醫藥物流：回顧與展望

文/上海孚勤管理咨詢有限公司首席顧問 陳彪

回顧2009年中國醫藥物流的發展，現代物流的價值很大程度上得到了政府、企業的認同和重視，但是對醫藥物流實質內涵的理解和運營中面臨問題的預見性還有待加強。

特征一：物流建設第二波浪潮，投資規模超乎想象：從2000年開始，以北京醫藥、廣州醫藥，而后上醫股份、國藥控股、九州通等為代表的醫藥商業龍頭開始了第一波的現代醫藥物流建設，并通過不斷摸索實踐，初具規模。2009年，不僅是國藥控股、九州通、南京醫藥等全國性商業流通企業繼續加緊對內陸和二線城市的物流布點，區域性的商業龍頭如河北樂仁堂、浙江英特、浙江華東、哈爾濱醫藥、陜西醫藥、四川醫藥、江蘇省醫藥、山西雙鶴醫藥等也同時在2009年積極建設現代化的醫藥物流中心，謀求覆蓋區域終端的競爭優勢，其建設和規模動輒2萬平方米，投資規模1億元以上，都相當宏大。

特征二：物流資源進一步整合，網絡協同效應初顯：如國藥控股、九州通、上藥集團、南京醫藥這樣的全國性商業流通巨頭，2009年將物流重點更多放到全國物流網點的協同運營上，不僅在各地物流網點建立起標準化的操作流程和管理標準，同時通過總部統一的物流信息管理平臺，將供應商的商品快速分銷到全國各地，建立起多倉協同運營的模式。

特征三：透過業外的合作延伸，推動供應鏈管理技術、信息技術及物流新技術在醫藥物流領域的廣泛應用：物流技術的比拼正成為醫藥商業企業的新課題。年末，南京醫藥公告其與南京三寶科技股份有限公司合資成立南京醫藥供應鏈管理有限公司，投資于醫藥商業物流信息化體系建設，打造信息化的現代醫藥集成化供應鏈體系。九州通除了在全國興建物流中心外，專門研發了自主知識產權的醫藥物流系統軟件，目前正計劃對藥品電子標簽等新技術展開新一輪研發和應用。

特征四：醫藥物流服務向醫藥供應鏈上下游延伸：2009年12月，上藥集團旗下上海市醫藥股份有限公司與蘇州物流中心有限公司正式成立了蘇州上藥供應鏈有限公司。此次合作旨在以物流先行的模式搶占醫藥制造企業群這一供應鏈前端市場，為上藥拓展江蘇、華東和全國市場創造嶄新模式。對醫療機構的供應鏈服務延伸同樣在2009年大踏步發展，國藥控股借助安捷力供應鏈管理平臺，將企業信息系統與醫院藥品采購系統對接，通過信息技術實現從訂單、揀貨配送、數據傳輸、RF收貨驗收等全程電子化運作，在提高醫院物流效率、減少勞動量的同時，更建立了與醫院的長期合作伙伴關系。

特征五：各地藥監部門紛紛加緊對醫藥物流的探索和研究：作為藥品流通的行業主管部門，各地藥監部門對醫藥物流的理解和認識是不夠的，專業化的管理也跟不上市場的需求。隨著新版GSP的推出，醫藥商業企業將分為綜合性藥品批發企業、現代物流藥品批發企業、 專營中藥材、中藥飲片的批發企業、專營疫苗、生物制品的批發企業等類型，與之對應的物流倉儲標準各不相同，軟硬件的管理要求越來越嚴格，標準越來越明確，相關政策不僅著眼于對倉儲的要求，更會在運輸領域得以延伸，以實現全程的質量安全監管。

2010年：抓住第十一個發展年

一、無論是醫藥工業還是醫藥流通，將進一步重視醫藥物流的規劃和建設，加強對軟硬件的投資；而且隨著企業對物流認識的進一步提高，投資更趨理性；

二、2009年末《關于加強藥品流通行業管理的通知》，進一步明確商務部與食品藥品監督管理部門的職責分工和工作任務，2010年醫藥流通企業要適應這種變化和管理；

三、醫藥物流向更縱深精細化的方向發展，疫苗物流、逆向物流、特殊管理藥品物流、增值服務將形成更為專業的運作和質量體系；

四、醫藥物流延續2009年末的趨勢，向供應鏈上下游延伸，貫通醫藥生產、醫藥流通、醫療終端整個醫藥供應鏈；

五、醫藥物流網絡協同效應更加明顯，核心醫藥流通企業對跨國供應商的影響力進一步提升，強者更強；

六、醫藥物流復合型人才更加緊缺，人才流動更加頻繁，人員薪酬不斷提高；

七、隨著各地藥品監督部門對第三方藥品物流資質審批的放開，第三方物流業務會越來越引起企業重視，市場規模有所擴大，將逐漸形成一個獨立的產業；

八、社會公共物流，仍將千方百計并且是不可避免地以各種形式進入醫藥物流的核心領域。

目前我國醫藥物流存在的問題和難點

問題一：復合型專業管理人才缺乏：醫藥專業和物流專業這兩大學科對醫藥物流的發展產生了巨大的影響。醫藥物流涉及物流網絡規劃、物流工程、物流設備、物流信息技術、物流運營、醫藥質量管控等復合性內容，理論和實踐都相對缺乏，中國醫藥物流發展的十年，基本屬于“摸著石頭過河”，復合型的專業管理人才更是匱乏，直至今天，問題仍舊存在。

問題二：以傳統倉儲思想指導現代物流建設：一些企業根本不了解現代醫藥物流建設規劃所包含的系統設計規劃的具體內容，仍用傳統倉儲的思想指導物流建設，出現了多層樓庫、樓層低矮、樓板和電梯承重小、區域設置不合理、空調系統無法安裝等問題，直接導致工程進展緩慢、建設成本增加、未來業務運作不暢等一些列問題。

問題三：物流規劃與業務運營相脫節：物流建設是系統工程，規劃是基礎，運營是關鍵，兩者必須有效結合，方能發揮最佳效用。但是很多企業缺少對公司業務發展和物流戰略的把握，缺少對現有和未來物流數據的詳盡分析，缺少土建工程、物流設備、信息系統集成等與庫位管理、作業、人員配置的關系論證，造成規劃與運營的嚴重偏離，或運營期間設施設備浪費嚴重，或出現作業瓶頸。

問題四：內部供應鏈協同不夠，企業整體效益難以提高：物流成本除了物流直接的作業和管理成本，如固定資產折舊、人員成本、水電、包裝、運輸等成本外，還包括很多與企業內部業務有關的隱性成本。如庫存成本，目前基本上是業務部門管理庫存，業務對商品庫存的管理、不合格庫存的處理，都直接影響物流庫位資源的合理使用；又如訂單的提前期，物流只是被動接受業務部門指令進行作業，訂單的提前期就很難把握，物流作業高峰明顯，必須增加一定的勞力完成作業。又如銷售退貨等等問題，物流必須與企業供應鏈管理密切結合，整體運營成本才會降低。企業內部各部門如果在服務于上下游客戶的過程中，沒有很好地整體協調合作，很難提高對客戶的快速響應能力，整體運營成本降低無從談起。