京東與新蛋宿敵的博弈

文 · 本刊記者 陳婧 圖 · 除署名外由京東商城提供

在中國B2C群雄榜上，京東和新蛋是兩個繞不過去的名字。在短短的幾年時間，它們以令人震撼的速度崛起，上演著一幕幕蕩氣回腸的PK秀

本命年

1998年，中國波瀾不驚，但1998年的中國互聯(lián)網(wǎng)卻無比精彩。這一年，丁磊開始真正有業(yè)務(wù)進(jìn)來，馬化騰在深圳一棟名為“華強(qiáng)北創(chuàng)業(yè)園”的小樓里開始了他的企鵝之夢；周鴻開始注冊軟件公司，同樣在這一年，京東公司成立了。同當(dāng)時的網(wǎng)易、騰訊、3721相比，京東的出現(xiàn)并不扎眼，估計(jì)當(dāng)時誰也想不到這個起初險(xiǎn)些在一個月內(nèi)倒閉的公司，日后會成為風(fēng)光無限的3C產(chǎn)品B2C網(wǎng)商的奇跡之城。

1998年，一位名叫劉強(qiáng)東的江蘇青年孤獨(dú)地站在北京中關(guān)村臟亂的大街上。那一年，具有中國互聯(lián)網(wǎng)極客背景的公司相繼創(chuàng)辦或爆發(fā)，越來越多的海歸趕到這里“淘金”，創(chuàng)業(yè)的浪潮吹在每一位躊躇滿志的青年身上，讓略帶土腥味的野心在鋼筋水泥中蓬勃萌芽。

而此時在劉強(qiáng)東的錢包里只有12000元錢，這位長相憨厚的青年卻表現(xiàn)出超于尋常的豪賭天性，在他日后的創(chuàng)業(yè)歷程中，這種天性也將時時顯露。在買了電腦，印了1萬張宣傳單后，劉強(qiáng)東的兜里只剩下400元錢，“所以當(dāng)時我就告訴我自己，第一個月之內(nèi)，必須要做成一筆生意，必須要賺錢，否則京東公司的存活期就只有一個月。”日后，他這樣說。

16天后，他終于做成了第一筆生意，就是從這第一桶金開始，京東的業(yè)績開始逐年飛速地發(fā)展。

起跑線上的勝利

直到2001年，中國60%的光盤刻錄機(jī)都是由京東公司批發(fā)出的，這個成績足以讓劉強(qiáng)東的日子過得很舒服，但他同時也隱約覺得，“只做批發(fā)代理的行業(yè)是沒有前途的”。

2001年，劉強(qiáng)東做出了一個頗讓人驚訝的決定：京東不做代理商也不做分銷商，轉(zhuǎn)型做零售商。“我們甚至介紹了一些過去的競爭對手給廠商，把很多代理權(quán)主動讓給周圍的朋友，讓他們做代理，我們做零售。”劉強(qiáng)東在一次論壇中回憶起當(dāng)年，將其歸功于“聚焦”二字。也正是因?yàn)椤熬劢埂保屓蘸蟮木〇|放棄了連鎖店、電子商務(wù)兩手抓的打法，集中精力于電子商務(wù)，這才取得日后近幾十億的銷售額。

同樣是2001年，華裔美國人張法俊也作出了兩件在業(yè)界影響深遠(yuǎn)的事：一是在美國創(chuàng)立專于3C產(chǎn)品的B2C網(wǎng)站新蛋網(wǎng)；二是在中國市場中埋下伏筆，成立中國新蛋網(wǎng)，靜觀國內(nèi)B2C市場的戰(zhàn)機(jī)。

在發(fā)展之初，新蛋作為通過電話郵購銷售為主的電腦組裝商——美國ABS電腦的網(wǎng)上分銷渠道，選擇了一條面向“小眾”的專業(yè)化發(fā)展路徑：以DIY電腦配件為主，主攻“電腦極客”的市場。

此后的兩年多時間里，新蛋網(wǎng)開始了第一次擴(kuò)張，它試圖把手伸向主流消費(fèi)者。用張法俊在2004年末對《洛杉磯時報(bào)》的話說，新蛋不僅要做“極客的天堂”，而且還要“取悅‘足球媽媽們’，捕獲主流消費(fèi)者的芳心”。但萬變不離其宗，新蛋完成的是從DIY電腦配件向IT數(shù)碼類消費(fèi)電子產(chǎn)品的第一次擴(kuò)張。

得益于新蛋略顯保守的發(fā)展思路，在美國市場，2001年到2004年四年時間里，新蛋網(wǎng)的銷售額以“亞馬遜速度”狂飆，突破10億美元；中國新蛋也憑借6000萬元人民幣的年銷售額在國內(nèi)市場獨(dú)占鰲頭，張稱：“自己的錢足夠在專業(yè)領(lǐng)域繼續(xù)玩下去”。而且在當(dāng)時，通過數(shù)年的深耕，新蛋從后臺支撐系統(tǒng)到業(yè)務(wù)流程上，已在3C類產(chǎn)品領(lǐng)域積累了旁人難以復(fù)制的優(yōu)勢。

2004年底，當(dāng)劉強(qiáng)東和他的京東商城正準(zhǔn)備全心擁抱電子商務(wù)時，中國新蛋的線上銷售額是京東的6倍。五年過去之后，截止到2009年，京東商城的銷售額已突破40億，而中國新蛋的銷售額僅占其的1/4。

顯然，情況正在發(fā)生變化。

峰回路轉(zhuǎn)

2005年，可以說是3C網(wǎng)商戰(zhàn)場上的一個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

2004年底，劉強(qiáng)東面臨兩種截然不同的選擇：一是繼續(xù)專注于傳統(tǒng)連鎖IT的12家門店；二是專注于僅做了一年，利潤只占10%的電子商務(wù)。在這個至關(guān)重要的分岔口上，劉強(qiáng)東的豪賭天性再一次做出讓2/3的部下都反對的決定：關(guān)掉門店，做網(wǎng)商。

“實(shí)際上我心里還是有底的，”劉強(qiáng)東說，“當(dāng)時京東公司經(jīng)過幾年的積累帳上有一筆錢，這筆錢可以保證京東公司在兩年之內(nèi)一分錢收益沒有的情況下仍然可以正常支付工資，開展業(yè)務(wù)。也就是說，我們至少有兩年的存活期。當(dāng)然，如果兩年不成功的話，我們就倒閉了。”

2005年上半年，劉關(guān)掉了12個門店，策馬奔騰闖進(jìn)了3C網(wǎng)商的世界。年末，徹底轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的京東商城拿下了3000萬元的年銷售額。

這一年，同樣的難題也擺在新蛋面前。要不要移重兵至中國？新蛋必須做出取舍。張法俊考慮的是，在競爭更為激烈的美國市場，稍有不慎可能就意味著敗北，而相對于中國市場的遙遙領(lǐng)先，或許可以再等等。

就是這一等，給了京東超越新蛋的時間差。

當(dāng)時的京東，大本營在北京，自己的配送也只能覆蓋到北京范圍，外地的配送就只好外包給第三方物流。而總部設(shè)在上海的中國新蛋和京東超出大區(qū)不送的方式不同，它接北京顧客的訂單，將手伸進(jìn)京東的老家，甚至甘愿為此負(fù)擔(dān)不菲的配送費(fèi)用。

京東怎會示弱，自然不盡余力地?fù)屨忌虾Ｊ袌觥，F(xiàn)在回過頭看，占領(lǐng)和鞏固上海的確是京東的戰(zhàn)略重點(diǎn)。與北京不同的是，上海經(jīng)濟(jì)更發(fā)達(dá)，網(wǎng)購業(yè)務(wù)也更成熟，為全國3C產(chǎn)品網(wǎng)購市場貢獻(xiàn)了近一半的份額，屬于商家必爭之地。

此時，一心求規(guī)模的京東開始采用低毛利的戰(zhàn)術(shù)瘋狂擴(kuò)張，在中關(guān)村賣場摸爬滾打數(shù)年的劉強(qiáng)東深知，贏得消費(fèi)者最好的辦法就是低價。劉強(qiáng)東算了一筆賬：京東商城節(jié)省了傳統(tǒng)渠道店面、促銷等費(fèi)用，當(dāng)時20天的庫存周轉(zhuǎn)率也遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)渠道的40—60天，京東的整體運(yùn)營成本只有傳統(tǒng)渠道的30%。如果將毛利率維持在5%的低比例，京東仍可微弱盈利。

憑借低價，沒過半年，京東就從新蛋手中搶下了上海市場近30%的份額。2006年，京東商城年銷售額達(dá)8000萬元，占3C產(chǎn)品網(wǎng)售的市場份額的9.7%，而新蛋中國的這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)分別是1.07億元和13.7%。雙方差距越來越小。

京東的大躍進(jìn)

京東商城掀起的革命吸引了風(fēng)投的關(guān)注。2007年上半年，今日資本來了，這也是京東的首批融資。投資人徐新回憶2007年A輪注資京東時說：“我當(dāng)時和劉強(qiáng)東說，你現(xiàn)在沒嘗到錢帶來的威力，你會覺得200萬元是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。果然被我們說中了，后來是五加五。”劉強(qiáng)東很快就感覺到徐新投來的1000萬美元的威力，之后隨著B輪、C輪融資，京東的“彈藥庫”和“糧倉”不斷加高，為之筑起強(qiáng)大壁壘。

再后，京東開始在廣州建立分倉，與北京、上海構(gòu)成總面積5萬平米的倉儲物流布局，使這三地客戶一般一兩天能收到貨，加上IT系統(tǒng)對采購量的預(yù)估愈加準(zhǔn)確，京東的庫存周轉(zhuǎn)率也從20天逐步降到12天。此外，京東還花巨資引進(jìn)CallCenter等，基本奠定了3C市場B2C一哥的地位。

而此時，一向較為低調(diào)的劉強(qiáng)東也開始通過媒體宣稱：“中國綜合性B2C電子商務(wù)公司5年后最多只剩1-3家”等言辭，其信心和背后資本角力之激烈可見一斑。

在當(dāng)時，京東和新蛋的商品都以IT產(chǎn)品為主。當(dāng)發(fā)現(xiàn)中關(guān)村的IT賣場開始銷售數(shù)碼通信類產(chǎn)品后，劉強(qiáng)東立即先于業(yè)內(nèi)把數(shù)碼相機(jī)、手機(jī)等數(shù)碼通信類產(chǎn)品搬到京東商城。京東的商品品類也從5000多種一躍升至12000多種，遠(yuǎn)超新蛋的8000多種。

2007年，京東商城實(shí)現(xiàn)了大躍進(jìn)，銷售額達(dá)3.6億元，就在一年前，它的銷售額還僅有8000萬。而同期中國新蛋的銷售額約1.07億元，遠(yuǎn)在美國的張法俊顯然低估了京東的戰(zhàn)斗力，看來他未曾領(lǐng)會劉強(qiáng)東“聚焦”的含義。

單從表面看，新蛋雖創(chuàng)立于南加州，但創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)和高層隊(duì)伍都以華裔為主，無論從外表還是言談，都會讓人誤以為這是一間中國公司。即便如此，發(fā)軔于美國市場的新蛋面對中國市場時的商業(yè)邏輯依然顯得有些“洋化”，和本土企業(yè)略有不同的是，它更迷戀用戶體驗(yàn)，而非用戶數(shù)量。

新蛋的這種模式在美國已被證明成功，公司也成為銷售額僅次于亞馬遜的全球第二大B2C企業(yè)。但中國情況明顯不同，在后臺支撐體系相對空白的市場環(huán)境中，本土B2C企業(yè)們也相信用戶為王，但更在意用戶數(shù)量。先獲取規(guī)模，然后再借助資本之力，回頭去優(yōu)化后臺和流程，這種路徑已經(jīng)成為慣用打法，雖然頗顯“草莽”，但效果明顯。

新蛋的反擊

新蛋終于坐不住了，從2008年開始，新蛋的二把手李士驥頻繁來華。理由顯而易見，2008年的中國B2C市場開始風(fēng)生水起，同時新蛋也在美國市場完成了一輪“亞馬遜速度”的擴(kuò)張。在新蛋全球高層的眼里，發(fā)力中國，無論從內(nèi)部還是外部環(huán)境來看，時機(jī)都已成熟。

新蛋開始對其市場戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，在新的全球攻略中，中國市場也從大后方變成了主力戰(zhàn)場。不過這場中國反擊戰(zhàn)如何打？新蛋中國區(qū)總裁鄒果慶很快就找到了突破口。

當(dāng)時京東商城每天平均有5000個訂單量，而除了北京、上海、廣州建有自己的物流中心外，其余城市均靠外包。2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓劉強(qiáng)東顯得有些畏首畏尾，直到年底圣誕節(jié)和2009年1月銷售旺季訂單的急劇飆升，京東因配送跟不上訂單的增長，薄弱的物流缺口已然暴露無疑。

新蛋的奧碩物流直擊京東的弱點(diǎn)，在原有的基礎(chǔ)上，完成了北京、上海、廣州、南京、濟(jì)南、成都、武漢、西安八大倉的戰(zhàn)略布局，八個倉周圍400公里范圍，都可做到24小時到貨。對于網(wǎng)購的顧客，沒有什么比更快捷更準(zhǔn)時的到貨令人放心了，新蛋更強(qiáng)大的物流體系頓時又將顧客吸引了過來。

與此同時，根據(jù)潛在的消費(fèi)行為進(jìn)行準(zhǔn)確的分析和判斷，新蛋立即制定針對性極強(qiáng)的促銷、推廣戰(zhàn)術(shù)。而通過借助美國老大哥的優(yōu)勢，將中國新蛋網(wǎng)的采購并入美國新蛋網(wǎng)，由此提升議價能力和規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)而使價格更有競爭力。對消費(fèi)者來說，低價最有說服力，而新蛋的旗幟也成功地插在了價格“要塞”上，愈燒愈烈的價格戰(zhàn)火也在網(wǎng)絡(luò)上蔓延開來。

2009年上半年，反擊見效。中國新蛋的市場份額增長了2個百分點(diǎn)。

在供應(yīng)鏈、成本和價格這三大戰(zhàn)役上，新蛋已與京東難分難解，但在物流的戰(zhàn)場上，新蛋則占優(yōu)勢，京東若不全力咬住新蛋，局勢很有可能會被扭轉(zhuǎn)。

2009年6月，劉強(qiáng)東算了一筆賬，京東有兩大成本：倉儲成本和配送成本。配送取決于油價和運(yùn)輸距離，很難控制，尤其當(dāng)規(guī)模很大以后，配送管理不好，費(fèi)用就可能急劇增加，導(dǎo)致一夜之間崩盤。劉強(qiáng)東經(jīng)過計(jì)算得出，在每一個大區(qū)域建一個倉儲中心，覆蓋這一區(qū)域，超出范圍的不送，這樣可把配送費(fèi)用控制在合理范圍內(nèi)。而倉庫建設(shè)和買地的一次性投入是沉沒成本，分?jǐn)偟轿磥?50億元，甚至300億元銷售額上微乎其微。

事實(shí)上，物流配送的煩惱，幾乎國內(nèi)市場上每一家B2C公司都遭遇過，也成了目前國內(nèi)B2C企業(yè)燒錢的主要方向。兵法云，“三軍未動，糧草先行”，經(jīng)過2007年至2008年的融資熱后，2009年開始B2C大亨們比的是“倉儲”。

12月8日，劉強(qiáng)東與上海嘉定工業(yè)區(qū)簽署投資協(xié)議，在該區(qū)建設(shè)占地260畝的京東商城華東大區(qū)總部，并建設(shè)一座15萬—18萬平方米的倉庫，這將成為全國最大的單體倉儲中心。

背后的實(shí)力自然是獲得今日資本、雄牛資本和老虎基金總計(jì)1.5億美金的第三輪投資，這也是國內(nèi)B2C平臺迄今為止最大的一筆風(fēng)險(xiǎn)投資。京東商城的戰(zhàn)術(shù)是：7500萬美元砸在物流的戰(zhàn)場上，另外7500萬美元留著與對手死磕價格戰(zhàn)。

這是一片不斷膨脹、愈演愈烈的虛擬戰(zhàn)場。縱觀2009年，是新蛋軍團(tuán)重整山河的一年，銷售額暴增4倍至10億元；而京東商城更是再度令人吃驚地?cái)孬@40億元的銷售額，并豪言2010年將突破百億。

距離早已拉開

2010年伊始，京東商城就大手筆不斷，以數(shù)億資金投資物流建設(shè)，收購千尋網(wǎng)站，贊助中超聯(lián)賽，進(jìn)軍食品市場。劉強(qiáng)東的解釋是，未來兩到三年是電子商務(wù)行業(yè)的定型期，“過去整個行業(yè)你看不懂那些公司真正的未來是什么，但我相信兩三年之內(nèi)可能你就看得很清楚了。”短短幾年的發(fā)展，京東商城從中關(guān)村一家名不見經(jīng)傳的路邊店，快速成長為中國最大的以3C為主的B2C購物平臺。

相比之下，新蛋在這方面的步子顯然太小，其產(chǎn)品仍可以“IT數(shù)碼類3C”一語囊括。雖然新蛋中國的情況略有不同，也已開始涉足一小部分家用百貨的銷售，但在新蛋網(wǎng)中國區(qū)總裁鄒果慶的表述里不難看出，同京東商城預(yù)打造的“網(wǎng)上沃爾瑪”不同，新蛋要做的仍是“網(wǎng)上的百思買”。

是海歸厲害，還是“土鱉”厲害？現(xiàn)在看來，京東商城和新蛋已不隸屬于同一重量級別了，只能說他們各有千秋，但在京東的投資人徐新看來，海歸的缺點(diǎn)在于見好就收，而這也很有可能是徐新看中劉強(qiáng)東的地方——這就是具備足夠遠(yuǎn)大的魄力和激情。