把“試驗田”種成“豐收田”的耕耘者——訪江漢油田教育集團主任余祖雄

◎/本刊記者 肖昌斌 特約通訊員 王詩倫

教育與企業分離、與地方對接，重構教育管理體制，推進教育均衡發展……面臨一輪又一輪的改革，記者面前的江漢油田教育集團主任余祖雄絲毫沒有改革的疲倦感。余祖雄是江漢油田的“老教育”，在2004年江漢油田教育從企業分離之時，他可以名正言順地“跳”出教育，成為改革的旁觀者，但他固執地選擇了被改革者的角色，帶領江漢油田教育一步一步走向教育改革的 “深水區”——教育管理體制的改革。余祖雄的“固執”贏得了江漢油田教職員工的口碑，江漢油田的教育改革也由此走出了一條具有標本和普適價值的道路，并被眾多媒體稱為基礎教育管理體制改革的“試驗田”。

深謀油田教育再度跨越的“路線圖”

2004年，江漢油田教育集團按照“保留實體、整體移交、計劃單列、集中管理”的原則，從江漢石油管理局整體分離，移交給地方管理。

余祖雄說：“2004年是江漢油田教育改革與發展的一個節點，江漢油田教育從此走出小社會，走進大社會。教職員工為自己的前途擔憂，油田職工則為油田的教育質量擔憂。”

對油田來說，教育與石油同樣重要。有了良好的教育，就有了穩固的后方，就有了穩定的勘鉆隊伍。

對所有情系江漢油田教育的人們所表現出的擔憂，余祖雄有著清醒的認識。一方面，江漢油田的教育一直是全國石油系統中的教育品牌。江漢油田1966年開始興辦中小學和幼兒園，40多年來，油田基礎教育為適應石油行業的特點，堅持“石油開采到哪里，學校就開辦到哪里”的原則，逐步形成了較為完善的辦學體系和良好的辦學環境。早在20世紀80年代初就高質量普及了九年義務教育，80年代末基本普及了高中階段教育，基礎教育質量在全國石油、石化系統和周邊地區處于領先水平。許多油田管理局找上門來要與江漢油田教育集團聯合辦學。另一方面，江漢油田學校分布廣、辦學實力參差不齊的不均衡特征十分明顯。油田中小學和幼兒園散落在不同省份的不同礦區內，僅湖北省內就分布在4個縣市里，有的學校在繁華的城鎮，有的學校在偏遠的鄉村；有的學校師資力量雄厚，辦學條件好，有的學校師資力量薄弱，辦學條件差……

余祖雄說：“只要改革，就會有風險，來自各方的擔憂不無道理。同時，改革也是機遇，走出企業的教育將會迎來更大的發展舞臺?！北ＷC油田干部職工子女享受越來越好的教育，是江漢油田教育人的心愿，而油田基礎教育發展不均衡的現狀，使教育集團推進基礎教育均衡發展的責任感更加強烈。

思路決定出路。余祖雄認為，只有進行深層次的改革，才能真正為教育“松綁”。集團提出了“均衡發展義務教育，優質發展高中教育，加快發展職業教育，高效發展校辦產業和承包辦學，努力創建現代優質教育試驗園區”的目標。圍繞這一目標，余祖雄與教育集團一班人依托優勢，運籌帷幄，推進均衡，謀求油田教育的再度跨越。

深入基礎教育改革的“深水區”

“為什么有的改革要么停滯不前，要么淺嘗輒止？主要原因在于沒有觸及體制?！庇嘧嫘壅f，“長期以來，教育事業管理體制存在著政府大包大攬、管辦合一的現象，導致職責不清、運行效率不高、行業管理薄弱、公共職能弱化等弊端，而學校的獨立法人地位和身份也沒有形成。政府因大量的時間和精力被具體事務消耗，而弱化了應有的出資人職責和宏觀調控職能，辦學單位因辦學自主權得不到有效落實而缺乏應有的活力?！?/p>

要解決教育的深層矛盾，必須將改革的利劍指向深層。余祖雄說：“2004年，江漢油田教育集團以從企業剝離為契機，將基礎教育改革推向了‘深水區’——實行‘管辦分離、法人治理、全員聘用、社會統籌、校財團管’的20字集團管理體制和運行機制。”

推行管辦分離體制。油田區域基礎教育的管理由三個方面負責：集團領導班子由湖北省教育廳主管，潛江市委、市政府協管，行政事務及相關業務由潛江市政府和相關職能部門統一協調。集團黨工團組織由江漢石油管理局代管。江漢油田整合區域社會資源，成立教育協調委員會。教育集團強化辦教育職能，重點行使行業管理職能。

完善法人治理結構。教育集團實施了“事業單位企業化管理”模式：職工代表大會為集團最高權力機構，討論決定集團發展規劃和重大事項；集團領導辦公會和黨政聯席會議為職代會下級權力機構，具體負責集團相關事項的決策和協調；集團主任全面負責、主持集團日常管理和業務活動，組織實施職代會和領導辦公會決策的發展規劃和各項工作任務。集團對下屬各中小學實施模擬法人管理，模擬法人對學校負責，實施教育管理。

探索人事制度改革。健全和完善人事選用和人事監督工作的 “雙機制”，按照事業單位人事制度改革要求，教育集團與在崗在編的1368名教職工簽訂了《事業單位聘用合同》，實行“公開招聘、控員定編、評聘分開”等制度，成功實現了由“單位人”到“社會人”的轉變。

推進社會統籌制度。教育集團對所有教職工的養老、醫療、失業、生育、工傷等進行統籌投保。移交5年來，教育集團教職員工投保率達100%。集團在不突破人員編制的前提下，有序進行人員新老更替。

經費實行校財團管?！靶Ｘ攬F管”即集團財務中心為各中小學提供統一的財務服務，其核心內容為“集中管理，加強預算，招標采購，統一支付”。

新的機制讓集團教育丟掉了包袱，理順了關系，落實了責任，各方的辦學熱情空前高漲，質量也穩中有升。職工們不再為前途而憂，為質量而慮。

深耕義務教育均衡發展“試驗田”

如何整合教育資源，保持油田區域基礎教育的特色和優勢，實現區域內教育的均衡發展，一直是余祖雄思考和實踐的主題。

余祖雄自豪地說：“教育集團六年前推行的教育管理體制更像是為今天推進義務教育均衡發展量身定做的機制。義務教育均衡發展在很多地方遭遇的機制性難題，在我們這里不是問題。教育集團的運行機制決定了‘均衡’是我們工作的常態。”

教育集團對區域教育人、財、物、事統一組織和管理，合理配置教育資源，對所有學校從布局到發展建設進行統一規劃，有序開展重點項目建設，力求投資效益最大化。對各學校資產、設備及低值易耗品等進行統一調配、管理，校產得到充分利用。從2004年至今，集團先后投入七千多萬元（含江漢油田捐助），全面改造轄區內的中小學，油田區域學?；緦崿F了“校校通”“班班通”。對中心校、邊遠校，優質校和薄弱校實行“一帶一”對口幫扶管理。通過教育資源共享、學校文化共建及教育教學幫扶，實現優質學校和薄弱學校的共同提高，共同發展。校本教研由名校牽頭，教研成果及時推廣，促進了學校內涵發展。

記者用挑剔的目光搜尋隨機采訪的5所學校之間的差距。令人欣喜的是，這些學校之間只有辦學特色的差別，沒有辦學水平的落差。當記者向余祖雄談及采訪的感受時，余祖雄露出了幸福的微笑，像一位正在品味豐收喜悅的耕耘者。