Zara競爭優勢分析—— 基于價值鏈角度

西南財經大學MBA教育中心 賴靜雯

Zara是西班牙服裝制造和零售商集團Inditex集團的下屬公司，擁有零售和制造兩部分業務。在Interbrand發布的全球最佳品牌排行榜上，在服裝類的品牌中，Zara的品牌價值位居第二(2006)，該公司每年的銷售收入增長速度超過10%，在全球多個國家和地區設立了門店。目前這家公司已經進入我國的上海和北京等地，成為當地時尚青年的首選。

那么Zara是如何在不到40年的時間迅速成為全球服裝行業的佼佼者呢？它是如何獲得競爭優勢的呢？波特(1980，1985)指出，企業要獲得競爭優勢首先需要選擇有吸引力的行業，其次企業可以通過自身的活動來改變和影響行業環境。波特認為企業有3種方式獲得競爭優勢：低成本戰略，差異化戰略和集中化戰略。盡管服裝行業有向范思哲、LV這樣的可以獲得很高邊際收益的奢侈品企業，但對于大多數的企業來說，服裝行業的邊際利潤是相當薄的。個人認為Zara之所以獲得今天的成功并不是因為選擇了一個有吸引力的行業，而更多是通過清晰的戰略定位，并圍繞著這個戰略組織企業活動，形成了系統性的企業運營。

由于Zara 的目標客戶是那些城市的時尚青年，這些青年關心時尚，而口袋并不豐厚。因此，個人認為低成本是Zara選定的經營戰略。由于時尚是一種潮流，這種潮流可能持續很長也可能迅速消失。因此，Zara降低成本的方式是準確而快速的將客戶需求與生產成本匹配，從而降低存貨成本。通常來說，企業面臨兩種存貨成本：

表1 企業的存貨成本

那么，Zara是如何降低存貨成本的呢？我們將采用波特的價值鏈工具進行分析。對于Zara來說，它的主要活動包括產品設計和制造，營銷和銷售，內向和外向物流。其中，內向物流，外向物流和制造在今天往往被包含到供應鏈管理的范疇。因此，在接下來的部分，本文將從設計、營銷和供應鏈環節分析，這些流程如何支持Zara的低成本戰略。

1 設計

設計師們平均年齡只有25歲。為了避免設計師們天馬行空般的設計給企業帶來生產周期的延長和制造成本的上升，Zara要求設計師與買手和制造經理一起工作。買手通常會去全球旅行，因此更能把握潮流，避免設計出來的產品不為市場接受，從而造成成本增加。另一方面，制造經理從生產成本的角度把關，保證設計師盡量挑選容易制造和采購的面料和原材料，從而縮短產品生產周期。

2 營銷

營銷的核心是滿足客戶的需求。科特勒認為營銷滿足客戶的需求的工具是通過營銷組合。營銷組合包括目標市場和4P。公司的目標客戶是那些城市的時尚青年。那么，Zara如何通過4P來滿足客戶需求呢？

2.1 產品

如果將產品質量定義為持久性，Zara的服裝并不是高質量的產品。有人指出Zara的產品是只能穿10次的服裝。但由于時尚產品往往流行周期短暫，Zara的目標客戶不會關心衣服可以穿多久，而更關心我是否跟得上潮流。這是Zara不重視耐久性最重要的原因。因而Zara可以減少在原材料，制造方面的投入，在為客戶提供低價格產品的同時，幫助自己降低成本。

2.2 價格

從價格方面來看，Zara的產品往往由總部確定，而門店沒有定價的權利。這保證了對價格的控制，減少了門店之間因為競爭而降價，從而傷害產品形象的情況發生。

除了每年兩次的促銷活動外，Zara幾乎從不對產品降價。當企業將產品價格下調的時候，客戶會購買更多產品，但客戶的真實需求并沒有增加，而是提前釋放。這種提前釋放，可能導致現有的制造能力，物流設施(如倉庫，運輸)無法滿足訂單的局面。企業不得不選擇加班生產，臨時租用物流設施或者其他工廠的產能，甚至決定投資新建工廠。而當客戶的需求回歸正常后，出現存貨成本增加，生產設施和物流設施閑置。美國雜貨行業的例子告訴我們，大約有30%～40%的存貨是由于頻繁的降價造成的。Zara穩定價格的做法幫助企業減少了生產和存貨成本。

2.3 促銷

由于時尚的短暫性，Zara深知無法通過廣告來影響客戶，因此在廣告方面投入少，廣告費用只占收入的0.3% 而行業的平均水平為3%～4%。

Zara通過在顧客當中制造緊張情緒進行來促銷。大約75%的產品會在平均3～4周更新一次，各門店同一款式的產品數量往往只有1～2件。喜歡Zara的客戶會發現，如果不迅速下手，他們可能永也無法獲得想買的服裝。這也同時幫助企業加速了存貨的周轉。

2.4 配送

Zara選擇自己控制營銷渠道，構建自己的門店系統。88%的店鋪由公司直營。通過組建自己的渠道，Zara不但可以更好的控制價格，服務水平，也能夠更好的了解終端客戶的需求。準確地預測時尚產品的需求非常困難。以全球最大的滑雪服生產廠商Obermeyer為例，它每年推出大約6000件新品，預測銷量與實際銷量之間的誤差達到了200%。研究者們發現，只要獲得20%的終端需求信息，預測的正確度就可以大大提高。通過要求門店每周下兩次訂單，Zara能夠更迅速和準確的把握消費者真實需求，減少由于批量訂購帶來的給公司帶來的成本。即便一旦出現了預測與需求不匹配，由于訂貨量由各門店經理自己把握，那么僅僅只有少量門店受到影響。

3 供應鏈與運營

盡管低成本是Zara的核心，但Zara在打造供應鏈方面卻舍得投入。Zara的母公司Inditex建立了包括布料廠在內的一系列的工廠網絡，負責所有產品的染布，裁剪、熨燙、檢驗。大約50%的原材料可以通過內部獲得。以服裝的主要材料——布匹為例，大約40%的布料供應來自于內部。Zara可以擁有更多的話語權，更能夠對市場需求做出快速應對。由于掌握了部分布料的生產，Zara采用了制造延遲的方式來應對。在Zara的工廠中，50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應對季節顏色變換的潮流。

Zara的外部供應商，不僅僅包括原材料的供應商，也包括負責縫紉的廠商。70%的供應商位于歐洲。以縫紉為例，Zara選擇了分布于總部附近的西班牙和葡萄牙的一系列小公司負責成衣的縫紉。為了加速原材料、半成品和成品的周轉速度，Zara甚至將總部和多家供應商之間方圓幾十公里地下掏空，通過自動化的運輸帶來日夜不停的完成物流運輸。

正因公司柔性化的供應鏈設計，通常門店在發送訂單后將在1～2天內，即便是上海的門店發出的訂單，3天也可以收到貨物。幾乎沒有時裝公司可以達到Zara 的速度。大多數服裝企業選擇建立效率型的供應鏈，將成本控制作為供應鏈運營的重點。但不幸的是，效率型的供應鏈僅僅適合于那些產品生命周期長，產品種類少的企業。

4 結語

從Zara的經驗中我們發現，一旦確定了企業的戰略，就需要通過價值鏈各個環節的活動去支持，而并非其中一個環節，這將增加競爭對手模仿的難度。

[1]Porter, M.E.Competitive Advantage.Free Press, New York,1985.

[2]肖利華,韓永生,佟仁城.Zara:與時尚保持同步的產品組織與設計——Zara全程供應鏈及運營流程剖析(一)[J].紡織服裝周刊,2006,25.

[3]Fisher,M.J.Hammond,W.Obermeyer,A. Raman.,Making Supply Meet Demand in an Uncertain World.Harvard Bus. Rev.(May–June 1994):83～93.