淺談石油企業內部控制之不足和完善途徑

楊春泉

我國石油企業通過建立健全內部控制，完善現代企業制度和法人治理結構，能更坦步的去規范企業的經營管理。

一、我國石油企業加強內部控制的意義

上世紀九十年代我國財政部、證監會等部門先后出臺了若干涉及內部控制的文件。2003年8月份，中國石油開始建設內部控制制度，這也是石油企業啟動風險管理新領域的一個探索。伴隨著內部控制的不斷深入，內部控制對加強石油企業管理的作用已經逐步顯現。

1.完備的內控制度在使各項工作做到“授權有度、風險受控、操作規范”的同時能讓企業全體員工在統一目標指引下按照規范的要求正確地做事，從而能夠最大限度“規避無序、降低風險、確保企業價值最大化、股東回報最大化”。只有當石油企業建立健全內控體系并對其有效運行進行評價，完善法人治理結構和實現經營機制轉換后，才能真正提高企業管理水平和經濟效益。

2.隨著我國石油企業更大范圍的去涉及國際風險勘探和高風險金融投資業務等多方面高投資領域，我國石油企業的企業經營、財務和業務風險也將進一步加劇。在金融危機影響下的今天，石油企業只有通過建立有效的內控體系來“引導企業員工樹立風險防范意識、探索創新風險防范手段、整合利用內部審計等監督資源”，通過全員、全方位、全過程的風險控制體系來降低石油企業風險水平，實現企業效益最大化。

3.石油企業實施內部控制，能完善石油企業法人治理結構，有效發揮制衡作用，從而對促進企業內部環境改善和加強企業管理起到了非常積極的促進作用。

二、我國石油企業內部控制建設存在的不足層面分析

石油能源作為國家的戰略資源，它在一個國家的國民經濟發展和國家安全建設方面有著舉足輕重的作用與地位。筆者調查發現，石油企業作為國有大型企業，內部控制方面存在一系列不合理的現象，對此筆者逐一分析并尋求有效措施來完善我國是企業內部控制。

1.石油企業管理層對內部控制認識存在誤區。當前，我國大部分石油企業領導者過于重視經濟效益，而對企業的內部控制的認識不足，主觀上還受到“重生產、輕管理”、“重外延擴張、輕內涵發展”、“重自主權力、輕制度約束”、“重頭腦指揮、輕科學管理”等粗放管理習慣思維定式的影響。國內石油工業的高度壟斷使加強企業管理的迫切性降低，石油企業中高層管理者對內部控制存在認識上的誤區，包括：“首先，控制越緊越好。這種思想與覺得內部控制不重要一樣嚴重影響企業的發展，控制緊的觀念勢必導致過于集權、沒有或者很少授權，以至于出現僵化，失去效率，不能適應環境變化。其次，內部控制沒有必要。這個觀念無形中擴大了人的重要性，而忽視了制度的重要性。最后，控制主體是懲罰，這一觀念忽視了企業目標，是脫離企業目標來進行的管理，在這一控制過程中，管理者認為懲罰越嚴，控制力度就越大，效果就越好。”

2.石油企業內部組織結構不合理。我國石油企業的組織結構源于計劃經濟模式，在市場經濟的今天，這一基本上是脫胎于原有的計劃經濟模式的組織結構已經不再適用。目前石油企業整個組織機構呈多層次的寶塔形特征，這種層次形成了“管理層次過多、機構臃腫、反應遲鈍、不利于發揮內部控制的職能”等不良狀態。我國石油企業在組織架構上一般是設立了三個層次，第一層設立為油田公司總部，設置包括董事會與監事會，董事會下設立管理層、管理層下設機關職能部室。第二層次都為二級單位，設置包括采油廠、測試技術服務公司、井下作業公司、儲運與銷售公司、研究院、采研所等。第三層設置都為各二級單位所屬的礦和大隊。從上述我國石油企業組織機構設置中能夠看出，石油企業比較重視“縱向間”的權利與義務關系，也就是上下級關系聯系。但是對“橫向間”的協調缺乏足夠的重視，這種協調的缺乏直接導致同級各部門間缺乏必要的交流，將出現信息溝通不靈敏、協調性差的不良狀況。

3.石油企業內部控制缺乏評價程序。若要保證內部控制目標的實現，企業就必須制定相應的控制政策與程序，將其有效實施落實下去。筆者在實際工作中發現我國企業內部控制活動中有著一個很薄弱的環節：考核獎懲機制不夠健全、有效，這個薄弱環節讓一切變成了形式主義，因缺乏有效的措施而使計劃的實施成了簡單的走過場。我國石油企業內部控制制度定的都很先進、完備，但在沒有有效控制、考核的情況下，企業內部控制很難發揮出它應有的作用。對此，筆者認為石油企業的整個內部控制的過程必須建立評價程序并施以恰當的監督，整個企業的控制過程在監督活動的同時加以修正。由于我國石油企業管理體制和管理方式的問題，石油企業管理控制的方法不夠先進，內部控制的監督薄弱，內部評價監督沒有起到應有的作用。

三、探討我國石油企業完善內部控制的合理途徑

1.塑造優秀的企業文化，強化員工內控思想。每一個成功的企業都有著優秀的企業文化，這是將企業推向成功的“軟件”。為了順利實施內部控制，我國石油企業應該努力塑造優秀的企業文化，運用企業文化來影響企業成員的思維方法和行為方式，從而形成一種控制精神和控制觀念。針對企業對內部控制存在的錯誤認識，企業管理者應該通過學習加強對員工內部控制相關知識的培訓，企業內部管理部門應建立一套健全的內部控制培訓計劃，從各方面針對性的對職工進行內控培訓，充分調動員工自覺維護和執行內部控制制度的積極性。只有員工從觀念和意識上認識到建立內部控制體系的必要性，在優秀的企業文化中自發、自覺的開展內控體系的建設與執行工作，企業的內部控制才能最大范圍的實施。

2.進行職責劃分，明確并健全企業內部控制的控制層次。首先，石油企業應按照不相容職務分離的原則合理設置會計及相關工作崗位，通過明確職責權限來形成相互制衡的機制。其次，石油企業的的組織機構應該相互控制，這要求石油企業根據經濟活動的需要而分設不同的部門和機構，在實際工作中，各組織機構的職責權限必須得到授權，且在授權范圍內的職權不受外界干預，這就能形成經濟業務在運行中經過不同的部門并保證在有關部門進行相互檢查的局面。筆者通過對國內外學者提出的企業內部控制理論的學習，對企業內部控制層次進行了規劃，石油企業內部控制層次劃分為三個相對獨立的控制層次：首先，要建立以“防”為主的事前控制體系，即在企業的經營過程中，將相互牽制、相互制約的制度融入其中。其次，建立以“堵”為主的事中控制體系，筆者認為應該在財務部門常規性的會計核算的基礎上，對各個崗位、各項業務進行日常性和周期性的核查。最后，要建立以“查”為主的事后控制體系，即由相關審計、檢察部門通過內部常規稽核、離任審計、落實舉報、監督審查會計報表等一系列核查手段來實施內部控制。

3.加強石油企業內部控制的監督與評審。監督與評審是經營管理部門和內審監察部門對內部控制的監督與評價活動的總稱，有力的監督機制是規范內部控制有效運行的關鍵。要確保石油企業內部控制制度的執行效果有所保障，就應該對內部控制過程進行合理的監督，并以此為根據來進行適當的獎懲。石油企業內部控制的監督與評審應該遵循一定的原則，樹立全員控制意識，幫助企業更有效地實現預期控制目標，促進企業控制環境的建立，為改進內部控制制度提供建設性建議，實現組織與其達到的內部控制水平。