企業(yè)并購過程中人力資源整合的心理契約效用

中國農(nóng)業(yè)大學(xué)國際學(xué)院 王苗 李楠汐

“心理契約”由美國著名的心理學(xué)家(EH. Schein)于20世紀(jì)60年代初引入管理領(lǐng)域。“心理契約”的概念指的是雇傭組織中管理層和員工對雙方提供的各種可能責(zé)任和義務(wù)的知覺。這種知覺可以是顯性的，即可以是正式契約中明確規(guī)定的，也可以是隱性的，即隱含于各種雙方之間的期望之中。通常心理契約更是一種隱性契約，這種契約它存在于組織與員工之間，為了最大程度上發(fā)揮員工的效能，組織一般都會盡量滿足員工的需求，而員工在為組織做出貢獻(xiàn)的同時，相信組織能提供科學(xué)合理的回報。心理契約通常包括以下兩個層面：第一個層次是員工認(rèn)同的組織應(yīng)該對自己承擔(dān)的各種責(zé)任，比如提供公平的待遇、可能的晉升空間、各種在職培訓(xùn)機會、完善的工資福利等等；第二層次是員工認(rèn)為自身應(yīng)承擔(dān)的各種責(zé)任，比如對公司的忠誠、可能的加班等等。一般來說，企業(yè)在并購過程中很容易導(dǎo)致員工的心理契約破壞，一旦心理契約失衡，就會影響到企業(yè)的正常并購活動，這些反過來又會加重員工的契約破壞感。

1 企業(yè)并購的心理契約失衡表現(xiàn)

1.1 企業(yè)與員工間信息不對稱，定位不明確

在企業(yè)并購發(fā)生階段，員工關(guān)注自身的職業(yè)生涯發(fā)展，非常想了解自己在未來企業(yè)中的定位，如角色、崗位、崗位關(guān)系等，期望組織能為自己的職業(yè)發(fā)展提供承諾和保障。由于信息不對稱的存在，而在實際企業(yè)并購活動中，員工很難獲取這些信息，長久信息缺失必然會使員工產(chǎn)生角色模糊感以及工作失落感，如果這種失落感和模糊感不斷強化，在工作過程中，員工就很難找到合理的定位和目標(biāo)，也就會明顯影響工作情緒。隨著時間的推移，就會破壞勞資雙方的心理契約。

1.2 領(lǐng)導(dǎo)承諾難以兌現(xiàn)，員工信任度缺失

在實施企業(yè)并購前，企業(yè)高層管理人員為了保證并購的順利進(jìn)行，往往會為員工提供各種難以按期實現(xiàn)的承諾，而一旦這些承諾未能兌現(xiàn)，一部分員工會產(chǎn)生一種被欺騙的感覺，這種感覺會對員工的心理造成強烈的沖擊。員工對企業(yè)的忠誠度和信任度的下降會在一定程度上強化員工的焦慮不安程度。在這種不健康的心理壓力下，企業(yè)員工的士氣和工作態(tài)度受到打擊和傷害，會對企業(yè)高層管理產(chǎn)生敵意和防御心理，從而進(jìn)一步降低員工對企業(yè)的忠誠感和依賴感，由于存在多米諾骨牌效應(yīng)，這些情緒會傳染給其他員工，一旦發(fā)生這種集群現(xiàn)象，有可能會發(fā)生員工對企業(yè)管理層的信任和忠誠危機。

1.3 員工對未來無法準(zhǔn)確預(yù)期，工作穩(wěn)定性不足

一般來講，員工是以遵從、忠誠和努力作為條件換來的工作穩(wěn)定，但并購活動很容易打破員工原先的心理平衡。對于并購，員工們對自己的未來感到前途未卜，在這種不穩(wěn)定的環(huán)境下，還有可能放大未來的不確定性。在我國實際企業(yè)重組并購過程中，由于各種不確定性因素的存在，相當(dāng)多員工感覺企業(yè)并購后的未來發(fā)展前景暗淡，這種不可預(yù)期性必然會影響員工的正常工作。

2 心理契約失衡對員工行為的沖擊

員工的各種行為會受到心理的影響，而心理契約的失衡必然會直接影響到其行為特征。如果企業(yè)管理層無法有效解決員工心理契約失衡問題，員工的各種行為會影響并購整合和企業(yè)正常經(jīng)營，必將給企業(yè)造成極大的負(fù)面影響。這些不利影響集中表現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 溝通中斷

心理契約破壞導(dǎo)致組織中信任度的持續(xù)下降，企業(yè)員工各自考慮自己的發(fā)展機會。由于組織中提供的信息或數(shù)據(jù)可能大量的都是經(jīng)過過濾、編輯或扭曲的，組織中輸入和傳播的信息的可靠性就會大大降低，一方面員工對信息的需求越來越大，渴望從其他人那里獲得信息；另一方面又不愿意提供自己掌握的真實信息。而且各謠言和虛假信息不斷炮制，并在整個企業(yè)中迅速蔓延傳播。員工之間的這種不信任感會曲解員工所看到和聽到的，也會更容易錯誤地理解管理層和其他員工的言行。由于誤解和謠言，加上信任度的缺失，必然導(dǎo)致溝通的中斷，從而使整個企業(yè)陷入不信任——難溝通——不信任的惡性循環(huán)之中。

2.2 團(tuán)隊行為弱化

因為并購導(dǎo)致的員工信任度缺失和狹隘的自利意識的存在，員工往往傾向于犧牲團(tuán)隊之間的合作來保護(hù)自身的利益，尤其是并購過程中存在組織合并和拆分時，或者出現(xiàn)敵對收購時，這種傾向更加明顯。當(dāng)員工權(quán)衡之后，認(rèn)為個人保護(hù)比團(tuán)隊合作更能承受收益時，他們往往會采取各顧各的策略，而放棄團(tuán)隊內(nèi)部的合作，這些狹隘的自我保護(hù)意識必然會損害公司的整體利益。

2.3 破壞生產(chǎn)力

由于受到自我保護(hù)意識支配，員工們一般猶豫不決或等待觀望，有意選擇一種小心謹(jǐn)慎的態(tài)度。企業(yè)管理層主管也經(jīng)常采取相似的策略，即觀望等待，不輕易做出冒險決定。大家都奉行“寧可不做、不可出錯”的行為方式。企業(yè)內(nèi)所有成員寧可無事做，也不愿意做錯事。由于成員對變革的抵制導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)力下降。因為企業(yè)的成員也不了解發(fā)生了什么以及變革的方向，所以這種抵制情緒是可以理解的；另一方面，由于成員不知道為什么要求他們這么做，一些員工對于上級的明確指示表現(xiàn)得比較被動。由于員工不清楚是否能很快適應(yīng)變革后的環(huán)境，所以遲遲不能進(jìn)入新的工作角色，或者從事新的工作崗位。最后，員工抵制的原因還可能在于他們并不清楚評價自己業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，也就會導(dǎo)致無所適從。

2.4 員工離職

企業(yè)并購活動如何處理會影響到目標(biāo)企業(yè)中關(guān)鍵人才的去留問題，這些關(guān)鍵人才包括高級經(jīng)理人員和技術(shù)骨干等。企業(yè)人才的流失是并購企業(yè)面臨的棘手問題，因為關(guān)鍵人才的流失不僅直接影響了企業(yè)的正常經(jīng)營活動，而且會間接地影響在位員工的工作情緒，這種情緒包括對自己前途和企業(yè)未來命運的擔(dān)憂。有研究表明，高級經(jīng)理人員離職的原因有很多，值得注意的是，并購所帶來的心理壓力、不確定感、不能忍受模糊及其所帶來的焦慮、緊張與不安是導(dǎo)致員工離職的最重要原因之一。另一項研究表明，并購后的一年內(nèi)，員工如果處理不當(dāng)，目標(biāo)企業(yè)中的高層管理經(jīng)理有將近5%的會選擇離開，并購的三到五年內(nèi)，有25%的會選擇離開公司。

3 企業(yè)并購活動中重建員工心理契約的對策措施

3.1 重視溝通

企業(yè)并購決定信息一般只有企業(yè)高層才有權(quán)利獲得，因為這些屬于企業(yè)內(nèi)部機密，還未做出具體的決策方案前，這些信息是保密的，不能泄密。如果這些信息傳播出去，必然會影響到員工的工作情緒和心情，會造成不必要的心理壓力。因此，企業(yè)需要搭建有效的傳播渠道，以保證有關(guān)信息的暢通傳播，同時還應(yīng)與被兼并企業(yè)的管理層和核心員工會見，只有保證暢通無阻的全方位動態(tài)溝通，才能消除他們的偏見與不安。除此之外，為了讓員工及時獲取他們應(yīng)該知道的消息，還可以多種溝通方式，如口頭信息、書面溝通、網(wǎng)絡(luò)溝通、非語言溝通等，并向員工傳遞并購的宗旨與目標(biāo)，只有做到信息的對稱、充分才能最大程度上降低員工心理契約失衡的程度，盡早恢復(fù)員工的心理契約平衡。

3.2 提供員工的參與行為

并購過程中，為了充分發(fā)揮員工的積極性，還可以提高員工參與度，讓員工獻(xiàn)計獻(xiàn)策，發(fā)表自己的看法，通過來增加員工的參與感和成就感，一方面表示高層對員工的尊重；另一方面也有利于培養(yǎng)員工對企業(yè)高層的認(rèn)同度。通過賦予員工發(fā)言權(quán)，讓員工的積極參與使企業(yè)高層及時了解員工真實的想法，一定程度上平息了員工的顧慮和不穩(wěn)定感，而且能讓員工對于組織公開的承諾心理有了準(zhǔn)備，能正確認(rèn)清自己在并購后企業(yè)中的定位，使管理層和企業(yè)員工產(chǎn)生共同的愿景。

3.3 舒緩員工的心理壓力

最終導(dǎo)致員工行為與企業(yè)并購目標(biāo)相背離的成因很多，其中心理壓力是導(dǎo)致員工心理契約破壞的主要成因。因此，并購方管理層必須想辦法減輕員工的心理壓力。眾多的研究表明：心理契約在績效與員工愿望之間起著平衡調(diào)節(jié)的杠桿作用。當(dāng)壓力的邊際績效為零時，隨著并購中負(fù)面因素的增多，員工心理負(fù)擔(dān)的增加，邊際績效開始逐漸減少，并最終導(dǎo)致并購的失敗。所以對于并購活動而言，如何盡早降低被兼并方員工的心理負(fù)擔(dān)，盡可能降低心理契約破壞導(dǎo)致的負(fù)面影響非常重要。可以針對不同的員工采用不同的溝通方式，如座談、心理咨詢、培訓(xùn)等手段。

3.4 科學(xué)地制定人力資源開發(fā)規(guī)劃

首先，為員工的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境，鼓勵被并購企業(yè)的核心員工繼續(xù)留任。新企業(yè)人力資源部門要重新制定工作崗位說明書，并以此作為招聘和留任員工的基本依據(jù)。并購企業(yè)必須給予核心員工明確的態(tài)度，最大程度上挽留核心員工。并購方企業(yè)必須重視人力資源管理，只有這樣才能讓目標(biāo)企業(yè)的員工認(rèn)識到自身存在的價值以及看到今后的發(fā)展機會；給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)性激勵措施也是有必要的，如發(fā)放留職津貼等其他經(jīng)濟(jì)性的補償，這樣，目標(biāo)企業(yè)人才必然愿意留下，鼓舞了員工的士氣，滿足留任員工內(nèi)心的公平性要求，重建新的心理契約。

其次，盡快明確公司的長、短期目標(biāo)，讓員工盡快確定角色定位。企業(yè)并購?fù)瓿珊螅缕髽I(yè)的高層管理部門必須重新界定員工的工作關(guān)系，盡早地降低員工的角色模糊感和企業(yè)中的不穩(wěn)定感；經(jīng)過一段時間的熟悉和了解，要針對不同的員工能力，重新定崗定編，給予員工明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，讓員工有一個清晰的努力目標(biāo)。通過目標(biāo)的明確盡快恢復(fù)員工的心理契約。

4 心理契約重建的模式選擇

通常有兩種常見的并購模式，即吸收型并購和合并型并購。由于并購模式不同，其心理契約模式及其整合方法的各異。

合并型并購由于相對比較平緩，重新整合也容易得多，而且并購活動對員工心理契約的影響程度不大，經(jīng)典的案例是IBM收購Lotus，當(dāng)初Note有著較大的市場份額和市場前景， IBM對收購Louts有很高的期望，IBM的并購策略是為了優(yōu)勢互補達(dá)到雙贏，所以IBM并購Lotus是一種雙贏的并購模式。在這樣的一個并購模式下，并購雙方員工，特別是Lotus方員工的心理契約沒有受到多大影響，并購?fù)瓿珊螅翴BM公司表現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢。

對于吸收型并購模式而言，由于并購后被兼并方消失，被兼并企業(yè)員工難以短期接受事實，所以會給被兼并企業(yè)員工的心理契約帶來很大的影響。對于該并購模式，第一，需要組建一個專門組織來負(fù)責(zé)員工心理契約整合；第二，要及時跟蹤并購前后員工心理契約變化，通過提供適當(dāng)?shù)恼邅硐龁T工的心理壓力并恢復(fù)；第三，要不斷地與員工交流溝通，只有坦誠公開地接觸并及時了解員工心理契約的變化傾向，才能消除員工的顧慮和誤解。最后，值得一提的是，心理契約的重建是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它針對的不僅僅是關(guān)鍵員工，而是針對并購雙方企業(yè)的全體員工，所以需要做精心的設(shè)計和準(zhǔn)備。

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