淺談現代醫院科室管理發展中存在的問題及策略

吳志蘭 李成萬 肖近

1 現代醫院科室管理現狀與存在的問題

1.1 科室管理者的能力素質參差不齊。現代醫院管理理論落后于管理實踐，管理隊伍專業化的道路仍然比較遙遠。科室管理者管理知識較薄弱，科室主任素質、領導方法、醫患關系的處理能力較弱，科室內部管理協調能力較弱，部分科主任抓科室管理的責任心和使命感不強，開拓創新意識欠缺，

少數科主任團隊意識和大局意識較弱，個人主義和個人利益、局部利益看得較重。

1.2 科室建設過分強調硬件不足而忽視營銷管理。在科室建設發展中，重“硬件”建設，輕“軟件”建設，對管理就是生產力認識不足，沒有真正的把科室管理納入生產力的范疇［2］。對科室發展的長期目標以及發展愿景缺乏戰略性的思考和管理，科主任思想觀念陳舊，專科服務營銷意識欠缺，

醫院間專科提供的醫療服務存在趨同性。

1.3 科室醫療核心制度和醫療操作規范執行不嚴。醫療質量管理與國外先進醫院有較大差距，科室醫療核心制度和醫療操作規范執行與規范要求有距離，三級查房流于形式，觀察病情不仔細，診斷治療不及時，死亡病例、疑難病例討論不深入;危重患者交接班制度落實不到位，專科醫生太專，搶救知識不全面;不合理檢查、用藥和治療情況依然存在，大處方管理不嚴，抗生素濫用現象依然較嚴重，靜脈輸液過度，護理人員整班忙于輸液，整體護理落實不到位。

1.4 科室人才梯隊與醫院發展不相適應。傳統的人才培養往往將其與醫院整體發展獨立開來，科室在培養和使用人才過程中，只重視解決短期矛盾和問題，沒有長遠和系統的培養計劃和科室人才梯隊有效的培養措施，顯得“東一榔頭西一棒”，難以形成規模效應和疊加效益。在人才隊伍結構方面，缺乏高精尖人才和后備高層次學科帶頭人，科室人才梯隊培養速度與醫院發展不相適應。

2 現代醫院科室管理存在問題的原因分析

2.1 科主任管理知識薄弱 就我院而言，臨床科主任都是本專科的醫學專家，或有一定的學歷或學術地位的專業技術骨干。這就勢必造成技術人才從單一專業技術領域走到復合型的管理崗位，對科室管理的理論知識、管理方法和技能都知之甚少，只是憑經驗辦事，邊干邊學，從低水平開始摸索，雖然院部采取各種形式組織科主任培訓，也積累了一定的管理經驗，但由于缺乏規范系統的管理崗位培訓和少數科主任主觀上放松學習，管理知識相對不足，先進的管理技術和科學的管理思路在科室管理中難以得到應用。部分科主任在承擔較繁重的業務技術工作的情況下，根本就沒有足夠的精力研究現代醫院科室管理理論，大部分科主任仍為聘任制，再加上現管理干部的考核方法又較抽象，“軟指標”多、“硬指標”少，難以客觀反映其管理干部實際能力，干部競聘優勝劣汰體現不明顯，導致在職管理干部缺乏原動力，有能力的年輕人缺乏競爭平臺，少數科主任以身作則典范作用較蒼白，無法對科室實施高效管理。

2.2 營銷服務意識欠缺。在老百姓心目中，醫院形象一直與收費高、服務態度差、醫療事故多的觀念聯系著，如何轉變患者的觀念、做好科室的營銷服務很重要，但營銷理念在大部分醫院科室的應用還沒有被提到一個很高的層面。部分公益醫院的科主任，服務意識較淡薄，科室營銷意識不強，對專科發展責任意識不強，只想求穩不敢創新，不是站在消費者即患者的角度為其提供優質服務，不同服務對象的趨同性服務大大降低了患者的滿意度，這是醫院科室發展的主要障礙。另外行風建設措施落實不到位，造成一些醫務人員在服務過程中醫患溝通不到位、治療告知不到位，醫患之間潛在的危機隨著溝通不良升級，醫患關系不斷惡化。

2.3 醫療質量管理力度不大 在現代醫院科室管理中多數有科室學術帶頭人來擔任科室管理者，就科主任而言，在本專業技術方面無疑是行家里手，但作為身兼行政、業務雙重領導責任的科室主任，在管理水平和領導藝術方面離客觀要求尚有距離。部分醫院科主任身兼多職，即科室學術帶頭人、科室行政主任、醫療組組長，科主任整天忙于會海里和應對各條線的檢查，科主任管理精力嚴重不足，多頭兼職和科主任的管理缺位已成為阻礙提高醫療質量的主流因素。醫院職能部門對科室醫療核心制度落實情況督查不力，缺乏系統管理考核機制，對少數醫務人員在醫療服務中因私利而違反醫療技術規范的人員和科室懲處不力。

2.4 對人才培養缺乏足夠的思想認識。人才梯隊建設是一項長期的系統工程，可以說是“十年磨一劍”，短期內難以出效益、出政績，缺乏人才培養的長效機制，缺乏科學使用以及建立完善人才建設的有效激勵機制，雖有著較廣泛的可運作空間卻沒有加以充分利用。就我院而言，雖然院領導決策層非常重視培養人才后備隊伍，并制訂下發了長遠發展規劃，制訂了對人才引進、人才使用、人才培養配套的激勵機制，但是部分科主任對人才培養缺乏足夠的思想認識，科室內部缺乏濃郁的學術氛圍，人員的內部培訓學習也因缺乏系統性、長期性、針對性而效果不明顯。

3 加強和改進醫院科室管理的發展策略

3.1 要管理好科室選好科主任是關鍵。科主任既是醫院最基本的經營單位，又是醫院最重要的醫療主體，科主任的能力的強弱將直接影響到科室的建設發展［3］。因此，選好科主任是科室發展的關鍵，院黨委要建立完善的選人、育人和用人機制，科主任的選拔首先要具有很好的教育背景，這是新形勢下首當其沖要考慮的硬件，否則科主任很難帶領科室飛得很高。其次要有扎實的臨床實踐經驗，沒有扎實的臨床訓練或技能成不了好醫生，科主任作為學科帶頭人更應是本專業的行家。除此以外，科主任還應具有較好的德能、較強的科學思維能力、執行能力和一定的管理才能，具能較強的團隊意識，能凝聚科室班子的向心力，要完善科主任競聘制，逐步消除以往科主任終身制的影響，通過人才良性競爭，增加科室的活力。

3.2 要管理好科室加強醫療質量教育是核心。科主任要從繁忙的事務中解放出來，集中精力抓醫療質量管理。要對本科診療活動的各個環節進行指導和監控，全面梳理排查科室的醫療缺陷，并作詳細記錄，提出整改措施，通過具體的診療示范操作、三級查房、疑難危重病例討論和死亡病例討論、病歷規范化書寫、組織科室業務學習、組織科內會診等醫療質量教育形式，確保診斷明確，診療計劃科學，診療手段合理。相關管理部門要按照醫療質量管理體系規范要求抓科室落實情況。結合《中華人民共和國侵權法》條例，修訂完善現有質量控制的各種制度和考評體系，在十二項核心醫療質量制度抓落實的基礎上，堅持完善防范醫療事故預案、處理醫療事故辦法、實施單病種質量控制與管理暫行規定、定期考評制度、醫療質量缺陷討論制度、重點患者管理制度、護理缺陷登記報告等多項制度。做到從預防醫療缺陷到醫療事故的處理，每一個環節都有章可循。

3.3 要管理好科室品牌戰略是管理的新課題。科室品牌管理的核心在于做重要的事，將精力放在提升專(學)科的內涵建設上，醫院不能僅滿足于幾個品牌專科，要在其品牌的基礎上多創出幾個特色專科，爭創多個第一。醫院要積極引導各專科根據自身的基礎和實力，瞄準本學科的前沿，結合區位優勢和社會、經濟發展的需要，集中選擇與專科發展趨勢相一致的項目作為專科主攻方向，形成專科發展的優勢品牌。科主任和科室一班人要集中集體智慧，制訂科學合理、切實可行的專科建設的中長期發展規劃，明確近期和遠期目標，醫院要組織專家對各專科其規劃進行論證，逐個聽取匯報，在充分論證、多次討論、反復斟酌的基礎上，形成醫院各科室專科建設發展規劃和醫院的專(學)科建設總體發展規劃。逐步實現“一年一小變，五年一中變，八年一巨變”的發展目標，逐步實現“從無到有，從小到大，從粗到精”的專科發展戰略。

3.4 要管理好科室實施績效考核是抓手。科室必須實行量化管理，臨床工作量要與醫療質量并重，臨床科室間工作內容與方式存在巨大差異，醫院科室績效考核標準很難平衡，科室之間與科內人員與工作效率狀態各異，因此，科室績效考核是促進科室進步的重要“抓手”。醫院要有效地管理科室，必須明確科主任的責任和權利。要公平、公正地制定和實施績效考核方案，遵循量化指標與整體狀態相結合，努力把個性化與整體性指標對接，上級考核指標與醫院管理指標相結合，注重考核的公平與效率相結合等原則，完善基礎考核和現場考核指標，探索具有醫院特色的“目標責任獎勵”制度，最大限度的激發員工的工作積極性，促進科室醫療質量和管理績效的提高。

現代醫院科室管理是一種科室工作的實踐，其本質不只在于是一種知識，而更在于行為;其驗證不在于邏輯，而在于成功和成果。所以對一個管理者而言:戰略決定戰術、變化決定調整、需求決定辦法、關系決定溝通，這是一種永恒的道理，知識如此，管理也是如此。一個科室成功的管理在于具有較高素質與領導方法的科主任，有一個凝聚向心力的科室一班人，有一個重視醫療質量教育、醫患和諧的良好氛圍。

［1］易利華，唐維新.醫院科室管理學.人民衛生出版社，2010，3:22.

［2］范秀華，楊成虎.淺談基層醫院管理隊伍建設存在的問題與對策.川北醫學院報，2009，24(5):520-522.

［3］崔建新.論新形勢下醫院科主任隊伍建設.解放軍醫院管理雜志，2007，14(01):37.