家族企業生命周期初級階段企業文化與可持續發展

華僑大學工商管理學院 田建春

家族企業生命周期初級階段企業文化與可持續發展

華僑大學工商管理學院 田建春

家族企業是各國企業群體中數量最龐大的，但由于家族企業文化構造方面的缺陷，阻礙了家族企業的可持續發展。本文就家族企業發展最艱難的初級階段作為研究對象，針對其生命周期初級階段企業文化中存在的普遍性的問題提出了相應對策和建議。

家族企業 企業文化 可持續發展

1 問題的提出

家族企業有著巨大的存在價值和優勢。家族企業在世界各國經濟活動中占據著舉足輕重的地位。在中國，30多年的改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的民營企業大軍，它們中絕大多是家族企業，如方太集團、格蘭士集團等，它們隨著經濟的發展逐步發展壯大，已經成為我國經濟的一個重要組成部分。制度經濟學認為，企業無非是節約市場交易費用的一種經濟組織，企業形式無所謂優劣，關鍵看它在市場競爭中管理交易成本的高低，只要家族企業有利于為降低交易費用而付出的“組織費用”和“制度成本”，那就合理。家族企業的問題可歸納為：

1.1 持續時間偏短

國外資料顯示，只有十分之三的家族企業能夠生存到第二代，而只有十分之一能夠生存到第三代。平均壽命為24年，正好與創業者與企業維持關系的時間一致。中國的家族企業也面臨著同樣的困惑，家族企業平均壽命只有3.6年。

1.2 家長式管理

家族企業的最大問題是所有權和經營權沒有分開，家族企業常常是主管的“辦事邏輯”高于“管理原則”， 常常把家族和企業混為一談，把企業主的角色和個人角色同一化，往往導致用人不公平，難以吸收優秀專家進入企業；對接班人寵愛失教，直接影響企業可持續發展；家族企業內部紛爭也常使企業分裂而受挫；主管的家長式作風有時也對企業構成傷害；華人企業中，創業者家屬往往對企業權力的掌握到了迷戀的程度，即使是上市公司，家族控制的情況也很嚴重，通常這些家族不愿意讓自己的持股低于35%到40%。

1.3 接班人培養問題

進入新世紀，全球43%的家族企業都面臨老一輩創業者或守業者對下一代的權利交接問題，全球性的家族企業“接班時代”已經到來。同樣我國的家族企業也進入了一個新老交替的敏感、動蕩時期。事實上，企業的領袖人物突然發生變故時，繼任者通常會面臨許多問題，而繼任者是否經歷了有計劃的培養成為企業平穩過度的關鍵。

2 家族企業的文化特征

有人說，“大企業靠文化，小企業靠權力”，兩種說法都有其合理性在內，我國的家族企業靠的是權利與文化的結合。家族企業作為一個特殊的企業組織形式，也有其獨特的企業文化。綜觀海內外華人家族企業的文化特征主要有：

2.1 “家本位”群體精神

家是中國人的生活重心，中國人的群體精神具有典型的家族文化特征，儒家的治國之道，就是強調君王應當像“家長”關心家族成員一樣關心自己的子民。在家要父慈子孝，在地方任職叫“父母官”，一切都要遵守倫理秩序，所以便形成了中國人觀念中的“家本位”的思想。

2.2 家族世襲制

由于長期的專制統治，形成了中國人特別嚴重的內耗特點和防范心理，但它也強化了中國人的家族意識，迫使人們從內尋求支援，以血緣關系為最基本的紐帶，滲透到家族資本的運作特征中去。中國人在本土以血緣為紐帶抗拒天災人禍，而在國外，上無片瓦，下難立足，就只能以血緣紐帶求生存發展，由此形成了家族世襲管理的模式。

2.3 家族企業文化的優缺點

家族企業文化的優點可總結為，首先，家族成員具有自我犧牲精神，尤其是在創業階段，家庭成員向心力強，相互之間信任感很強，幾乎不存在任何委托代理關系所產生的監督成本和代理成本的問題，促成企業在發展初期迅速成長；再次，家族企業愿意犧牲眼前的利益，而以長期的發展目標為重。成員間有同一的價值觀，對如何經營企業有一致的看法。最后，家族企業的經營權與管理權的合一，使公司的經營管理理念和目標政策具有一貫性。

但是家族企業文化也有致命的缺點：第一，家族是一個狹隘的群體觀念，家族成員的價值判斷與效忠的對象并非整個公司，而是其家族利益，兩者之間并非完全協調一致的，所以會出現公司的整體利益與家族的利益相沖突；第二，家族成員眾多，關系復雜；第三，過于濫用親戚，家族企業的人事有兩套標準，一種適用于非家族成員，一種則只用于親戚，非家族成員受到排擠，會使非家族人才流失；第四，家族企業是由創業者一手創辦的，企業主時常被看作是全能者，導致他們常常獨斷專行，不容他人否認他的權威，這對企業的穩健發展常有不良的影響。家族企業的缺點導致了企業文化構造方面的問題，使得企業很難形成“以人為本”的企業文化以及建立在這種文化基礎上的企業持續發展的能力。

3 企業生命周期各階段家族企業文化特點及其改善對策

中國有“富不過三代”的民諺，歐洲有“三代人木屐傳木屐”的傳說，南美有“做生意的老子，花花公子的兒子，要飯的孫子”的諷喻。1978年改革開放以來在中國崛起的一批新興家族企業，經歷了大約10年的飛速發展時期，到90年代大多數銷聲匿跡；而在90年代成長起來的企業，到90年代末大多數也已日薄西山。然而也有一些家族企業度過了這一危險期，存活了下來，取得了巨大的發展，有些成為上市公司。這種狀況說明了中國家族企業有一個10年左右的“壽命危險期”。上述得以存活下來的企業都分布在不同的行業，不同的行業各有不同的行業特征，而家族企業文化也影響著企業的生存發展，影響企業可持續發展的因素是多方面的，而企業文化則是其中重要因素之一。

美國管理思想家伊查克·艾迪思把企業生命周期形象地比作人的成長與老化，認為企業的生命周期包括三個階段十個時期，分別是：成長階段，包括孕育期、嬰兒期、學步期、青春期；成熟階段，包括盛年期、穩定期；老化階段，包括貴族期、內耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每個階段的特點都非常鮮明，并且都面臨著死亡的威脅。要使企業順利度過危機四伏的嬰兒期、學步期和青春期以適應現代市場的需要，就必須找出阻礙家族企業發展的企業文化的本質原因以及相對應的措施，這樣才能使企業在形成“以人為本”的企業文化基礎上實現可持續發展。所以本文主要分析家族企業初期的幾個階段可能面對的企業文化問題導致的風險及其防范手段。

3.1 嬰兒期

凡是希望創辦企業的人都擁有雄心勃勃的創業計劃。這個計劃階段通常稱為企業的“孕育期”，但是孕育期創業者的的想法如果無法付諸實踐，想法流產，則孕育期就結束了。一旦創業者對未來的風險作出承諾，一個企業就誕生了，企業進入嬰兒期。此時企業的主要問題是缺乏規章制度，創始人在經營管理上大權獨攬，唱“獨角戲”，也就是我們在本文1.2里提到的種種問題，此時創業者往往根據危機進行管理。嬰兒期企業文化的障礙主要表現為權力核心主義。當企業發展到一定程度之后，創立者的知識、心理及能力準備不足，往往在核心素質上出現瓶頸，更由于這種能力只有一人或者少數人才擁有，不易復制，從而限制了企業的發展速度，而現在是一個速度至上的時代。所以家族企業比非家族企業更容易產生決策失誤。而且單一領導事無巨小均由創始人拍板，分散了領導者的精力，還打擊和削弱了員工的工作積極性，使企業缺乏靈活性。

對于嬰兒期的種種文化障礙，創業者應該盡快建立各種規章制度，使得每項工作行為都有章可循，并身體力行，言出必行；其次，領導者要注意與下屬成員進行感情溝通，在家族企業中，感情的聯系比其他形式的企業來的更加有效，在建立了相互信任的感情基礎后，領導者可以適當地委任管理者，委任有才能的下屬對企業中非重大問題進行決策，這樣，企業主既可集中精力于企業的重大問題，又可以刺激下屬員工的工作積極性。

3.2 學步期

渡過了“牙牙學語”的嬰兒期，進入了“蹣跚學步”的學步期，學步期是企業迅速發展的階段，其文化特點是：創始人這時相信他們做什么都是對的，他們更愿意按照人而不是能力來組織企業，企業仍然以家族成員為主體，缺乏一種科學化的授權體系。由于在嬰兒期取得了一些成果，領導者“自以為是”的思想膨脹到了頂點，不喜歡聽別人的勸告；其次，領導者更主張“人治”而不是“法治”，按照自己的經驗和意愿處理企業的管理、人力資源等問題；最后，由于中國傳統的“家本位”思想，此時企業管理層中絕大多數是家族成員，關系錯綜復雜，對待同一情況采取多重標準，采取“對人不對事”的做法。學步期企業容易掉入“創始人家族陷阱”。

學步期家族成員深深滲透到企業的每個部門，原因主要有二：一是家族利益集團維護自身的本能反應，本能地認為家族成員擔任管理人員能讓人充分信任；二是害怕天長日久家族外成員掌握企業實際控制權，在公司形成一些大的管理力量，進而操縱公司。但是這些皆為誤解，家族成員并不一定就能更忠誠于家族利益，“傻子瓜子”集團的父子沖突和四川希望集團的“分家”足以證明這一點；再者，家族外成員并非家族利益的敵人，有時候更是家族利益之友，像《三國演義》中，劉備三分天下，并非只靠劉關張趙，更重要的是靠諸葛亮等職業專家與外人。

3.3 青春期

青春期是企業成長最快的階段，此階段家族企業需要更多的人才，創始人要雇請職業管理人員并逐步實現授權管理、制度化和規范化管理。青春期的家族企業屬于“叛逆期”，企業要經歷格局的重新調整，權力的新舊交接，創始人開始考慮接班人的問題，此時他們仍然占有企業絕大部分的股權和坐穩最高管理層的職位，“世襲制”的想法會促使創始人考慮更多的是如何把職位傳給下一代，不論其繼承人是否具備令企業持續發展的能力，只要能夠保證企業經營者來源的純粹性，他們寧愿把企業的持續發展的問題放在更次要的位置。青春期對企業創始人是個極大的考驗，家族企業產權結構可能會改變，股權出現多元化或社會化，創始人逐漸從管理層淡化，經營工作逐步由職業經理人承擔。創始人、管理層和董事會之間、家族成員之間以及老人和新人之間沖突不斷。青春期企業格局如果得不到調整，各種矛盾激化，所面臨的風險是早衰、死亡等各種威脅。例如有的家族企業，在創業者離去前將企業當作遺產平分給子女，如此下去，到了第三代那里，可能已經被重新分割成若干小作坊了。即使只有一個后代，也很難保證其經營管理才能必然是優秀的。

如果企業沒有系統的繼任計劃，很難在短時間內在內部找到合適的人選，在企業內部臨時選拔的機制是企業處理接班人問題的下策，而有計劃地在內部培養接班人是面對突發事件時的上策。可以實現權力的順利交接，企業平穩過度，企業的發展不會受到太大的影響。從接班的類型，可以分為：子承父業型和引進型。從各個家族企業不同的交接方式，可以體現出各自不同的企業文化。

有很多創業者總是喜歡強調他們3萬元起家或白手起家之類的創業故事，但時代變遷，他們初始的創業成功除了有自身的能力之外還有歷史機遇等因素的存在，當子女接班之后，由于經驗與威信方面暫時的空缺，創始人可以采取垂簾聽政、顧問扶送等方式進行過度。創始人的素質幾乎是不可拷貝的，此時新接班人需要得到老者的提攜幫助，此外，他們還應該通過實際行動來建立威信，盡快解除周圍的質疑。在培養了權威之后，新接班人應該進行團隊再造，重新調整企業格局，以適應市場的發展，新領導人應該代表企業的新權力模式，同時舊的企業文化在此時也應受到相當程度的重申和調整。

引進職業經理人：當家族企業內部沒有足夠的人才可供選拔的時候，創始人應該使用“引入型”的方式。首先可以從企業內部選拔，讓企業內部資深的員工任企業總經理的角色，由其接手管理企業內部運作，相對于“世襲制”的接班人，資深的企業內部員工更加了解企業。除此之外，企業還可以引入外部職業經理人。

總而言之，企業成長初期幾個階段的企業文化決定著企業發展的方向和速度，企業度過了青春期，就可以進入盛年期和穩定期，這是企業生命周期中最理想的狀態。在這一階段的企業得以擺脫創始人的影響而再獲新生并不斷走向成熟。在盛年期企業的靈活性和可控性達到平衡，企業的制度和組織結構日趨完善。

[1] 麥迪斯.企業生命周期[M].中國社會科學出版社,1997.

[2] 姚賢淘,王連娟.中國家族企業現狀、問題與對策[M].企業管理出版社,2002.

[3] 劉光明.企業文化[M].經濟管理出版社,2006.

F270.7

A

1005-5800(2010)11(b)-096-02

田建春(1965-)，女，福建泉州人，華僑大學工商管理學院副教授，廈門大學人口經濟研究所博士生，主要從事企業管理、人口經濟學研究。