施樂公司的Anne Mulcahy：“及時(shí)勝過完美”

當(dāng)Anne Mulcahy于2001年成為施樂公司首席執(zhí)行官時(shí)——當(dāng)時(shí)該公司正在破產(chǎn)邊緣搖搖欲墜——她帶著信心和果斷投入工作，而到那時(shí)為止，這種信心和果斷已是她職業(yè)生涯的典型特征。但是，當(dāng)她開始策劃施樂公司戲劇性的轉(zhuǎn)向時(shí)，發(fā)生了一些意想不到的事：Mulcahy開始聽到一些廣泛流傳的怨言，說(shuō)她的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格過于殺伐決斷。正如她回憶的那樣，“我得到的反饋是，在我的直言快語(yǔ)和身體語(yǔ)言的共同作用下，要不了一會(huì)兒，人們就知道了我對(duì)每一件事的立場(chǎng)，并且對(duì)我亦步亦趨，而且，如果我不對(duì)此采取行動(dòng)，它確實(shí)會(huì)成為一個(gè)問題”。因此，Mulcahy注意傾聽。 “我不再站起來(lái)發(fā)表意見，”她解釋說(shuō)，“而且我努力不插話，盡量使人們表達(dá)自己的觀點(diǎn)。”

在如何確保高質(zhì)量決策的問題上，這是Mulcahy在擔(dān)任首席執(zhí)行官的9年時(shí)間里所學(xué)到的許多教益中的第一課，她還將不斷地學(xué)習(xí)。在麥肯錫的Rik Kirkland最近對(duì)她的一次采訪中，她為其他高層領(lǐng)導(dǎo)人總結(jié)出了5點(diǎn)建議。

培養(yǎng)內(nèi)部批評(píng)家

我自己的管理風(fēng)格在20年中可能都沒有太大改變，但我學(xué)會(huì)了對(duì)其進(jìn)行彌補(bǔ)，彌補(bǔ)的方法就是打造一支能夠與我自己的某些弱點(diǎn)相抗衡的團(tuán)隊(duì)。你需要內(nèi)部批評(píng)家：那些知道你有什么影響并有勇氣向你反饋意見的人。我很早就學(xué)會(huì)了如何培育這些批評(píng)家，而且這確實(shí)、確實(shí)非常有用。可是，這需要對(duì)不同觀點(diǎn)的對(duì)抗泰然處之，因此，這是一種必須培養(yǎng)的技能。

我開始重視這樣說(shuō)話，“好吧，John-Noel，你是怎么想的？我需要聽一聽。”這開始證明，即使我很快就表明了自己的立場(chǎng)，他們?nèi)匀豢梢耘c我較真，而我也仍然可以改變主意。與大家一致同意做出的決策相比，在允許人們有不同意見——并且尊重這些意見的多樣性——的情況下做出的決策，往往執(zhí)行難度更大，但這些決策的質(zhì)量也更好。

強(qiáng)迫解決選人的難題

如果你與一群不合適的人坐在會(huì)議桌旁，任何流程都無(wú)法使你獲得正確的決策。你必須首先解決選人的問題。可能你最容易犯的錯(cuò)誤之一，就是在用人問題上妥協(xié)退讓。閉上眼睛說(shuō)“對(duì)著活人說(shuō)話總比沒人聽你說(shuō)話要強(qiáng)”，這樣做非常容易。應(yīng)對(duì)這種偏見的方法是引入一種“強(qiáng)迫選擇”流程。我的意思是說(shuō)，你需要有一種具有約束力的流程，對(duì)一組候選人和一個(gè)職位進(jìn)行強(qiáng)制性討論。在施樂公司，我們開發(fā)了一個(gè)人力資源管理流程，每一個(gè)工作崗位需要有3個(gè)候選人競(jìng)爭(zhēng)。

我們還建立了一種小組評(píng)估流程，它可以幫助我們避免我稱之為“懶人決策”的弊病，這是一種反對(duì)認(rèn)真比較的偏見，這種偏見可能忽視我們團(tuán)隊(duì)的有效性。你需要尋找那些能夠在勇氣與學(xué)識(shí)之間取得困難平衡的人——這些人在自己的信念上富有膽識(shí)，而且知道何時(shí)應(yīng)該強(qiáng)硬，但是，他們也善于傾聽，并能從諫如流。這是一種除了其他技能以外最重要的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)。

不過，你要做到這一點(diǎn)，就需要設(shè)定一個(gè)選擇范圍。一旦你這樣做，就必須確保你清楚自己的用人標(biāo)準(zhǔn)，知道什么樣的人是一流人才，而且，你需要使自己負(fù)起責(zé)任，以一種非常誠(chéng)懇的方式，就這一問題展開對(duì)話。

強(qiáng)迫解決選擇研發(fā)項(xiàng)目的難題

決策規(guī)則之一應(yīng)該是，永遠(yuǎn)不要單獨(dú)評(píng)估研發(fā)項(xiàng)目。你始終應(yīng)該在研發(fā)項(xiàng)目組合的背景中對(duì)它們進(jìn)行決策。需要有一個(gè)“這個(gè)項(xiàng)目比那個(gè)項(xiàng)目更好嗎？”的對(duì)話——沒有人應(yīng)該在無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)的情況下使自己的研發(fā)計(jì)劃勝出。任何一個(gè)創(chuàng)意孤立地看可能都很了不起。

這種投資組合選擇流程（就像用于人員決策的“強(qiáng)迫選擇”流程一樣）確實(shí)非常重要，因?yàn)樗梢允鼓阍谕槐尘爸羞M(jìn)行選擇。它還可以化解否決單個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的一些困難。此外，它可以幫助你自己擔(dān)負(fù)將創(chuàng)意充分資源化的責(zé)任。如果你決定投資于一個(gè)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，那是因?yàn)槟阋呀?jīng)花費(fèi)了大量時(shí)間來(lái)確保它能獲得恰當(dāng)?shù)馁Y源，你已經(jīng)獲得了適當(dāng)?shù)慕M合技能去實(shí)施它，而且，在你已經(jīng)對(duì)所有這些因素都深思熟慮之前，你不會(huì)說(shuō)，“好的，去執(zhí)行它。”

這個(gè)流程對(duì)我們施樂公司來(lái)說(shuō)特別重要。十年來(lái)，我們一直保持對(duì)一項(xiàng)稱為“固體油墨”的技術(shù)進(jìn)行投資，該技術(shù)今年剛剛上市。我們通過對(duì)該項(xiàng)目和其他幾個(gè)我們知道自己希望保護(hù)的戰(zhàn)略優(yōu)先項(xiàng)目加以保護(hù)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)該技術(shù)的長(zhǎng)期投資。投資組合決策幫助我們推動(dòng)這些優(yōu)先級(jí)項(xiàng)目持續(xù)發(fā)展，即使做出該決策的人大部分已經(jīng)不在自己原來(lái)的崗位上，看不到該項(xiàng)目帶來(lái)的回報(bào)了。

知道何時(shí)應(yīng)該放棄

最重要的決策類型之一，是決定什么事情你不應(yīng)該去做，什么業(yè)務(wù)必須退出，從而為戰(zhàn)略投資留出空間。這可能意味著停止執(zhí)行一項(xiàng)計(jì)劃。這可能意味著外包一部分業(yè)務(wù)。這些通常是最難做出的決策，而且這些決策幾乎不會(huì)受到足夠的重視。做出不對(duì)一個(gè)新項(xiàng)目投資的決策并不痛苦，而做出退出過去的計(jì)劃或投資的決策則令人難過。這意味著要撤出人員、業(yè)務(wù)能力和專業(yè)技術(shù)。這是非常、非常困難的。

最困難的決策是針對(duì)這些歷史遺留項(xiàng)目——以前進(jìn)行的各種投資——的決策，讓這些業(yè)務(wù)逐漸消亡要比做出一個(gè)艱難的退出決策更容易。這是我們做出了最大妥協(xié)之處——其代價(jià)是影響了我們的重點(diǎn)投資。施樂公司的一個(gè)重要例子是，它花費(fèi)了太長(zhǎng)時(shí)間才從對(duì)黑白成像技術(shù)的歷史遺留投資中抽身，而轉(zhuǎn)向?qū)Σ噬上窦夹g(shù)和服務(wù)的未來(lái)戰(zhàn)略投資。

一種可以幫助這種決策流程的方法包括建立一個(gè)對(duì)歷史遺留業(yè)務(wù)沒有任何既定承諾的決策框架（類似于零基預(yù)算的基本原理）。它將在對(duì)未來(lái)投資的機(jī)會(huì)（就像所有其他投資機(jī)會(huì)一樣）的背景條件下來(lái)討論對(duì)歷史遺留業(yè)務(wù)的投資。但是，為了使這種決策流程發(fā)揮作用，你需要確保在兩種人之間保持一種平衡，一種是可能會(huì)支持和鼓吹對(duì)未來(lái)投資的人，另一種則是擁有歷史遺留業(yè)務(wù)，以及對(duì)其投入了大量時(shí)間和精力的人。

正確地平衡風(fēng)險(xiǎn)

果斷決策是為了及時(shí)行動(dòng)。而及時(shí)行動(dòng)勝過盡善盡美。最有害的決策是錯(cuò)失了良機(jī)，未能及時(shí)做出的決策。如果你正在做一份自己曾經(jīng)做出錯(cuò)誤決策的分類表，你需要把所有未及時(shí)做出的決策都包括進(jìn)去，因?yàn)槟沐e(cuò)過了為利用機(jī)會(huì)而存在的時(shí)間窗口。

現(xiàn)在，每個(gè)人都不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。遺憾的是，人們將風(fēng)險(xiǎn)定義為你要避免的某些事情，而不是你要承受的某些事情。但是，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于你的決策效力和企業(yè)增長(zhǎng)至關(guān)重要，由于當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，大多數(shù)企業(yè)都采取了大步退縮。即使我們很清楚，我們需要收購(gòu)某些技術(shù)，而不是由企業(yè)內(nèi)部自己開發(fā)，但直到我在施樂公司擔(dān)任首席執(zhí)行官5年以后，我們才真正重返收購(gòu)市場(chǎng)。我們變得非常保守，非常不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而且也過多地由數(shù)據(jù)推動(dòng)收購(gòu)。到我們做出決策，確定購(gòu)買某項(xiàng)技術(shù)將會(huì)是一次成功的“本壘打”時(shí)，它要么已被別人買走，要么價(jià)格昂貴得使我們無(wú)法承受。

決策具有一定的時(shí)效性，因此，你確實(shí)需要對(duì)自己的決策流程設(shè)定嚴(yán)格的時(shí)限。我寧愿忍受做出少數(shù)錯(cuò)誤決策的后果，也不愿意錯(cuò)過做出許多正確決策的機(jī)會(huì)。有一些正確決策完全違背正確的流程，而只需要良好的直覺。因此，當(dāng)你試圖清除決策中的偏見時(shí)，你確實(shí)需要慎之又慎，不要把本能、勇氣和直覺也一起清除出去。