證券類企業人力資源績效管理現狀與問題淺議

康 麗

（山西晉盛達物業有限公司，山西 太原 030001）

人力資源績效管理對于證券類企業的持續發展具有重要的意義，這一點早已在證券界取得共識，然而這一管理過程復雜度高、工作量大、給相關管理部門造成控制難、效率低、消耗大，結果也難盡如人意的局面。

1 人力資源績效管理的意義

1.1 有助于提高企業的管理績效

一方面，在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺；促使員工個人目標和企業目標達到一致和統一。另一方面，通過自上而下地分解目標，避免團隊與員工目標偏離企業戰備目標。一年中多次地評估與獎懲，實現企業對目標的監控實施，保證工作目標的按時完成。上述兩方面都提高了企業或團隊的管理績效，保證了企業戰略目標的實現。

1.2 有助于提高企業內部溝通效率

績效管理改變了以往純粹的自上而下發布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能力進行培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分有效的信息溝通平臺，提高了溝通效率。

1.3 為企業人力資源管理與開發提供必要依據

通過績效管理、實施績效考核，為企業員工的管理決策，如辭退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了員工的培訓、薪酬、職業規劃等問題，使其行之有據，這也是績效管理成為人力資源管理各個環節中最重要環節的原因所在。

2 證券類企業人力資源績效管理現狀

2.1 績效管理未體現現代企業“以人為本”的管理理念

人本管理思想已被大多數現代企業高層管理人員所接受和遵循，但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執行不到位的現象。

（1）大多數證券公司在新員工（主要是證券經紀人）入職前實習期內，未給實習員工以任何經濟上的補助（含獎金，交通補助、飯補等），但對于任何一名實習員工，衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業生，他們在經濟上尚未完全獨立，且社會關系也處于初步積累階段，在公司不給予任何補助的情況下，很難全身心地投入到市場開發當中，必然影響他們的工作效率和工作熱情。

（2）員工入職門檻設置過高，不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發到一定數量和金額的有效客戶，而這個門檻設置對剛畢業的大學生來說很難跨越，無形中降低了員工的工作熱情度和參與度，他們無法真正地融入到公司整個團隊的市場開發業務當中。

2.2 缺乏有效地績效溝通與績效輔導

長期以來，公司的中層管理人員（比如區域經理）往往忙于業務工作，把所有的精力都放在了市場開發過程當中，同時，自己的部門員工或者團隊員工也是遵循著一切用業績說話的思想路線，把全部精力放在開發客戶過程當中；這樣直接的后果就是中層管理人員疏于對自己的部門員工進行有效地績效溝通和績效輔導等管理工作，在任何一個業務部門中都不同程度地存在著以下達任務指標來代替績效管理，以考核來代替績效管理的現象，使一線員工不能得到及時、有效地業務指導，這樣一方面影響了員工個人績效目標的達成及業務技能的提高和工作積極性的發揮，另外一方面也會影響到公司部門任務指標以致公司整體經營目標的實現。

2.3 績效管理運用層次低，效果差

目前，大多數證券公司績效管理僅停留在績效考評與采用績效工資層面上，把績效考評作為約束控制員工的手段，通過績效考評給員工增加壓力，績效考評不合格作為辭退員工的理由。如果公司企業文化、業務特點和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。而事實上績效管理和績效考評是不同的，績效考評只是績效管理的一個環節。績效管理是一個完整的循環，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成。績效管理的目的不是為了發績效工資和獎金，不是為了漲工資，這只是工作手段，績效管理的目的是持續提升企業和個人的績效，保證企業發展目標的實現。

2.4 考核體系不盡完善

（1）考核指標設置不當。當前證券公司績效考核指標設置存在3種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。

（2）主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進意見，并進一步開發員工的潛能，不能對員工的工作績效進行總體評價。

3 提升證券類企業績效管理水平的建議

近年來，隨著全球經濟一體化進程的加快，人才競爭日趨激烈，企業績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造更大效益，留住優秀人才。反之，則會打擊員工士氣，影響企業競爭力。

3.1 提升績效管理理念

高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。公司要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。

3.2 建立有效地績效管理系統

在實施績效管理時，要注重打造績效管理的生態鏈。管理者要承擔起在績效管理中的責任，應該對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價。績效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認識到，工作就是要按標準執行，要把任務具體化，并在工作中做好記錄，做到科學規范、有據可查，要使管理者充分地認識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經常不斷地與員工溝通，使得員工之間相互支持、相互鼓勵，達到通過共同的參與和承諾的方式實現企業戰略目標。

3.3 探索和建立完善的激勵機制

人力資源管理的目標、所追求的管理效能，就在于充分調動人的積極性、主動性和創造性。證券企業想要留住人才、吸引人才就必須不斷變革和完善工資分配制度，建立能體現人才市場價格變化趨勢的工資體系，用各種有效地激勵機制充分調動全體員工的積極性和創造性，激發出員工的無窮潛力，從而更好地促進企業目標和個人目標的實現。證券公司應根據實際情況，在公平、實事求是、物質激勵與精神激勵并重、激勵與約束相結合等原則下，綜合運用多種激勵機制，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系。

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[3]張攀平.企業人力資本投資與競爭力提升[J].合作經濟與科技，2009（3）:30.