深度營銷模式理念和精要介紹

文/北京迪智成咨詢有限公司 張 博 楊永興

在散養、散種的基本消費特性和產品高度同質化競爭環境下，渠道是農資營銷運作的核心。在上世紀和本世紀初的3～5年，市場處于供小于求的狀態下，借助批發商的網絡效率就能夠實現快速分銷，市場和渠道運作的關鍵在批發商環節，因此，也不必實施深度營銷。

時至今日，雖然土地流轉導致規模化種植和工廠式養殖越來越普遍，但是在可預見的5～8年，總體上消費結構還是以散養、散種為主，而且市場競爭越來越激烈。對于大多數制造商來說，純粹的批發商通路“梗阻”將會越來越嚴重，因此，以深度營銷模式拓寬和打通流通渠道就成為了眾多廠家的越來越迫切的需求了。

通路“梗阻”癥因

網絡覆蓋不足，市場滲透率低。

由于地域分布廣且以散種散養為主，導致終端分布比較廣。以前，終端店主要分布在鄉鎮上，現在，在村里尤其是交通方便的干線村莊的農資店越來越多。村里農資店人脈更熟、服務更快速，對鄉鎮終端的銷售分流能力越來越強。從三北地區到中原、再到南方，越往南這種終端網絡特征越明顯。

然而傳統經銷商，終端網絡依然以鄉鎮為主，缺少按照一鎮一戶的基本方式開發村級終端網絡。也有很多經銷商出于與廠家“博弈”的考慮，手里拿著幾個廠家產品，誰給的支持多，誰的客情關系好，就做誰多一些。另外，也有經銷商出于管理簡單和維護市場秩序的考慮，每個品牌每個鎮只設立一家終端，或者有的品牌只設立在鎮上，有的品牌只設立在村里等等。由于終端對農戶有較強的購買影響力，甚至控制力，經銷商這樣做即能保證終端利潤水平，又能很好地控制市場秩序，因此，經銷商、終端商都比較認同這種銷售狀態。然而，對于廠家來說，則意味著網絡覆蓋率低，市場占有率提升困難。

終端主推率低，單店銷售有限。

終端主推的理由要么是利潤高，要么是利潤尚可、客情關系好。當然，產品質量可以不非常出色，但是，也不能有明顯不足。在批發通路模式下，只有經銷商客情，沒有制造商客情。那么，如何做到和維持高利潤呢？無非兩條路，要么降低終端進貨價格，要么抬高終端零售價格。降低終端進貨價格，需要廠家具有較強的低成本制造和分銷能力，很多廠家是做不到的，尤其是復合肥、飼料行業，原料成本占80%左右以上。抬高終端零售價格，最簡單也是最快速的就是做廣告、做宣傳，迅速拉升品牌和銷售，并保證終端利潤水平。

復合肥行業史丹利就是最典型的例子。從美國合資企業、農化服務直升飛機、外國專家義診到從2005年開始不間斷的中央一套天氣預報，極大地提高史丹利的品牌知名度。隨著“黃土地、黑土地，施肥就用史丹利”被廣大農民傳頌，零售價格高于魯西、中化、洋豐等名牌產品300～400元/噸也被農民接受了，終端的利潤得到了保證，史丹利產品主推也得到了保證。復合肥行業產銷量第一的湖北洋豐，也跟隨史丹利投放央視一套天氣預報廣告。很多復合肥企業即沒有終端建設和客情，又不進行大力度品牌傳播，在以批發通路為主的狀態下，只能是看著洋豐、史丹利、金正大等行業后進入者領跑。

圖1 "本地業務代表+終端經銷商+養殖示范戶+散戶"的用戶組織體系

農戶認可度低，有效出貨不穩。

在農資行業，很少有產品能夠做到象拜耳銳勁特、杜邦康寬、先正達愛苗等強大的產品力，一旦用上都比較忠誠。大多數產品都是可替代狀態，A牌產品也可，B牌產品也可，關鍵是終端推銷誰、誰搞的促銷好、誰的宣傳多、誰的口碑好。品牌識別差，產品認可度低，即使送到家里也可能不會用。

深度營銷的基本思想

深度營銷核心思想就是通過打造管理型營銷價值鏈而獲得競爭優勢。農資深度營銷的基本思想包括如下6方面內容：

第一，區域精耕細作，建立根據地市場，再滾動復制發展。

這個思想源于毛澤東戰爭思想，采取集中優勢兵力、攻擊敵人薄弱環節的方針，建立根據地市場，以“星星之火可以燎原”之勢，不斷發展壯大。以終端網絡覆蓋率和動銷率提升為目標實施市場精耕細作，打造根據地NO1市場，或者說利基性市場，再逐步滾動發展壯大。

表1 示例：市場類型劃分標準

表2 廠家、商家職責定位

第二，強調與渠道協同共贏，提供系統支持，深化客戶關系。

有句話后說：‘一個企業成長背后是一批經銷商成長’。在農資行業，即使產品力再強，沒有渠道支持也是不行的。拜耳銳勁特產品力很強，效果很好，但是，終端不愿賣，也退出了市場。杜邦康寬吸取了拜耳銳勁特的教訓，以平價返利的價格策略，較好地保護了經銷商、終端商的利潤，市場占有率迅速攀升，僅僅不到2年時間，就成為全國的單品冠軍。對于產品同質化程度高的企業，“獨角戲”更是行不通的。

與渠道協同運作實現雙贏，不僅給予利潤保護，還有系統支持經銷商有效運作，具體包括產品組合、網絡開發和建設、傳播與推廣以及促銷等方面指導和資源支持。例如：杜邦康寬給予的支持很簡單——選擇代表性的村，每村給予一定數量贈送，讓產品力說話。我們在運作復合肥企業時，很簡單地給經銷商提供POP圍模、市場攪動活動等，也取得很好的效果。給經銷商有效支持了，經銷商干勁足了，說句過頭話，市場想做不好都不容易！

第三，降低營銷重心，強化終端建設，把握市場主動。

營銷重心高，對終端管理弱，無有效地面推廣，就難以主動把握市場機會。很多企業銷量增長乏力的癥結就在這里。

降低營銷重心，不意味著渠道扁平化，而是要砍掉無功能渠道環節和降低渠道管理重心。有些企業簡單理解降低營銷重心就是直銷終端，這是片面的。是否直銷終端是由效率、效益決定的。有些企業盲目直銷終端，不僅網絡覆蓋率降低了，物流及時性也解決不了，運營費用也嚴重趨高，銷售也出現嚴重下滑。砍掉經銷商，環節是短了，功能也沒了，就會得不償失。

第四，強調與農戶互動溝通，實現精準傳播，有效提升品牌。

農民的消費思維很大程度是眼見為實，耳聽為虛。營銷重心低了，也就有你可能與農戶開展有效的互動溝通。集市攪動活動、打造科技示范戶、公益性主題性促銷活動等等互動溝通形式，會顯著提高傳播的共振性，從而有效提升品牌和拉動銷售。

第五，貼近用戶解決問題，實現價值導向的服務營銷。

產品高度同質化，以有效地服務創造差異，是提高終端動銷水平的重要策略。協同終端開展技術講座、搭贈技術單頁、終端農技宣傳欄、庭院式教學等，都是有效的、可行的。雖然這些活動有造勢促進銷售的效果，但是，也會有切實價值。對于散戶為主的消費狀況，能夠持續做到這些就難能可貴了。

第六，整合市場相關資源，實現可持續發展。

除了經銷商、終端的資金、倉儲、人員、車輛等低成本資源之外，有很多農技人員、豬流通、糧經紀、獸醫等社會資源是可以低成本整合的，另外，還可以借助政府政策和資源。例如：我們在做正虹飼料營銷咨詢時，在養殖發展一般的地區，建立以“本地業務代表+終端經銷商+養殖示范戶+散戶”的用戶組織體系（如圖1示），以及普惠性質的獸醫服務體系，即企業與終端經銷商共同聘請當地優秀獸醫，提供免費防疫和養殖技術咨詢等服務，同時，積極嫁接和整合當地信用社、屠宰加工企業或個體、良種場和原料經銷商，結合當地養殖的具體要求，系統地為養殖戶提供綜合服務，飼料企業則在宣傳組織、技術培訓、藥品物資、市場信息和人員管理等方面支持。

深度營銷基本模式和運作要點

1、深度營銷基本模式

如何理解深度？深度是市場運作和管理深入到終端和農戶，而非是停留在經銷商環節。具體包括三個方面：

第一，渠道線。打造管理型渠道價值鏈，培育核心經銷商，進行合理的終端網絡布局，實現有效市場覆蓋和出貨。核心經銷商的含義不僅是銷量大，更主要的是能夠配合推進深度營銷模式；

第二，推廣線。協同核心經銷商和終端開展傳播、促銷以及攪動活動，拉動產品銷售，促進網絡開發和提升終端主推意愿；

第三，管理線。渠道線和推廣線的工作做到位，必須得到管理上的保證。管理上保證一方面依靠深刻領悟深度營銷模式的營銷隊伍——客戶顧問和業務代表，另一方面，依靠機制牽引和制度約束，主要還是靠機制牽引。機制牽引主要依靠返利、獎勵制度，例如：廠家提供資源，核心經銷商配合包裝20家終端店、20場攪動活動、20場農技講座，全年累計打款50萬元以上，給予3%進貨折讓或年終返利。這樣的要求對于核心經銷商來說，很容易接受，甚至，求之不得。

2、深度營銷模式運作要點

第一，打造利基市場，滾動發展。

市場集中滾動發展，不僅是集中資源把市場做深做透的要求，同時，也是歷練隊伍、發育組織、改進管理和積累經驗的要求。根據地市場的選擇一般按照競爭優勢和市場質地兩個維度來選擇。參照下圖3。在鞏固利基市場的同時，選擇的一部分競爭性市場和發展性市場將其打造成為利基性市場，以逐步擴大利基性市場的數量和范圍。

站在全國、全省角度來考慮，利基市場以縣區為基準單位；站在縣、鎮角度來考慮，利基市場以鎮、村為基準單位。

對于種植類農資行業——農藥、化肥、種子來說，市場質地可以用耕地面積作為衡量指標，這從公開資料很容易獲得。另外，種植習慣和作物結構作為調整的參照指標。農資行業市場集中度一般都不高，因此，競爭優勢可以用與市場排名第1、2的主要競爭對手銷售規模比例來衡量，另外，區域經銷商實力和配合度作為調整的參照指標。

由于農資行業市場集中度很低，具有絕對的競爭優勢的情況比較少，例如：九化尿素在江西、魯西尿素在聊城、杜邦康寬在局部區域市場等，因此，可以簡化用市場占有率指標來作為區分市場類的指標，這樣既簡單又直觀。另外，對于絕對銷量大的市場，也可以提高市場類型等級。例如：復合肥行業可以采取萬畝施肥量作為劃分市場類型的指標。參見表1

第二，廠商共建區域平臺。

廠商協同運作，各司其責，互相補位，才能保證各項工作得到落實。還是那句話，無論廠家，還是商家，“獨角戲”都是唱不成的。具體廠家、商家職責定位如下：

深度營銷的成功關鍵

組織和管理模式轉變

用海爾總裁張瑞敏的話說：“什么是不簡單？能夠把簡單的事千百遍都做對，就是不簡單。”持續做好POP張貼、農化宣傳欄更新、開展集市攪動活動、開發終端網絡、深化終端客情等深度營銷具體工作，就會轉化為銷量、利潤，就會成為企業的核心競爭力。

那么如何保證做到這一點呢？靠組織體系、靠管理機制。沒有組織職能支持不了，這些工作也推進不了。沒有管理機制要能激勵和約束員工，上述工作也做好——不能持續、不能達標。從這意義上說，推進深度營銷模式是業務模式的變革，更是組織的變革。

客戶顧問隊伍建設

深度營銷模式將市場競爭優勢建立在營銷價值鏈各環節有效協同的基礎上，具體表現在：依靠優秀的客戶顧問式營銷隊伍有組織的努力，為渠道和客戶提供全方位的經營指導、業務培訓和助銷支持等服務，以獲得協同和配合，提高產品和服務的差異化和增值性，從而建立爭奪市場優勢的基礎。同時，市場不可預測性的快速多變，也要求營銷隊伍保持快速的響應能力，以及時調整市場策略，使營銷模式保持動態的領先優勢。所以，營銷隊伍往往是深度營銷模式成功導入和發揮效能的關鍵。

具有操盤能力、對經銷商有指導能力的客戶顧問畢竟是少的，而且是有培養周期的，因此，為了降低對隊伍素質和能力要求，營銷隊伍也要分層分類配置。為客戶顧問配備具體執行的基層業務員，即降低了對人才的要求，又能夠降低人員成本，同時，也疏通了員工成長的職業通道，可謂“一舉三得”。

深圳芭田股份推進深度營銷模式就是按照分層分類的方式配置營銷隊伍的。在深度分銷的主要市場，配置區域經理、督導和營銷員，提供全方位的套餐服務；在中度分銷的戰略市場，配置區域經理，不配置督導，部分縣市的樣板市場配置營銷員，提供部分深度服務；在淺度分銷的輻射市場，不配置督導、營銷員，只派駐地區域經理，實施有限度服務。