權變視角下的圖書館員激勵模式設計

胡 榮

(江西財經大學圖書館，江西 南昌 330013)

21世紀是信息經濟和知識經濟時代，社會的競爭正在由“資本主義”向“人本主義”和“知本主義”演變，而競爭的實質歸根到底就是人才的競爭。知識經濟的發展要求人才具備更扎實的技能和素質，具有更強的創造能力、責任感和事業心。面對信息社會和市場經濟的挑戰，圖書館員需更新服務觀念、知識結構和提高自身技能；圖書館應采取各種措施加強人力資源管理，使館員承擔起信息導航員、信息工程師、社會教育者等多種角色。圖書館建立和實施激勵機制，激發館員的創造力，使館員的潛力得到最大程度的發揮，是知識經濟時代圖書館應變各種挑戰的重要措施之一。

1 權變理論概述

所謂“權變”，簡言之，即權宜、變通。詳言之，權變是指趨向于具體化及強調各分系統間更特殊的特征和相互關系模式［1］。20世紀70年代，以美國管理學家弗雷德·盧桑斯為代表的一批管理學者在綜合前人研究的基礎上，對各種權變觀點和思想進行了梳理，形成了較為系統的權變理論框架。權變理論以具體情況及具體對策的應變思想為基礎，將組織視為一個與其環境不斷相互作用而獲得發展的開放系統，它以組織的環境變量與管理變量之間的權變關系為研究對象，強調管理活動應與組織所處的具體環境相適應，提出在一定環境條件下可采取的最適宜于實現組織目標的一種管理理論。

權變理論認為，管理中并不存在通用的最好的方法，相反，每個組織的內在要素和外在環境條件都各不相同，不可能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法，必須明確每一情境中的各種變數，了解這些變數之間的關系及其相互作用，掌握原因和結果的復雜關系，從而針對不同情況而作靈活的變通。從這一點可以看出，權變理論不是一般意義上的“隨機應變”，更不是權宜之計，它是在“不顧條件的普遍主義”與“毫無原則的機會主義”之間“取其中”［2］。這正是權變理論的經典之處。

2 權變視角下的激勵模式分析

激勵主要用于激發員工的工作動機，也就是通過采用各種有效的方法，調動員工的積極性和創造性，促使員工努力工作，完成組織的任務，從而實現組織目標。就激勵而言，不存在絕對有效的激勵行為，也不存在適應任何情境的激勵方式，激勵的有效性在于激勵行為和激勵情境達到最佳的匹配。傳統的激勵理論分為過程型激勵和內容型激勵兩種類型。過程型激勵理論主要研究動機的形成過程，包括亞當斯的公平理論、弗魯姆的期望理論以及斯金納的行為強化理論等。內容型激勵理論主要研究行為產生的原因，包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就激勵論等。

綜合激勵模型包括所有的激勵理論，如需要理論、雙因素理論、期望理論、公平理論、成就理論、強化理論、目標理論等。如圖1中所示，以努力→績效→獎酬→目標及滿意為一條主線，即為期望理論，這說明激勵是由績效獎酬的價值和期望概率所決定的，而個人的績效則主要依靠個人的努力程度及能力，目標和滿意感則是最終結果。該模型還包括以赫茲伯格的雙因素理論為基礎的內在性獎酬和外在性獎酬，獎酬對個體績效起了強化作用(強化理論)，對獎酬公平性的感知是公平理論。個體獲得獎酬如果滿足了與其目標一致的主導需要時，個體的積極性就被調動起來(需要理論)。另外，環路中目標設置對個體努力的指引也正說明目標的激勵功能(目標理論)［3］。

圖1 激勵綜合模型

雖然這個綜合激勵模型對于激勵的切入點和激勵的設想，作出了具體說明。但是，它對于不同個體之間的心理需求和行為等方面的不同，以及激勵環境、激勵過程等外在因素都沒有進行充分的考慮。對在具體情境下的激勵效果缺乏評判參照，不能確保激勵的有效性。所以，這個激勵模型帶有普遍性。

權變激勵模式不是權變+激勵，而是兩者精神之間的融合。權變激勵模式主要是從權變角度思考問題，分析激勵的過程。權變觀的激勵模式不僅要重點考慮需求、目標、期望、公平感知、后效強化等，還應該考慮激勵環境、激勵的適宜性、激勵對象的狀態等等。針對情境的多樣性、主體的特殊性和社會的復雜性，應該用動態的、多維的視角分析激勵系統中的各個要素，并且尋找激勵結構中的最佳匹配關系。眾所周知，“胡蘿卜”和“大棒”都是激勵的手段，雖然它們采取的方法不同，但得到的結果卻是相同的。所以，到底是用“胡蘿卜”還是用“大棒”，這就是權變激勵的最佳情境匹配。由此可見，實行權變激勵的最主要的目的就是正確地誘導員工的工作動機，使員工在實現圖書館目標的同時，實現自身的需求，增加組織和員工的滿意度，從而讓員工不斷地保持和發揮工作積極性和創造性。

3 圖書館員工的權變激勵模型設計

權變激勵模式以人的差異性和個性為出發點，注重分析不同情境下圖書館員工的特征信息，把圖書館員工實現個人目標和組織目標統一起來，在實現組織目標的前提下，最大限度滿足員工個人的需要，比照篩選出最為匹配的激勵方式，并對激勵過程和結果進行反饋跟蹤，以充分發揮員工的主觀能動性和創造性，實現員工個人目標和組織目標。權變激勵的運行模式主要包括以下五個部分。

3.1 情感激勵

情感激勵被譽為“精神薪酬”。圖書館的管理者在管理過程中應注重感情投入，對廣大員工在工作上給予充分的信任，在人格上給予真正的尊重，在生活上給予熱情的關心，使員工與管理者實現情感上的溝通。同時，管理者還應對員工的工作績效給予正確的評價，承認和尊重員工的勞動成果。對員工的情感激勵在知名企業頗受重視，例如：索尼公司強調“人是一切活動之本”；美國杜邦公司以“同等尊重，同等機會”的理念尊重每一位員工，幫助員工認識到他們全部的業務潛能和貢獻能力，讓他們的能力得到發揮。

3.2 職業生涯激勵

職業生涯激勵是考慮不同員工的特點和需要，并據此設計不同的職業發展途徑，以利于不同員工在職業生涯中能夠揚長避短，獲得更為平等的就業和發展機會，使員工的自我實現需要得到滿足。圖書館管理者應該指導員工進行個人職業生涯設計，并且提供一定的條件，與員工一起努力，促進員工實現職業生涯發展規劃。目前，有很多企業或公司依據職業生涯發展規劃將員工的個人發展與企業或公司的發展緊密地聯系在一起，從而產生了凝聚力，使員工的個人目標和組織目標得以實現。如朗訊科技公司為員工制定“職業階梯”和海爾集團培養有名經理級人才等，都是職業生涯激勵的經典和成功的例子。

3.3 差異化激勵

影響激勵決策和激勵效果的因素有很多，如價值觀念、文化程度、社會關系、貧富狀況、個性特征、年齡層次、職業身份等。隨著時間的推移，每一個人的需要也會發生變化。因而，圖書館針對員工采取的激勵措施也應不斷變化，即權變。只有在適當的時機，實施與員工的需求和動機相吻合的激勵措施，才有可能產生最好的激勵效果。如青年員工具有追求個性、表現自我、易沖動等特征，在工作和生活上比中年員工有更大選擇的空間與較多的自我主張，有強烈的求知欲望，學習知識技能的積極性較高，勇于承擔富于競爭性、挑戰性的工作，圖書館對其應采取人生觀與價值觀激勵、榜樣激勵、培訓晉升、職業生涯規劃等激勵模式；依據員工所在崗位及其重要性將其劃分為高、中、低層管理者，技術員工和普通員工，這些不同群體的員工有著不同的心理特征與特殊需求，管理者應在科學分析的基礎上，進行有效溝通，了解他們的內心世界和需求，根據不同情況采取不同措施，設計和實施差異性的激勵方案，采取層次多樣的激勵措施，做到內在激勵與外在激勵相結合，使員工的不同需求合理地得以滿足，起到“一把鑰匙開一把鎖”的激勵效果。可見，激勵主體可能有多種激勵行為選擇，只要能達到激勵目的，激勵者可以使用任何一種激勵模式。正如彼得斯所說：“杰出的行為表現總是和人們受到使人非信不可而又簡單明了的，甚至可稱為美妙的價值觀的激勵有關。”

3.4 培訓激勵

學校的教育難以滿足員工的具體、多元的學習要求。因此，圖書館需要采取一系列措施開展員工培訓，以不斷提高他們的能力。在職培訓必須服從于圖書館人才再培訓戰略和員工的潛能及可塑性。除常規的教學和輔導外，還可通過研討會、案例研究、工作調換等方式開展培訓。培訓可以改善員工的工作態度，提高員工自身的素質和能力，讓員工體會到圖書館對他們的重視，從而激發他們的創造力和潛能，提高圖書館運營效率。如世界500強企業之一——美國通用汽車公司把員工培訓放在重要地位。該公司認為，員工的技術水平和文化水平對公司生產效率有著直接的影響，員工從進入公司之日起就開始接受各種培訓。因此，圖書館應制訂長遠的人才培訓規劃，充分重視培訓激勵，加大培訓投入，建立科學的培訓體系和培訓管理制度，為員工創造良好的學習環境。

3.5 組織文化激勵

組織的激勵效果與組織文化有著密切的關系。組織文化是組織長期積淀而形成的體現組織特色的人文精神，組織文化使得成員的行為與組織規范保持一致，使個人目標與組織目標相容不悖。若員工有強烈的組織文化觀，則員工會從內心受到激勵；組織成員之間融洽相處，彼此友愛關懷，互助合作，具有團隊精神。對處在不同組織文化類型中的激勵對象應區別對待。如沃爾瑪員工的獻身精神以及團隊精神是其他競爭企業無法比擬的。該公司董事長從一開始就著手培育和發展一種獨特的企業文化，讓公司的所有員工都能具備他所贊揚的各種品質。沃爾瑪企業文化增強了員工的凝聚力和參與意識，使員工能團結在一起。

綜上所述，激勵既是科學，又是藝術，并隨著環境的變化而變化。如果以系統思維理念和權變觀點對待激勵，那么看似復雜的激勵問題就簡單化了。圖書館應運用權變理論設計員工激勵模式，即要根據我國國情和圖書館的實際狀況，因地制宜，循序漸進，切不可盲目照搬照抄其他激勵模式。

[1]羅賓斯.管理學[M].北京:中國人民大學出版社,1997.

[2]陳維政,余凱成,程文文.人力資源管理[M].北京:高等教育出版社,2002.

[3]劉正周.管理激勵[M].上海:上海財經大學出版社,1998.