況，低成本戰略以低成本為核心，那么人力資源策略就應該強調資源的取得利用等環節的有效性從而降低成本。差異化戰略是以產品或服務的優質而取勝，與之匹配的人力資源策略就要突出創新性和彈性；而集中化戰略則是成本領先和差異化戰略的結合。

戰略性績效考核體系順應了戰略性人力資源管理的發展，在一個知識經濟日益興起的變革時代，人力資源在管理實踐中的地位越發突出，而在人力資源眾多模塊中，對員工績效的衡量、評價和管理又備受關注。縱觀績效管理理論的發展，它的評價范圍在橫向上不斷擴展，從單純的財務指標擴展到全面地考察企業。在縱向中也不斷上升，關注經營功能，從單純的人事測評工具上升到承接組織戰略的戰略性績效管理工具。從表現性評價、目標管理、標桿管理到關鍵績效指標和平衡計分卡，績效管理工具與技術隨著管理理論的提升也發生著巨大的變化，不斷擴充壯大績效管理，為戰略性人力資源管理提供核心技術支持。

戰略性薪酬管理的提出揭示了我國許多企業的薪酬管理病，很多企業都是就薪酬而談薪酬，依舊停留在傳統人事管理基礎上，盡管企業花了很大心思在薪酬上但收效甚微。其中有一個重要原因是企業沒有從總體戰略和人力資源管理戰略出發，缺乏戰略的眼光，僅僅把薪酬發放當作一種目的，沒有充分利用薪酬的激勵性。戰略性薪酬就是根據企業戰略目標作出一系列戰略性薪酬決策，利用薪酬幫助組織贏得競爭優勢立于不敗之地。

3.2 構建學習型企業文化和組織

戰略性人力資源管理是動態的，對外界環境有很強的適應力，這種靈活性動態的特質同時也對企業的文化提出進一步要求。構建學習型文化是建立和運營可持續發展組織的必要條件，倡導學習型文化搭建學習型組織，為雇員學習創造便利條件，激勵雇員既獲得新知識和技能，又得到在這個領域學習和解決問題的技能，以形成未來的學習能力。在總體環境中給員工營造一種積極向上的學習氛圍，讓每位員工具備高水平的學習能力夯實企業基礎以適應外部環境的變化。在構建學習型企業文化和組織時已經強調了人力資源管理也是一個與學習和開發相關的領域。在人力資源戰略管理實施過程當中，以學習為導向更加強調長期的戰略關注，不僅個人要學習，群體以及組織層都要學習。在構建學習型文化以及組織時，招聘、誘導和初級培訓是能夠幫助塑造工作場所文化的，進一步的凝聚能夠通過財務或者非財務的激勵和開發體系得到加強。組織文化是可以管理的，通過研究表明，這種管理也是十分困難的。那么，這也需要更多理論指導和實踐結合起來，突破難關，同時也為戰略人力資源管理的宏觀內部環境與氛圍提出更高的要求。

[1] (英)邁克爾·阿姆斯特朗,張曉萍,何昌邑等譯.戰略化人力資源基礎[M].北京:華夏出版社,2004.

[2] (英)羅斯瑪麗·哈里森,(荷)約瑟夫·凱塞爾.知識經濟時代人力資源開發(周金泉譯)[M].北京:經濟管理出版社,2004.

[3] 魏明.論戰略人力資源管理[J].重慶商學院學報,2002,(6).

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1005-5800(2010)12(c)-074-02