論集成化財務管理模式在商貿企業中的運用

南京信息工程大學 張芝和

論集成化財務管理模式在商貿企業中的運用

南京信息工程大學 張芝和

作為進行商業零售的企業，商貿企業在發展過程中規模逐漸增大，部分發展較好的會形成企業集團的形式。本文主要以大型商貿企業或者商貿企業集團為研究對象，探討集成化財務管理模式在其運營過程中的運用情況。本文首先對集成化財務管理模式的內涵和外延加以概述，然后分析了集成化財務管理模式運用于商貿企業的前提條件，最后對集成化財務管理模式運用于商貿企業的具體步驟進行了設計。

商貿企業 集成化財務管理 模式設計

商貿企業有其自身固有的發展特點，由于它以商業零售為主要業務，因此隨著發展壯大，往往會出現類似企業集團的發展模式。以單一企業為服務對象的通常財務管理模式已經不能適應大型商貿企業或者企業集團發展的需要，鑒于此，本文主要對在商貿企業中應用集成化財務管理模式進行了探討。下文首先對集成化財務管理模式的內涵和外延加以概述，然后分析了集成化財務管理模式運用于商貿企業的前提條件，最后對集成化財務管理模式運用于商貿企業的具體步驟進行了設計。

1 集成化財務管理模式的內涵與外延

集成化財務管理模式是指以計算機網絡技術為依托，實時收集和處理各種財務管理信息，在實現企業物流、資金流、信息流融合的前提下集成財務管理的業務流程，最終為提高企業的生產效益、組織柔性及應變能力等而服務。作為一種新型的財務管理模式，集成化財務管理模式適應產品個性化、組織扁平化、生產柔性化的市場發展要求，同時為大型商貿企業或者企業集團正確處理集權與分權的關系提供了準繩。相對于傳統的財務管理模式，集成化財務管理模式最大的不同在于其利用現代網絡技術將業務管理融入企業財務管理，實現財務信息的在線管理、遠程管理和動態管理，實現財務管理的事前計劃、事中控制和事后反饋的科學流程管理。

這種新型財務管理模式的特點主要體現在以下四點：

第一，管理的集成化。這是此種財務管理模式最主要的特征，且集成化不僅體現在財務信息方面，還涉及研發、生產、銷售及采購等各個領域，是以企業供應鏈管理為線索的集成；第二，管理的直接性。網絡技術的應用使得遠程管理成為可能，因此傳統財務管理模式中繁雜的中間環節能夠消除，有助于高層管理者直接對基層員工的管理；第三，管理的實時性。借助網絡收集財務信息具有動態、實時的特征，所以管理層可以在線實時獲知當前企業財務狀況，為其各種決策提供可靠依據。同時，管理層決策又可以經由網絡得到有效、及時的貫徹實施，減少財務管理過程的時滯；第四，管理的靈活性。鑒于財務管理的實時性及信息容量的大幅度拓展，商貿企業總部能夠依照可靠信息靈活控制各分公司或者子公司的業務發展情況，實現集權與分權的靈活調整。

2 在商貿企業中運用集成化財務管理模式的前提條件

根據上述對集成化財務管理模式內涵與外延的闡述，商貿企業運用集成化財務管理模式應以一定的前提條件為基礎。在實務操作中，主要分為硬件條件和軟件條件兩個方面：首先，硬件條件是指商貿企業在計算機網絡技術應用方面的配套應該能夠滿足實施集成化財務管理模式的需要；其次，軟件條件主要是指商貿企業在采取部分措施之后的企業流程再造，包括觀念、管理流程以及組織結構再造，具體來講：

一是觀念再造。上文已經指出集成化財務管理模式與傳統財務管理模式的區別，但是應該強調的一點是傳統財務管理模式重視核算管理，這種理念已經貫徹到企業員工和管理者心中，所以要想達到集成化財務管理模式的實施效果，就必須對商貿企業的各級層員工進行觀念上的再造，引導其轉變以往的基本觀念，運用創造性思維重塑企業文化氛圍。從具體措施上來講，商貿企業可以對針對此為員工組織相關培訓，幫助其在思想上接受新的管理理念和管理模式。

二是管理流程再造。按照職能部分劃分的業務流程是工業社會發展的主要特征，這樣一來各職能部門的工作便較為有效，但是整個組織流程的運作效率較為低下。雖然財務管理涉及企業活動的各個方面，但是傳統財務管理模式僅限于對財務收支的管理，很少涉及其他業務活動。因此，要適應集成化財務管理模式的需要就必需要對傳統的企業管理流程進行重組再造。具體來講，首先要打破商貿企業內部職能部門的門檻，建立以工作流程為線索的流程型群體，實現業務、財務一體化管理；其次要以供應鏈為準繩再造企業內部業務流程，實現公司由購買原料到為顧客提供有價值產品和服務一組業務活動的集成，以消除供應鏈中非必要的中間環節，實現企業內部財務管理與整條供應鏈的契合。

三是組織結構再造。商貿企業必需進行組織結構的再造以適應管理流程的再造。在大型商貿企業或者企業集團中，財務管理組織設置一定要全面，不僅公司總部需要設置財務管理組織，而且各個子公司、分公司及非子公司性質的成員企業也應該依照具體情況設置專門的財務管理組織機構。在集成化財務管理模式運用中，可以將公司總部及各分、子公司集于一體，實現對整個企業全面、統一的財務管理。

3 商貿企業運用集成化財務管理模式的具體設計

在滿足了基本前提條件之后，商貿企業如何將財務管理的內容落實到各級組織之中，并實現各層相關利益主體在權、利、責方面的相互制約與權衡，是集成化財務管理模式具體設計的主要目標。其中，在整個模式設計過程中，最為關鍵的是商貿企業財權的分配及其在網絡財務軟件中的實現。

第一，對商貿企業的投資決策權進行統一的規劃。公司總部作為主要的投資主體，具有決定重大投資決策的權力，子公司或分公司對與子公司資本成一定比例的投資項目享有決策的權力。為了實現對投資決策的統一化管理，商貿企業可以經由網絡設計在線投資決策管理中心，或者在企業內部局域網上設置以投資為主要內容的網站，并對用戶管理、權限管理等進行系數設置，對下屬單位的操作權限及操作范圍加以界定。這種方式有助于實現對投資決策和投資情況的實時控制，并可以采用對應的評價指標來評估投資項目，為集成化財務管理的實施提供支撐。

第二，制度一套規范、有效的融資決策管理制度及體系。與上述對外投資管理方式類似，在商貿企業內部局域網上設立融資中心的專門性網站，并依照籌資權構建融資審批體系，界定總部及下屬企業所具備的權限的范圍。對于限額以外的、已經投資中心審批的項目，在限額內的項目所需資金可以通過內部投資或者內部貸款的方式解決。

第三，保障商貿企業資金的有效流動，因此集成化財務管理模式應該保障資金調控的權力得以有效分配。在資金的高效流動為目標，商貿企業應該根據自身的運作特點來設置資金調控權，實現內部資金的系統化地流轉，且根據成員企業的特點采用有所差別的模式。對于緊密層的企業，建議構建銀企合作為基礎的虛擬結算中心，即以商業銀行結算業務為依托構建虛擬的結算中心模式，將商貿企業剛性的財務權限管理、內部資金結算、內部資金拆借等統一交給商業銀行代理。對于緊密層以外的企業，則可以成立資金部等部門來統一規劃。

第四，明確收入分配權。對于全資子公司的可分配利潤，原則上應該由母公司統一調度和管理，但是基于子公司可持續發展的角度和激勵角度，應該給予子公司一定比例的利潤資金留成。董事會制定全資子公司的收益分配方案后上報母公司，經批準后實施；董事會制定控股、參股和非子公司性成員企業的收益分配方案，然后上報公司的股東大會審議通過后予以實施。

第五，明確預算管理權限。在集成化財務管理模式下，建立全面的預算制度。首先應該明確預算對象，確定預算單位的級別，并在企業內部局域網上構建預算管理中心網站；其次是明確預算內容，即企業本部以現金預算、費用預算為主，下屬成員企業預算實施現金流量、費用、銷售、生產等的全面預算管理；再次是明確規范的預算程序。做好預算的編制、審核、控制、跟蹤及調整，明確預算管理期限及責任。

綜上所述，集成化財務管理模式是一種新型的財務管理模式，其所具備的四個特點與商貿企業所需財務管理模式具有吻合性。因此，大型商貿企業或者企業集團在滿足實施集成化財務管理模式所需的前提條件下，可以結合自身發展實際、借鑒本文所提出的具體設計內容，有計劃、有步驟地實施集成化財務管理模式。

[1] 朱國梁.成長型大型國有商貿企業投融資戰略研究[J].鐵路采購與物流,2009,(3):39～41.

[2] 張震.集成化財務管理模式的實施與評價[J].商業會計,2008,(24): 49～50.

[3] 楊小雙.實現集成化財務管理的保障措施[J].知識經濟,2009,(7): 69～69.

F275

A

1005-5800(2010)11(b)-114-02

張芝和，男，南京信息工程大學副教授，學士。