我國企業SBU的構建與制度創新探討
—— 以海爾SBU為例

周口師范學院經濟與管理系 張荃香

我國企業SBU的構建與制度創新探討
—— 以海爾SBU為例

周口師范學院經濟與管理系 張荃香

以海爾集團SBU為例，探討了SBU構建中的制度框架、人單合一的流程再造、T預算模式實現精細化管理以及以“掙工資“作為激勵考評員工業績為核心的海爾SBU制度體系，揭示了海爾在全員SBU理念創新、首創“SST”機制、并突破現行責任會計的局限和提高產品及部門協同性，統籌集團內部資源等幾個方面所進行的制度創新。對推進我國企業制度創新和管理控制變革具有重要意義。

SBU 制度創新 流程再造

1 研究背景

SBU(Strategical Business Unit)即“戰略事業單位”，是一組具有相同或類似戰略成分的經營單位組成的主體。最早由美國經濟學家安索夫(An-soff)提出,最權威定義源于卡普蘭：“一個公司不同的部門和經營單位可能在不同的行業進行競爭，擁有不同的客戶，實施不同的戰略。但各SBU戰略是在同一框架下的，各SBU面向市場競爭，卻在企業內部創造協同價值，反映公司的價值、信譽和理念”(Robert S.Kaplan and David P. Norton,2001)[1]。20世紀70~80年代在美、日等發達國家的跨國企業里試驗操作。美國的GE、日本松下電器在上世紀80年代初就開始在戰略管理中推行SBU，以實踐證明運用SBU提高了本企業的核心競爭力。海爾是中國首推建立SBU的企業集團，海爾集團不斷進行制度創新從OEC的管理模式到“SST”市場鏈管理到2002年初始建SBU管理模式，打造了“海爾中國造”的品牌。鑒于此，我們需要研究：對于源自西方的SBU制度在海爾構建情況如何？其制度創新之處何在？

2 海爾SBU的構建

2.1 海爾SBU構建的制度框架

海爾SBU旨在建立內部市場化的組織結構和管控機制。SBU打破了過去企業靠行政指令來運作的常規，整個企業流程有效運轉依賴于各SBU間相互平等的交易、服務關系以及契約關系。它以定單為中心將外部市場定單經過分解轉化為一系列內部的市場定單，使生產流程中的上下工序和相互關聯崗位之間能夠自行調節運行，而且令每個市場流程、流程中的每個工序、工序中每個人的收入都與自己的服務對象掛鉤，以達到顧客的滿意度完成工作質量作為索取報酬的依據。海爾SBU的制度框架包括了縱橫兩條線。縱向的最高層次是公司戰略決策系統、其次是對管理活動的控制系統、以及對員工業績進行考評和每個員工達到的工作目標和績效管理系統幾部分組成；橫向的是以業務流程為基礎，從產品的研發、采購、生產、分銷和售后服務幾個方面進行BPR(Business Process Reengineer)以順應市場需求，柔性化流程設計，獲取更大的市場價值和客戶資源。

2.2 人單合一的流程再造

“人單合一”是海爾集團創造性的發展了精益生產的理念，它體現的是定單與員工之間的一一對應關系。即，每位員工都有自己的定單，并且要對自己的定單負責，而每一張定單都有員工對其負責。由于員工和定單之間的一一對應關系，可以最大限度地減少庫存成本、生產成本和應收賬款數量，使每位員工都成為創造市場價值的SBU,其核心是全員增值和自我驅動。“人單合一”貫穿于經營管理中的創造定單、獲取定單和執行定單的全流程。創造定單時要“人單合一”，產品開發經理在這個環節要求與用戶零距離，準確、及時把握用戶需求；“單”就是要有領先于市場上其它產品的新品不斷上市。獲取定單時要“人單合一”，產品市場經理等市場營銷人員，都要去獲取滿足用戶需求的定單。執行定單要“人單合一”，產品成本、質量、交貨期，每一項目標背后都要有SBU支撐，從設計定單到銷售產品、回收貨款，都在推進“人單合一”。從而我們可以看出，海爾集團的人單合一是市場鏈流程再造的創新，它以市場定單為中心，關注產品銷售以及所產生的利潤，帶動了企業物流和資金流運行，為實現“三個零”目標(零距離銷售、零庫存和零運營資本)提供了有力的保障。

2.3 T預算模式實現精細化管理

海爾SBU的戰略目標中，集團為各SBU設計了一張財務報表—— SBU損益兌現表。通過該表可以將員工中的每個人乃至每日的投入、資源占用及最終的產出信息，最終提供各基本業務單元和經營主體的EVA(經濟附加值)情況，將集團整體的盈利和管理目標分解轉化為每個具體SBU的工作目標形成它們的工作動力，以保證整個集團經營目標的最終實現[2]。海爾T預算制度是指按照T預算模式按照規定的時間進度各SBU開展它們各自的以及和它們相互之間的設計研發工作，在集團研發中心的調控下，各個不同產品SBU依據本產品的特性和開發流程，各自制定“T—360”、“T—180”、“T—90”的流程規范。這種T預算制度，無形中將該產品開發企劃經理、產品市場經理等在內的團隊成員都參與到企劃、研發的產品戰略中來，形成了將戰略目標與技術創新和市場需求與預算有機結合在一起的創新模式。

2.4 以“掙工資”作為激勵考評員工業績的核心

海爾員工從傳統管理方式中干完活等待老板“發工資”，到市場環境下依據自己創造的有價值的訂單的多少來索取報酬，即“掙工資”。這種做法的好處可以一方面是發揮員工積極主動性和創造性去滿足顧客的需求，另一方面是為了實現自身報酬的增加而積極主動的爭取最大的顧客滿意度。這種報酬打破傳統的按勞分配計算方法，按照市場認可度的大小來計算。SBU薪酬=基本工資+SBU利潤×提成系數。SBU利潤是各SBU的毛利減去可控成本費用項目的余額。比如：鋼板采購經理收入=訂單銷售收入-經營成本+個人提成=訂單銷售收入-∑個人各項費用+個人提成；發貨經理收入=勞動力價格-經營成本+增值提成=勞動力價格-庫存損失-應收賬款損失-不良品損失+增值提成[3]。基于這種方法，員工要想增加自己的收入就要以經營者的思維去考慮挖掘市場資源，降低可控成本，最終實現價、量、利的全面優化。

3 SBU制度創新

3.1 全員SBU理念創新

SBU是一種由企業提供資源平臺，由SBU以用戶需求為導向開辟新思路運用新方法，獲取用戶的滿意進而得到報酬的一種激勵制度。為了實現把每一個員工經營成SBU的目標，海爾為員工制定了包含以速度體現市場競爭力、創造用戶資源的市場目標、通過創新的手段創造出有價值的定單、執行定單，達到用戶高滿意度的市場效果和給予員工報酬體現其自己創造的市場增值額，推動并轉化成市場目標的再提高的動力四項內容的工作標準。目前海爾SBU已實施在關鍵崗位上如：產品經理、采購經理、客戶經理、制造經理、型號經理等，全員SBU的理念已經深入人心。海爾實現了多層次包括S級SBU(本部長級)、B級SBU(事業部長級)和U級SBU(終端)和多形式的SBU，劃分清楚組織中各個層級與員工的責權利，創造性地深化和拓展了西方SBU理論概念。

3.2 首創“SST”機制

海爾在處理各流程之間的市場關系中,首創了“SST”機制,即基于市場鏈的索酬(S)、索賠(S)和跳閘(T)機制。索酬,就是通過建立市場鏈,為服務對象做好服務,從市場中取得報酬。索賠,要求在市場鏈管理流程中部門與部門之間、上道工序與下道工序之間互為咬合關系,如服務得有效,就按照合同索酬；如服務得無效,對方就要索賠。跳閘,就是發揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘，“閘”出問題來,然后重構市場關系。譬如從財務的角度看：以前，集團財務人員的工作范圍集中在業務核算、理財、服務閘口等職能上，談不上對經營活動的管理咨詢。無論是索賠、跳閘都是管理控制活動中的事后反饋，這時候的財務人員更像是“經濟警察”的角色。而現在實行SBU經營機制管理模式后，能夠每天獲取損益表數據并及時對其進行剖析，實時反映經營動態、并針對問題提出經營建議，協助業務主流程去提高經營效果，增強了事前監督和管理咨詢的職能。所以財務人員在SBU經營機制管理模式下，角色由以前的“經濟警察“轉換成“經濟顧問”。從根本意義上說，是SBU經營機制推動了財務職能的創新，將原來那種反映與監控的傳統職能提升為一種財務經營。

3.3 突破了現行責任會計的局限

海爾SBU在績效考核和激勵安排上的創新有：(1)現行責任會計是目光向內,大都是根據企業內部需要來制定其戰略目標、考評標準及進行預算管理,對于企業外部環境因素的變動并沒有考慮進去。而SBU機制是通過市場經營以觀其效果進而評價業績的，作為SBU單位都會有一張損益表，無論其經營收益或虧損都會公諸于眾，透明度高，是獲取內外部客戶認可的結果。(2)相對于責任會計,SBU創新發展了考核激勵制度。SBU獲取報酬的依據取決于其所產生的經濟損益，每個SBU單位的經濟利益不再與公司集團的戰略執行割裂開來，緊密與戰略目標相聯系的結果會促使每個SBU去積極、主動的工作并有效激發其創造性。另一方面，作為每個SBU在完成或超額完成本單位經營目標后，會使員工產生成就感和集體責任感。

3.4 提高產品及部門協同性，統籌集團內部資源

海爾擁有白色家電、數碼產品等6大子集團，各個子集團都擁有自身的產品研發到生產、銷售的完整價值鏈。如今的海爾人單合一更側重于將子集團的不同產品線的資源更充分的利用起來，提高產品間的協同性、避免內耗、降低內部成本，從而形成集團合力。海爾流程再造中有其獨特之處，統籌規劃、有效運作集團內部的資源是其目標之一。它在組織體系的調整上分離了以前的各個事業部中供、銷、財務等業務，同時建立商流部、物流部、資金流部以及海外部，再將集團內部原來零散歸屬于各事業部、又各自對外的各種資源進行整合成為整個集團統一的商流、物流、資金流體系，將過去分割成條塊的內部資源整合形成整個集團中的一個運行有序、環環相扣的鏈條。在整合海爾資金流后，突出的好處將原來各單位中相互割裂的財務資源集中由集團資金流部統一管理，對分散于各單位的資金、財務技術人員以及各自的財務信息資源進行統籌安排、優化整合，避免集團財務風險加大的問題諸如：各單位擅自進行抵押貸款、擔保等問題的出現，實現了財務資源的集成共享與現金流的一體化。

4 結語

本文歸納了建立在以創新文化為特征的海爾集團SBU構建情況：從縱橫兩條線的SBU制度體系建立、人單合一的流程再造、T預算模式實現精細化管理以及以“掙工資”作為激勵考評員工業績的核心等海爾SBU制度，我們可以看出海爾SBU制度遠遠超過西方SBU制度的內涵，它進行了全員SBU理念創新、首創了“SST”機制、并突破了現行責任會計的局限和提高產品及部門協同性，統籌集團內部資源。海爾SBU構建的理論與實踐為我國企業集團管理控制提供了可供借鑒的寶貴經驗。

[1] 羅伯特S,卡普蘭.戰略中心型組織[M].北京:人民郵電出版社,2004.

[2] 王曙光.王艷.企業內部市場化及考核激勵安排—— 以海爾SBU為例[J].經營管理者,2005,(4):50～51.

[3] 蘇慧文.何冉.海爾集團SBU再造機制的案例研究[J].管理案例研究與評論,2008,(10):53～61.

F274

A

1005-5800(2010)11(b)-089-02