零售企業的供應鏈管理戰略分析

海南大學三亞學院 趙 勇

零售企業的供應鏈管理戰略分析

海南大學三亞學院 趙 勇

由于我國的供應鏈管理起步較晚，在當今市場競爭日益激烈的環境下，我國零售企業供應鏈受市場環境的影響，企業運作模式管理面臨預見性缺乏、計劃不準確、庫存量大、市場反應速度緩慢、供應鏈網絡設計不合理等相關困難，而我國的零售行業也存在巨大的發展空間，因此，探析我國零售企業的供應鏈管理策略十分必要。

零售企業 供給鏈 盈利 營業額 競爭力

1 我國零售企業的特點

隨著經濟實力的不斷增強，我國的零售行業近年來發展迅猛，但較發達國家同行業水平而言，目前我國零售企業仍然處于發展階段，主要表現在經營方式單一、供應鏈單一、管理欠缺等方面，概括我國零售企業特點如下：

1.1 大型零售企業持續快速增長

據統計，從2001年至今，我國零售行業的營業額都保持較高、較快的增長。零售行業市場蓬勃發展，銷售額及其利潤都相當可觀。

1.2 市場集中度進一步提高

分析我國零售行業的營業額及市場份額可得出，市場集中度在逐年升高。混合經營優勢明顯，品牌專賣的發展勢頭凸現。據相關報道顯示：全國百強企業中，2004年混合經營的零售企業為39家，銷售額高達2,729億元，占百強零售企業銷售額的49.6%；2005年企業數量增加到42家，銷售額為3,829.5億元，占百強零售企業銷售額的50.82%。近年來，混合經營優勢依然明顯，零售專賣企業也異軍突起，如國美、蘇寧等零售行業。

1.3 外資零售企業發展活躍

隨著我國消費能力的逐步增強，外資零售企業越來越多地涌入我國，外國的地零售企業帶來先進的經營模式、管理理念的同時改變并影響了我國的消費環境，對我國零售企業造成不小壓力。

1.4 零售企業并購重組明顯增多

為了增加自身的競爭力，我國的零售企業近年來不僅迅速擴大本企業的規模，而且越來越多的企業側重并購重組等擴張方式。此種方法能夠使收購企業的規模及競爭力迅速擴大。如：2006年國美以52.68億港幣收購永樂電器，在收購的同一年，國美的全國門店總數迅速擴大到原來的2倍，總數達820家，成為全國零售營業額最大的企業。 為了有效提高我國零售行業的競爭力與盈利能力，需要對企業的供應鏈進行加強管理。

2 加強我國供應鏈管理的相關策略分析

隨著我國零售行業的競爭日益激烈，零售企業之間的競爭已經演變為企業供應鏈之間的競爭，縱觀國外發展較好的零售企業，沃爾瑪、麥德龍、7-11等無疑都是在供應鏈中取得了突出成績，因此，借鑒其成功經驗，我國的零售企業只有盡快完善供應鏈的管理，才能在激烈的市場競爭中站穩腳步謀取發展。供應鏈是企業的核心，它是通過物流、現金流、信息等將原材料供應商、產品加工商、經營商及消費者組成的供應鏈。因此，對我國零售市場的供應鏈的管理分析如下：

2.1 有關供應鏈

供應鏈主要有物流及商流兩大功能，所謂的物流功能是指用最低廉的原材料經過各個環節加工成產品；而商流功能指勘查市場后對市場作出的迅速反映，從而確保產品能夠及時銷售。通常供應鏈是通過物流功能與商流功能相互權衡的，兩者可反映零售企業對市場的反應能力及效率，在零售市場競爭日益激烈的今天，好的供應鏈需要在較短的時間內反應市場的變化，并用最新的市場信息指導生產、加工以及即使調整企業的銷售商品等。同時，供應鏈的反應能力可以通過供給鏈完成如下任務的能力及時間度量，任務如：能否及時對變化的需求做出反應？能否為市場發現、提供創新產品？能否不斷收集顧客信息、不斷提升企業的服務質量？由于市場的需求不斷變化，產品的生命周期越來越短等相關因素，需要供應鏈保持較高的市場反應能力，從而及時調整生產計劃，使所銷售的產品符合市場的需求。

2.2 零售企業供應鏈的管理戰略

2.2.1 識別零售企業所經營商品的市場需求

零售企業須加強從商品的生產周期、需求分析、替代商品的數量種類等管理。商品分為功能性商品及創新性商品，通常功能性商品的生命周期較長，且種類較多，進入市場的周期較長且利潤較低，而創新性商品的生命周期較短，替代品較多，客戶群較明確，利潤較功能性商品高。不同屬性商品的市場需求各不相同，因此需加強及提高識別市場的能力。

2.2.2 對零售商品實施類別治理

將零售商品按類別治理，即以某一商品類別為一個單位進行治理，從而能夠滿足消費需求，實現較高的盈利目標。具體的做法為零售企業將所有商品按相同的類別歸類，衡量商品的收益能力，在此基礎上綜合考慮企業的庫存量及商品展示等，對所有商品實施類別治理從而提高企業對客戶的服務質量，力爭實現整體收益最大化。

2.2.3 根據商品的不同類別采取對應的供應鏈策略

由于功能性產品的盈利性較低，產品銷量較大，針對功能性商品需降低商品的物流成本，實施效率型供給鏈，從而提高商品的供給效率。用現代化的信息技術與商品供給商及制造商建立及時反饋通道，零售企業的賣場可利用POS系統從而時時反饋商品的銷售情況，以及對商品銷售趨勢的預測可以指導企業的采購物品及數量。由于利用現代化的信息技術可以基本達到銷售與物流的及時運轉，能夠最大限度地減少商品流通環節種種延誤現象的發生。而對于創新型商品則需采用反應型供給鏈，從滿足部分客戶的需求出發與供應鏈的各個環節建立合作關系，利用電子技術實現各個環節的分工合作及信息共享，從而達到縮短商品的生產周期實現小批量、多品種創新產品的入市。

2.2.4 供應商管理策略

傳統的供應商和制造商之間是對手關系，制造商通常采取多途徑的采購方式，即同時向許多家供應商商討購貨意向，然后眾多供應商為達成合作，展開激烈的價格競爭，采購方從中挑選一家或多家價格合適的供應商合作。此市場行為所帶來的種種弊端，如：制造商與供應商之間缺乏廣泛深入的溝通，制造商為減少原材料的購買成本會從多個供應商中選擇少數的幾家公司合作，且合作關系不穩定，合作周期較短，此種情況給供應鏈帶來不少風險，其次，傳統的合作模式導致反應市場需求能力降低，直接影響到零售企業的經營。零售企業需全局考慮，與供應商建立長期、穩定的合作關系，提高零售企業對市場需求的反應能力，提升供應鏈的敏捷性。實驗證明，提示供應鏈的敏捷性需從以下下幾點入手：(1)合理選擇供應商，供應商的數量要少但是精，以能否準時交貨、產品質量等相關因素，而非單純的價格作為選擇供應商的標準；(2)實現合作伙伴間的信息高度共享。即供應鏈要將與自己有關產品的需求、觀察、預測、進展等信息及時反饋；(3)合作雙方進行全方位、多層次的合作，從而能夠共同解決供應鏈環節中出現的任何問題。做到以上三點不僅可以縮短產品的開發、生產、交付時間，而且可有效降低成本，提高消費者的滿意度。

2.2.5 簡化管理策略

企業的發展和市場的完善增加了企業供應鏈的復雜程度，降低了市場反應鏈的敏捷性，其原因概括為：(1)零售產品或品牌的擴散；(2)陳舊的組織結構及管理策略。減少產品因素所帶來復雜程度需要產品的銷售人員、設計人員、分析人員、制造人員等共同溝通從而生產出價廉物美的產品。傳統的企業組織是建立在勞動分工及職能專業化的基礎上組織內部各部門的，傳統的組織形式適用于市場需求較穩定、產品無銷售障礙問題的市場環境，然而，市場的需求變化成多樣化，一個項目被這種體制分解的支離破碎，而且各部分的工作不能很好地銜接，這種組織結構及業務流程已經表現出了種種不適應性，不僅耗費了大量的時間，增加了生產、經營成本。供應鏈的簡單管理化策略不僅僅是對原有的管理程序進行簡單的修補，而是徹底打破陳舊的組織結構及管理方式，減少供應鏈環節的不必要、無價值的活動，提高供應鏈的敏捷性。簡化管理策略后的供應鏈力爭能夠做到：供應商不再被動地等待零售企業的訂單，而是積極主動地通過各種途徑了解企業的需求，然后主動投入設計與生產環節。此簡化的流程下極大地節省了時間，提高了工作效率。

3 結語

面對當今需求復雜的市場環境，企業間的競爭由原來的價格競爭轉變為供應鏈的敏捷性競爭，觀察市場得出，只有靈活地將組織結構簡化、引入先進的生產技術及整合一批高素質人才于一體，實施由敏捷化供應鏈支配的市場戰略的零售企業才能在激烈的競爭中從容應對各種需求，獲得較強的競爭力。

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