人才分析：一種日趨流行的戰略人力資源管理技術

南京鐵道職業技術學院 朱偉峰

人才分析：一種日趨流行的戰略人力資源管理技術

南京鐵道職業技術學院 朱偉峰

一些領先的國際企業開始注重采用成熟的人才數據分析技術以增強自身的競爭優勢。本文探討了人才分析對戰略人力資源管理的價值，總結了人才分析的主要用途，并提出了實施人才分析需要注意的相關問題。

戰略人力資源管理 人才分析 組織行為

人才管理戰略的興起，充分表明關鍵人才是組織最大的財富，也占用了組織最多的投資。為激發關鍵人才的潛能，一些領先的國際企業開始注重采用成熟的人才數據分析技術，積極探索如何最大程度地獲得關鍵人才的生產力、敬業度和保留率，并將他們的成功在組織中全面推廣。實踐表明，任何一類組織，只有從本質上掌握了人才數據挖掘技術，才能在戰略人力資源管理領域獲得新的競爭優勢。

1 人才分析的內涵與價值

人才分析是伴隨人才管理實踐的發展而逐漸形成的。Deloitte Consulting LLP(2005)提出“績效分析—— 是一種將人力資本管理與財務績效聯系起來的新的商務智能”。Stepstone(2005)認為“人才分析：能獲得人事管理進程新的洞見，有助于分析和優化整個人力資源管理系統，以及完善個體的表現”。Kenexa(2005)認為，“人才分析能為各類管理者提供標準的績效衡量工具和信息表，包括招聘主管、業務主管、雇傭經理和人事經理等”。可見，人才分析既是一種全新的戰略人力資源管理理念，又是一套極具實用價值和發展潛力的管理工具。Schweyer(2004)總結了基于有效分析制定決策的企業實踐，提出“一旦組織做了正確的人才分析和計劃，就該清楚需要招聘哪些人才、發展哪些員工、重新部署哪些員工以及部署到哪些崗位；對急需的人才是從外部招聘還是從內部提升；是應該尋找臨時工、合同工還是全職工。人才計劃分析能幫助組織制定最合理的人才管理決策，并保持與組織目標的一致。”

一些組織通過人才分析開展員工利益管理，發現員工越是快樂和健康，越能帶來滿意的顧客。美國Harrah's娛樂公司基于人才分析方法開發了一個員工健康福利項目，用以評估員工敬業度與企業盈虧的關系。公司發現員工通過訪問公司在線診所接受預防性治療，為公司降低了數百萬美元的緊急護理成本，并實現了員工敬業度與公司營業額上線的大幅提高。美國電話電報公司和谷歌公司分別通過人才分析發現，比起持有名牌大學優異成績單的應聘者，那些表現出積極進取精神的候選人更有可能在今后的工作中取得出色的業績。管理者還發現，只要通過人才分析提前發現員工內部人際摩擦，則并不會給企業帶來麻煩。

是什么推動人才分析成為戰略人力資源管理的新趨勢？事實上，組織都希望能最大限度地發揮人才的作用。新興的人才分析正是以事實和數據為依據，排除了管理過程中的猜測。此外，組織也能很方便地從知識管理系統和社會關系網絡中得到大量所需要的數據。因此，人才分析逐漸為各類組織所青睞。

2 人才分析工具的典型用途

從實踐角度，組織利用人才分析技術的程度不盡相同，有些組織僅為了分析歷史狀態資料，有些組織甚至用來為關鍵崗位實時配備人才以應對市場需求的迅速變化。通過對國際企業實踐的總結，我們發現，從最簡單到最復雜，人才分析工具有六種用途：人力資本狀態分析、人力資源管理分析、人力資本投資分析、人才需求預測分析、人才價值開發分析和人才供應鏈設計。

2.1 人力資本狀態分析

人力資本狀態分析是針對員工個體績效和公司層面數據簡單的事實性描述，后者包括職員總數、臨時用工量、流通率和招募量等。美國Jetblue航空公司圍繞員工將本公司推薦為最佳工作場所的意愿度開發了員工滿意度模型。根據員工凈推薦值，公司據此研究薪酬變化的影響，并確定行政主管的獎金。公司還將人才分析程序向最終使用者保持完全公開和透明：任何一位經理或員工都能看見數據是如何被采集，使用什么計算程式，更為重要的是，使大家都相信為什么這些數據對公司運營至關重要。

2.2 人力資源管理分析

人力資源管理分析是通過收集或重新分類人力資源數據，并將員工個體績效數據(如關鍵成果領域中的個人成就等)與人力資源過程模型(如成本、時間等)、人力資源結果模型(如敬業度和保留率等)整合起來，捕捉到關于具體部門或特定活動的洞見。美國Lockheed Martin航空航天公司建立了一個績效管理模型，將每位員工的業績與組織的目標結合起來。利用這個系統，公司很快知道哪些員工已經接受了某些領域的正規訓練，哪些員工需要在某領域有所改善，并能迅速為某個項目識別、配備最有潛力和最能勝任的人才。

2.3 人力資本投資分析

人力資本投資分析幫助組織理解哪些行動將會對組織績效產生最大影響，從而為管理層制定最有效的人力資本投資決策提供依據。美國零售巨頭西斯科對每家門店的工作氛圍與員工滿意度、生產力和保留率作統計分析，發現員工滿意度高的門店實現了更高的營業收入、更低的成本、更好的員工保留率和更理想的顧客忠誠度。通過對數據的深度挖掘，公司更好地理解、測量并改善了工作環境的其他方面，包括一線主管的效率、差異性和生活質量等。

2.4 人才需求預測分析

人才需求預測主要通過分析職工總數、用工后備計劃和商業計劃數據，提早很長時間識別出關鍵職能領域發生人才短缺或過剩的可能性，最終避免這類情況的實際發生。美國道氏化學公司提前十年就制定好勞動力計劃，針對化學工業不穩定的商業周期預測出公司勞動力的需求。該計劃預測了升職率、內部輪崗以及整體勞動力的可獲得性，保證了關鍵領域的人才需求。

2.5 人才價值開發分析

人才價值開發分析是為關鍵人才在組織中的發展設計出最有效的路徑。通過人才分析，核算出員工的最大價值和最大保留率。人才價值開發分析能幫助管理者設計個性化的績效激勵方案，并評估是否比競爭對手提出的人才待遇更優越，或者決定提升員工的最佳時機。谷歌利用員工業績數據來制定最合適的干預措施以幫助那些表現最好或最差的員工取得成功。公司相信當初招聘進來的都是有潛力的員工，很多績效落后的員工是被錯誤地安排了崗位，或者沒有得到良好的管理。因此，公司認為有義務幫助在績效分布曲線中最靠后的那5%的員工取得成功。

2.6 人才供應鏈設計

人才供應鏈設計旨在為公司及時解決與人才相關的問題，包括最優化某基層單位近期的勞工計劃表，到根據預期業績對關鍵崗位人員配置作及時調配，避免過剩或短期。這是人才分析最復雜的一種用途，需要針對特定環節的高質量數據，還可能涉及到模糊分析技術，以及對人才管理方法和其他組織運營過程的整合。

3 實施人才分析需要注意的若干問題

有效實施人才分析涉及到高質量數據、組織導向、領導力、戰略目標以及分析者五方面問題：

第一，關注高質量的數據。組織能從內部獲得質量較高的數據，但有時需要根據模型要求加以分類。值得強調的是數據并不需要十全十美，只要有助于形成對趨勢和狀態的理解就足夠了。

第二，組織導向。戰略人力資源管理不能再滿足于通過收集數據建立起一個員工數據倉庫，而是要能夠充分利用這個數據庫。

第三，領導力。任何一次組織創新的成功都依賴其領導力，人才分析變革也不例外。事實上，領導層對人才分析價值的堅信與承諾是人力資源管理變革取得成功的關鍵決定因素。組織領導必須堅持決策和分析都要基于事實和數據，而不是以往的傳統、傳言或者假設。同時，組織領導也要營造一種容許試驗和試錯的新組織文化。

第四，戰略目標。人才分析的側重點要保持與組織當時的戰略目標相一致。例如，2005年到2008年間，谷歌每周會雇傭100名新員工，那時公司首先要關注的是能否雇傭到合適的員工。從2008年開始，招募量下降了，公司的人才分析重點轉為捕捉關于員工貢獻度和效率管理方法的洞見。

第五，分析者的業務能力。人才分析必須從理論演變為實務。這需要人才分析專家突破數量分析，涉及到心理學、人力資源管理系統和過程以及勞工法律。

盡管還沒有哪個組織將人才分析奉為惟一的管理、提升和保留員工的方法。但最先采用這些方法的組織已經通過將正確的數據和工具運用在戰略人力資源管理中而為組織帶來了可觀的價值。卓越的組織不再將員工視為個體勞工，而是當作整個人才數據庫中的寶貴財富。成功運用人才分析技術的組織已經獲得了一個不可復制的競爭優勢。其他組織也只有通過引進這些新的技術才能提高自己的管理績效。

[1] David G.Collings，Kamel Mellahi. Strategic talent management:A review and research agenda[J].Human Resource Management Review2009,(19)304~313.

[2] Robert E.Lewis,Robert J.Heckman.Talent management:A critical review[J].Human Resource Management Review 2006,(16)139~154.

F272.5

A

1005-5800(2010)11(b)-061-02

朱偉峰(1965-)，男，江蘇蘇州人，南京鐵道職業技術學院黨委副書記、蘇州校區黨委書記，副教授，主要從事組織行為學、教育經濟學研究。