外派人員即興行為的開發(fā)及管控

●

■責編 王 陽 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net

隨著“走出去”戰(zhàn)略的深化，許多大型企業(yè)紛紛走出國門跨國經(jīng)營，其中外派人員承擔著開拓和發(fā)展海外業(yè)務的重要職責。然而，外派人員存在極高的失敗率：在美國公司的外派管理人員中，16%－40%的人由于種種原因會提前回國，即使在沒有提前回國的人員中也有50%以上的人績效低下（高嘉勇、吳丹，2007）。因為跨國經(jīng)營的環(huán)境復雜多變，外派人員常常需要在不確定性和時間壓力的情況下做出快速反應。所以，外派人員的即興行為關系到企業(yè)跨國經(jīng)營的績效，是跨國經(jīng)營企業(yè)人力資源管理的重要方向。

一、外派人員的即興行為及其意義

（一）外派人員的即興行為

“即興”作為瞬間產(chǎn)生的一種思維反應，具有“不可預測性”和“即時性”，要求計劃和實施同步進行，用來形容人們毫無準備地應對意外事件，例如“即席演奏”或“即興創(chuàng)作”。許多學者把“即興”引入組織管理領域。其中，Moorman和Miner將即興應用到新產(chǎn)品開發(fā)領域，提出即興創(chuàng)新的思想，即“在時間上高度集中的創(chuàng)新和執(zhí)行”（Moorman C and Miner A S，1998）。借鑒Cunha等學者對組織即興的界定，本文把員工的即興行為界定為：員工個體在產(chǎn)生想法后隨即動用可支配的物質、知識、情感和社會資源等，將想法付諸行動，邊想邊干或邊干邊想的過程。

在復雜的經(jīng)營環(huán)境中，外派人員常常需要立即反應，創(chuàng)新地果斷決策，才能達成既定目標。根據(jù)“不確定性”和“時間壓力”的差異程度，外派人員的工作行為可以分為四種類型：事前計劃、快速反應、改進創(chuàng)新和完全即興（參見圖1），后三種類型就是外派人員即興行為的不同表現(xiàn)形式。

第一，快速反應行為。當時間緊急、行動方向較為明確時，外派人員必須快速反應，防止事態(tài)惡化。例如，日本東芝公司曾遭到輿論攻擊，卻因反應過慢導致事態(tài)惡化。如果公司的外派人員在消費者上網(wǎng)“討伐”之初，迅速化解矛盾，就不會釀成危機。

第二，改進創(chuàng)新行為。當時間壓力較小、不確定性程度較高時，外派人員往往需要創(chuàng)新精神，摸著石頭過河，根據(jù)先前行動的效果改進后續(xù)行動。例如，海爾集團起初進軍美國市場時，小型冰箱非常暢銷。經(jīng)調查發(fā)現(xiàn)，消費者青睞小型冰箱后面的臺面，于是海爾集團的外派研發(fā)人員迅速推出了一款帶折疊臺面的小冰箱，隨后又發(fā)明了帶電腦桌的小冰箱，贏得更大的市場份額和品牌美譽度。

第三，完全即興行為。若沒有充足的時間和信息，即時間壓力較大、不確定性較高時，外派人員則需要創(chuàng)造性地立即反應。1996年，比利時發(fā)生可口可樂中毒事件，消費者陷入恐慌之中，可口可樂總裁當場隨即喝了一瓶可樂。正是這樣一個最簡單、最直接的即興行為，對澄清事實起到了非常重要的作用。

（二）外派人員即興行為的意義

首先，外派人員的即興行為有利于提高組織的創(chuàng)新能力。即興行為通過大膽嘗試，意圖創(chuàng)造，有可能使組織獲得意外的收獲，有利于克服組織慣性，提高組織的創(chuàng)新能力。其次，外派人員的即興行為有利于提高組織的學習能力。即興行為的結果是組織行動或認知某種程度的改變，從而促進組織的自我學習。通過總結和分析，還可以形成案例培訓材料進行傳播和分享。最后，外派人員的即興行為有利于提高組織的危機應對能力。跨國經(jīng)營需要面對各種各樣的危機，常規(guī)的經(jīng)營管理模式很難應對突發(fā)事件，即興行為要求信息收集、決策與執(zhí)行幾乎同步進行。外派人員的即興行為既能加快解決問題的速度，又能提高解決問題的質量。

二、外派人員即興行為的開發(fā)

現(xiàn)有研究表明：領導風格、文化智力、通信機制、組織記憶和資源是影響外派人員即興行為的關鍵因素（參見圖2中虛線方框內部分）。因此，組織可以從即興行為的影響因素出發(fā)，采取相應的策略開發(fā)并提高外派人員的即興能力（見圖2）。

（一）開發(fā)外派人員的文化智力

“文化智力”反映人們在新的文化背景下，收集和處理信息、做出判斷并采取相應的有效措施以適應新文化的能力，包括元認知性文化智力、認知性文化智力、動機性文化智力和行為性文化智力。（Earley PC and Mosakowski E，2004）人們進入新環(huán)境時都會暫時延緩判斷，但文化智力較高的人延遲判斷的時間會大大縮短，因此更能滿足即興行為對“時間壓力”的要求。對文化智力的開發(fā)可以按照六個步驟進行（參見圖3）。例如，韓國LG公司對每一位潛在的外派候選人的文化智力進行長期的考察，并給予充分的時間進行相應地開發(fā)，從而LG公司約97%的外派人員的工作業(yè)績都達到了預期目標。

（二）采取分布式領導團隊

在不確定性和時間壓力下，單憑外派人員一己之力常常難以迅速做出高效的決策。為了解決這一難題，學者提出了應對環(huán)境變化的新型合作領導模式——分布式領導，即組織的不同成員根據(jù)自己的能力和環(huán)境的變化動態(tài)地分享領導角色，強調團隊的合作行動。分布式領導有利于外派人員了解組織內外部信息，分享經(jīng)驗。從而，組織變得更加柔性和靈敏，通過互動開發(fā)出潛在的能力，以新的方式來達到原定的目的，提高組織決策的正確性和速度。分布式領導已經(jīng)在英國、美國、澳大利亞等國的教育機構、咨詢機構、營銷團隊中得到逐步應用和推廣。例如，在微軟，提升領導力不僅是項目團隊領導者的工作，普通工程師也需要修煉領導力。不但分布式研發(fā)架構、虛擬團隊大大提升了工程師磨練領導力的機會，而且微軟內部存在的社團和導師制對提升員工領導力也有幫助。其中，微軟華人協(xié)會始于1992年組建了最早的“領導班子”，當前華人協(xié)會已經(jīng)成為微軟最大的“外國人和少數(shù)民族”社團。上海研發(fā)團隊針對有1~2年微軟工作經(jīng)驗的工程師推行指導人團隊項目，一個團隊由來自不同部門的2~3個導師和6~8個受導者組成，導師和受導者之間沒有上下級關系。

（三）建立知識管理系統(tǒng)

資源和通信機制是影響即興行為的兩大因素。其中，資源的多寡制約即興行為發(fā)生的效果，通信機制則影響即興行為發(fā)生的效率。此外，組織記憶能夠增加即興的有效性，但要花費大量時間搜尋最合適的方案，可能降低即興的效率。

為了獲取更多的支持性資源，同時加快組織的信息搜尋與傳遞機制，建立知識管理系統(tǒng)是一個行之有效的辦法。知識管理系統(tǒng)是收集、處理、分享一個組織的全部知識的信息系統(tǒng)，對組織中大量有價值的方案、策劃、成果、經(jīng)驗等知識進行分類存儲和管理，使外派人員享受到統(tǒng)一、快捷的信息服務。一旦外派人員面臨相似的問題，他就可能從知識管理系統(tǒng)中得到相應信息和處理意見，然后結合所在地具體情況做出決策。2003年面對的SARS危機，許多企業(yè)束手無策，而惠普（中國）公司的外派人員借助知識管理系統(tǒng)，將全球的先進管理方案和措施引入中國，在第一時間成立由高級管理層為核心的危機管理團隊，保證公司業(yè)務照常運轉。

（四）營造即時學習氛圍

組織學習可以透過組織記憶，間接地影響到即興行為。因此，跨國經(jīng)營的企業(yè)應積極營造組織學習的氛圍，支持外派人員即時學習。即時學習是指學習就蘊藏在工作過程中，與工作不可分割，消除學習與工作之間的間隙，使學習過程縮短為零。

東芝公司、戴爾公司、微軟公司等跨國公司都是即時學習型組織的典型。這些即時學習型組織能夠在適當時候向外派人員提供準確的知識，為即興行為提供決策支持，以便外派人員能更好地適應不斷變化著的外部環(huán)境。例如，戴爾公司提倡隨時隨地學習，企業(yè)利用業(yè)務流程和信息系統(tǒng)跟蹤員工的工作進程，發(fā)現(xiàn)何時需要信息，然后系統(tǒng)會自動適時地提供準確的知識，讓相隔千里的外派人員免于時間和空間的阻礙，即時為他們提供即興行為所需要的支持性資源。

（五）外派人員的自我開發(fā)

外派前的跨文化培訓往往不能提供給外派人員在東道國遇到突發(fā)情況的所有答案。外派人員到達東道國后仍然需要更多的開發(fā)，以恰當?shù)靥幚硭龅降耐话l(fā)事件。外派人員應針對個人的實際情況，制定出個性化的發(fā)展規(guī)劃，重點是提高自身的業(yè)務技術能力、跨文化交流能力和環(huán)境敏感性等。此外，利用“回派人員”的經(jīng)驗、海外實地實習，可以培養(yǎng)外派人員的全球性心智模式，超越狹隘的眼界，拓寬思路，從而促進外派人員的即興思維能力（參見圖4）。此外，借助多媒體軟件和因特網(wǎng)培訓是外派人員進行自我開發(fā)的一個便捷方式。

三、外派人員即興行為的控制

1995年，一個平凡的外派人員——巴林銀行新加坡分行經(jīng)理里森，致使具有233年古老歷史的金融帝國灰飛煙滅。巴林銀行倒閉的主要原因就在于外派人員的行為超出了總部高級管理層的控制范圍，結果即使是一些危險信號出現(xiàn)時，也沒能引起總部管理層足夠的重視。可見，外派人員的即興行為是一把“雙刃劍”。因此，除對外派人員的即興行為進行有效地開發(fā)之外，還需要采取相應的制衡措施，規(guī)避即興行為的風險。

第一，有限授權。組織可以采取一整套制度和程序來規(guī)范外派人員的工作，通過有限授權防止外派人員的過激冒進行為。一是制定和完善外派人員的崗位責任制，明確不同崗位外派人員的崗位職責和工作標準，在對應的業(yè)務權限下發(fā)揮即興行為；二是強調權責對等、責任到人的原則，外派人員在運用自主權力，調動相關資源的同時，也要考慮到其所承擔的相應責任；三是實行定期匯報制度，即外派人員自我檢查與反思，通過總結和分析，增加即興行為的有效性。

第二，制度牽引。為了防止盲目的“即興行為”，組織需要從績效體系和薪酬制度兩方面進行牽引，提高“即興行為”的有效性。一方面，建立完整科學的績效考核體系，以結果為導向，實行目標管理考核法，對外派人員的即興行為設置專門的考核內容，將與組織戰(zhàn)略目標一致的結果作為績效衡量標準，評估外派人員在多大程度上實現(xiàn)了這些結果，反映其即興行為對組織的貢獻程度。另一方面，實行“賞罰分明”的薪酬激勵制度，對給組織產(chǎn)生積極作用的即興行為者進行正向激勵，給予物質或精神獎賞，而對造成不良影響的即興行為實施者要進行負向激勵，采取相應的懲罰。

第三，文化約束。為了提升企業(yè)的國際競爭力，需要建立創(chuàng)新的企業(yè)文化，保護外派人員的“靈感”，使其智慧和才能得以充分釋放，促進即興行為的發(fā)生。然而，如果一味強調擺脫傳統(tǒng)束縛，則可能形成冒進的企業(yè)文化，導致脫離企業(yè)實際的、盲目的不負責任的即興行為，給企業(yè)帶來災難。因此，企業(yè)在提倡外派人員獨創(chuàng)性的同時，也應重視傳統(tǒng)的集體主義精神，培養(yǎng)誠信負責的工作態(tài)度，正確處理好繼承與創(chuàng)新、個人與集體的關系。

在當今復雜多變的國際環(huán)境中經(jīng)營與擴張，外派人員必須快速靈活地有效反應。即興行為是積極應對環(huán)境變化的一種新型素質，即興能力的開發(fā)和即興行為的制衡是跨文化人力資源管理的又一新發(fā)展趨勢，值得理論研究者和管理實踐者共同關注。

1.高嘉勇、吳丹：《中國外派人員跨文化勝任力指標體系構建研究》，載《科學學與科學技術管理》，2007年第5期。

2.Moorman C and MinerA S，“Organizational Improvisation and Organizational Memory” [J].Academy of Management Review，1998(4):698-723.

3.Cunha M P，Cunda J V and Kamoche K，“Organizational improvisation:What，when，how and why” [J].International Journal ofManagement Reviews，1999(3):299-341.

4.陶厚永、王秀江、劉洪：《組織即興及其對企業(yè)應對危機的意義研究》，載《外國經(jīng)濟與管理》，2009年第9期。

5.Earley PC and Mosakowski E，“Cultural intelligence”[J].Harvard Business Review，2004(82):139-146.

6.高中華、李超平：《文化智力研究評述與展望》，載《心理科學進展》，2009年第1期。

7.王明輝、凌文輇：《外派員工培訓的新趨勢》，載《中國人力資源開發(fā)》，2004年第8期。