從C2工程實踐論核電站進度計劃標準化建設

李春躍，盧洪早

（福建福清核電有限公司，福建 福清 350300）

巴基斯坦恰?，敹陧椖浚ê喎Q“C2”）是20世紀90年代中國最大的機電出口項目。工程于2005年年底開工，2007年12月18日實現穹頂吊裝節點，實際進度比二級計劃提前3個月。C2項目建設管理過程獲得的經驗正在全面總結，其進度計劃管理過程和效果是該項目管理的亮點之一。進度計劃標準化建設和管理理念的引入和實用，使計劃控制真正實現了指導項目宏觀管理的意圖，其特色正被參考應用于各個核電站的進度計劃管理之中。借C2項目進度計劃管理成功實踐獲得的經驗，探索計劃管理標準化體系建設，將對核電建設大有裨益。

1 進度計劃管理標準化的規劃

C2項目地處巴基斯坦，國外極高的人員管理費用決定項目管理組織必須具有精干、高效的特性，加上項目管理機構人員主要將以借聘和返聘模式招募，在國內核電大發展的背景下，配備足夠的、強勢的管理團隊是相當困難的。項目進度計劃管理是一個濃縮經驗的工作，招聘合格足用的計劃管理人員尤其困難。經過權衡，結合項目整體構架特點，最終確定采用進度計劃管理標準化模式。這一模式的提出既可解決有經驗人員不足的矛盾，也是基于把進度計劃管理的起點抬升到相當的高度考慮的。在這一模式下，前人施工經驗可望得到充分的吸收，計劃管理也能夠按規范化、程序化展開，特別是項目進度計劃管理體系有了一個定勢，可以保持項目計劃管理的連續性，避免由于管理人員輪崗造成管理思路的波動。當前的核電建設，人才建設同樣是我們面臨的“短板”，走標準化道路是我們的方向，進度計劃管理的規劃是做好進度計劃控制的前提。

1.1 標準化建設構架

進度計劃管理標準化最終的構架，是一個探索的過程。不同電站的計劃管理體系雖有不同，但萬變不離其宗。項目進度計劃管理體系具有緊湊的特點，基礎性的規劃需要考慮到如下各個方面：

（1) 應用P3E/C操作系統平臺，形成項目各參與方公共平臺，實現資源共享。

（2) 進度計劃管理將以聯合辦公形式形成緊密的管理組織，共同承擔項目計劃管理體系建立和計劃執行及管理責任，不同單位又有不同的工作側重點。

（3) 進度計劃標準化：工程公司統一構建計劃管理體系，負責開發二級進度計劃，工程公司與施工承包商共同開發三級進度計劃，實現在工程公司協調下共同管理各級計劃。

（4) 施工承包商編制專項計劃，其工作階段須符合二級進度要求。

（5) 進度計劃應用工程公司編制的編碼體系且在該體系下管理。

（6) 設備采購與設計文件提交計劃協調員受現場計劃管理組織領導。

（7) 進度計劃實現三級控制，六級管理。四、五、六級進度計劃是進度更新后年、月、周時間窗口的反映。

1.2 進度管理人員的配置

進度計劃編制最具挑戰性，是一種經驗積累的裹集。按照項目進度計劃管理體系的設想，配備與之相適應的管理人員。按人員類別，進度計劃管理組織架構內人員應分為以下幾類：

（1) 顧問人員：具有豐富的計劃管理經驗，對關鍵工作工序和邏輯相當熟悉，有關鍵工作工期估測能力。一般可聘用老前輩，主要在計劃編制階段在崗。

（2) 計劃總協調人：具有核電站計劃管理經驗，熟悉進度計劃管理過程，深諳進度管理的先進理念，能熟練應用P3軟件，在計劃管理領域有一定聲望，工作中采取強勢管理。

（3) 計劃管理工程師：有一定的核電站計劃管理經驗，熟知P3軟件應用，有較強的協調能力和執行能力。

（4) 計劃管理人員：工程公司及分包商計劃管理人員，從事過施工工作，對計劃管理理論有所了解。

以上各類人員均要求有對新事物的接收能力，對工作有主人翁的責任心，具備團隊合作及交流溝通能力，有協調和領導能力。

1.3 編碼體系

標準化工作是隨計算機的發展應運而生的，而編碼體系是實現標準化的靈魂。進度計劃編碼體系與核電站的結構、系統及施工過程相關聯。一個科學化的進度計劃編碼體系需經過幾個電站的應用才能逐步完善。借鑒C2項目自己開發的已得到施行的進度計劃編碼系統，核電站建設進度管理編碼體系的規劃應考慮如下特點：

（1) 對于與設計有關的活動，將設置：

區域-廠房、剖面、標高；

圖紙分類碼；

圖紙發放冊號和分冊號。（2) 對于施工相關活動，其編碼按如下設計：施工合同：該編碼表示施工工作按各類承包商職責來劃分；

施工工作包：施工合同中定義的工作分解。

（3) 區域分解：該編碼把項目細分為不同的區域，為定義限定的區域，按四類分項：

廠房；

廠房剖面分區；

廠房剖面分區標高；

廠房剖面分區包含的房間（二級進度不適用，待三級進度使用）。

（4) 工作類型分解：表示按介入項目的各類工種來分解的編碼。

（5) 對于調試活動，系統編碼作為第一優先的編碼。

活動代碼應是最富有信息量的部分，較好的活動代碼設計可以避免在邏輯關系串聯時發生麻煩，因為從幾千項活動中搜尋關聯項是相當困難的。因此，設計活動代碼的簡便性顯得很有必要，許多編碼設計者應用后三位或最后五位以順序號替代的方式并不妥當，這降低了編碼的實用性。

1.4 關鍵路徑邏輯圖

項目進度計劃管理標準化工作的開始點是以繪制關鍵活動的邏輯圖為標志的，由于邏輯圖需要工期數據，編制工期手冊工作也需同時進行。規劃土建、安裝等施工活動按子項、調試活動按系統制備實用的關鍵路徑邏輯圖，并以此為基礎經轉化輸入P3軟件。工期手冊中典型的工期都是在充分吸收以前電站建設經驗基礎上，參照參考電站建設過程，最后經討論形成的。如筒體鋼襯里安裝一層約25天，筒墻每層約15天，內部結構每層約三個月，核輔助廠房、電氣廠房結構（墻和樓板）層施工周期約三個月，穹頂拼裝約4個月，穹頂噴淋管安裝應安排70天，環吊環梁環軌拼裝需二個月，堆內構件安裝周期為6個月，T/G安裝時間為一年等。工期手冊將下發施工隊和技術管理人員，作為管理的概念性數據。

1.5 專項進度計劃

針對精確的二級進度計劃編制要求，對關鍵部位或緊湊性活動集合將組織施工單位編制專項計劃?？v觀整個核電站建設過程，須編制完成《壓力容器本體安裝專項進度計劃》、《汽輪發電機組安裝專項進度計劃》、《220 kV倒送電專項進度計劃》、《房間移交專項進度計劃》、《管道沖洗專項計劃》等諸專項計劃。專項進度計劃的編制過程，既是對進度要求明晰化的過程，也是落實先決條件的過程，是對環境、接口、工作分交的預協調過程。以壓力容器本體及附屬設施安裝為例，其安裝前需落實的先決條件有：

（1) 技術準備

所有圖紙及資料已齊全；

各類技術交流完成；

各類方案、程序及技術準備完成；

廠家服務日期落實；

驅動機構焊接技術準備完成。

（2) 設備基礎及房間

設備基礎及房間移交和驗收完成。

（3) 施工場地

清潔區建立；

臨時設施具備；

吊裝前安全措施到位。

（4) 工機具

工機具齊全。

（5) 先決條件關鍵作業點按龍門吊-環吊-軌道小車-鋪設-升降臺等順序完成。

1.6 進度管理的輸入輸出報告

核電項目進度計劃橫向監控管理體系，分編制、審查、發布、跟蹤、協調、更新、分析、報告、糾正措施等過程。進度計劃管理，主要目的就是糾偏，而其對進度計劃的監督控制效果是經過對實際數據的輸入，經分析和輸出報告后得出的。進度計劃管理，標準化的輸出是必要的，一是可以統一分析的深度；二是可以統一進度管理行動。由于成果相同，其過程管理理念也容易趨同。進度計劃橫向監控管理體系的另一重要層面，就是項目實際進展數據的收集和輸入。它既可檢驗已完成活動原工期估測的精確性，也可對前期協調成果和人員效率的考量提供依據。進度管理數據輸入活動的及時性、精確性、適用性，最能體現進度計劃管理體系設置的合理性和計劃管理人員的責任心。

1.7 技術方案標準化

隨著技術進步，施工技術不斷發展，但對于相同類型的核電項目，其主要技術方案與參考電站雖有所改進但不會有很大的差別，可以作為進度編制的基礎。對特殊的工作，不同施工企業其施工方法有所不同，在制定標準化的二級進度過程中，須與設計人員、承包商保持溝通，以做到合理安排各項工作。如底板分層與分塊、鋼襯里分層與分塊，隨著時間推移，各企業將做一些優化工作。這種優化對工期還是會產生影響。如C2項目，采用汽輪機廠房不分層的施工方法，筏基厚度達4.0 m，采取一次灌注。這樣的施工方法減小了施工技術間隙，縮短了筏基施工工期。C2項目實踐中，筒體鋼襯里分塊優化，每層高度由3.5 m變為5.3 m,每層由12塊變成9塊,降低了空中作業量，同時鋼襯里豎、橫焊縫長度縮短27%,整個筒體鋼襯里施工工期縮短了20%,節約成本達21%。

2 進度計劃管理標準化的建立和發展

2.1 設置組織機構

C2項目進度計劃管理人員的調配，著眼于曾參加過C1項目工作的人員，由于時隔十多年，大多已退休，正好作為返聘引入。隨著進度計劃標準化規劃完成，配備基礎人員成立計劃管理小組，著手編制二級進度計劃。

在新的核電建設模式下，為適應進度計劃管理規劃體系，結合項目組織精干特點，計劃管理組織機構建議如圖1所示。

從圖1可以看出，各參建方計劃管理人員處

于同一機構之中，承包商計劃管理人員受雙重領導。在進度計劃管理方面，工程公司實現強勢領導，更新的進度計劃是生產協調會的基準文件。在計劃編制階段，可逐次配備老專家作為計劃制訂的顧問參與計劃編制工作，在土建、安裝、設備采購、調試領域及整體計劃管理體系建設中發揮作用。

2.2 關鍵路徑邏輯圖

根據參考電站施工過程，對電站每一子項繪制關鍵路徑邏輯圖，制定系統移交和調試工作調試程序，工期手冊也得到應用。核島、常規島、BOP各子項的進度計劃均根據關鍵路徑圖譜錄入P3軟件，經調整以適應項目里程碑的要求。

2.3 編制進度計劃管理編碼體系

工程活動代碼編碼由13位數字或字母組成為宜，設計、采購供應、土建、安裝、移交和調試應分別具有自己的特點?，F把典型的活動代碼分列如下：

1) 活動代碼的前2位-次級碼

2) 土建工作活動代碼（如，NC-RB20621150）

項目次級分類碼分號分區編碼分項活動碼（編碼9）設計分類碼（附錄D）工作編碼預留號

其中后6位是工作種類代碼，包含核電建設

的各類活動。下面顯示該代碼安全殼襯里工作部分。

621000 安全殼襯里

621010 安全殼鋼襯里鋼材供應

621020 安全殼鋼襯里焊材供應

621100 安全殼鋼襯里預制

621110 堆芯鋼襯里預制

621120 －9.85 m底部鋼襯里預制

621130 －2.60 m底部鋼襯里預制

621140 安全殼筒體鋼襯里預制

621150 穹頂鋼襯里預制

621160 環吊鋼牛腿預制、組焊

621170 穹頂鋼襯里現場拼裝焊接

621180 循環地坑覆面及貫穿件預制

621200 安全殼鋼襯里支撐

621300 安全殼鋼襯里安裝

621310 堆芯鋼襯里安裝

621320 －9.85 m底部鋼襯里安裝

621330 －2.6 m底部鋼襯里安裝

621340 安全殼筒體鋼襯里安裝

621350 安全殼環吊鋼牛腿安裝

621360 穹頂鋼襯里吊裝焊接

621370 循環地坑覆面安裝

3) 安裝工作（如，NC- NA10SCV350）

項目次級分類碼分號分區編碼（附錄C）系統號工作編碼預留號

4) 調試工作（如，CM-2SCR0A2050）

項目次級分類碼分號計劃分級代碼系統號分系統編號調度階段代號調試工作編號預留號

C2項目在進度計劃編碼系統開發過程中，對活動分類碼、WBS都進行了定義，對EPS、OBS都進行了很好的規劃。從執行效果來看，核電站項目進度計劃管理編碼系統碼類可包含內容如表1所示。

表1 編碼系統碼類Table1 Code category of the coding system

2.4 編制設備采購、設計文件三級進度計劃

在FCD前7個月，以設計部為主。編制設計文件清單（IED）出圖計劃，以采購部為主。編制設備及主要材料采購計劃，作為施工和調試進度計劃的上游輸入計劃。設備及主要材料采購計劃一般涵蓋約2 200項活動，可基本覆蓋電站內與安裝活動相關設備進場進度安排。這項工作在FCD前應專門召開會議做出布置。工程公司應組織精干的、來自各個方面人員，共同編制完成。該計劃的編制，可為施工計劃的編制創造條件。

2.5 編制施工、調試進度計劃

施工、調試二級進度計劃編制基于關鍵路徑邏輯圖及調試活動程序。安裝工作須與設備、材料的進場時間進行復合。土建二級進度活動約含600項、安裝二級進度活動項約含1 500項，調試二級進度活動約含1 400項，形成單堆的二級進度計劃標準版。該二級進度計劃的設計、設備和主要材料采購、土建、安裝、調試模塊以邏輯關系相貫穿，各領域計劃已進行了鏈接。土建與安裝接口、安裝與設備到場接口、調試與系統移交接口均得到考慮并以邏輯線相連接。在該平臺下，各分包單位編制各自領域內的三級進度計劃，其計劃輸入條件同于二級進度計劃，計劃總協調人對活動接口作鏈接后，發布項目三級進度計劃。由于三級進度計劃與二級進度計劃主要控制節點相一致，因此可實現按階段編制三級進度計劃，對距離過遠（超過6個月）的遠期活動可以暫不考慮，或僅用二級進度活動代替，待適時進行細化形成后續階段的三級進度計劃。月度計劃（原五級計劃）、周計劃（原六級計劃）是在更新后的三級進度基礎上生成的，管理方式同于三級進度計劃管理。計劃總協調人將審查這些階段計劃與二級進度的符合性，并召集分包商計劃員進行專業接口鏈接，以提高具有接口工作的匹配性。這項工作可在一二天內完成。分包商把月、周滾動計劃下發工程技術人員執行。每一輪計劃更新工作，由計劃總協調人掌握全局，指導各參建方計劃管理人員，或獨立分析，或聯合辦公，把計劃管理工作形成一盤棋。各參建方計劃管理人員關注自身工作范圍活動，其接口協調由工程公司負責，這樣做一是提高了層次，二是更能找到切入點，工程公司掌握著全局，便于溝通，三是把承包商計劃管理人員從外部協調中解放出來，專心做好內部的協調和管理工作。

3 進度計劃標準化管理

進度計劃編制完成，是計劃管理過程的第一步。進度計劃的編制、審查、發布、跟蹤、協調、更新、分析、報告、糾正措施等管理接口，是建立規范的橫向監控管理體系中不可分割的一環。二級進度計劃是由工程公司控制的計劃，三級進度計劃是在二級進度計劃基礎上生成的。項目進度計劃管理編碼體系上為三級進度預留了2位，一項二級活動最多可以細化生成100條三級活動，這就為三級進度計劃活動安排有了靈活性。核電工程開發一個三級進度計劃，可在工程公司組織下由工程公司、土建、安裝單位共同參與開發。三級進度計劃應實現周更新，土建承包商周五把更新完成的四周滾動計劃報工程公司，工程公司審查后通知安裝承包商進行安裝工作的更新。計劃總協調人在聯合辦公室，對土建與安裝、安裝與調試工作安排相沖突活動進行協調，被稱為鏈接。對建安承包商提出的反饋要求，如設備、材料、圖紙等要求，工程公司進行及時的協調，定時回復承包商要求落實情況，由后者在下次計劃更新時參考。由于三級進度活動工期不能超越相應二級進度活動，項目各參與方得以按三級進度開展工作，按二級進度計劃進行協調，其協調結果可以適應三級進度計劃展開要求，其接口偏差可以得到較快的糾正。在C2的實踐中，實現二級進度協調三級進度管理的模式，極大地推動整體工作協調推進。

關鍵路徑圖譜中活動和里程碑節點是不能輕易突破的，而二級進度關鍵路徑和里程碑與三級進度是相同的。三級進度執行過程中是否突破二級進度，在計劃周更新后關鍵路徑活動的浮時就會說明其偏差情況。由于二級進度的恒定性，其偏差影響也容易分析。偏差原因出現于土建工作、還是安裝工作或調試工作，查看二三級進度計劃間偏差就可弄清楚。顯而易見，找到了癥結，就可針對性地分析原因和后果，制定消偏措施，高效處理隱患。根據C2項目管理經驗，計劃偏差消差措施如下。

3.1 二級進度優化

C2項目，壓力容器交貨拖期3個月，使得壓力容器、蒸汽發生器、主泵殼同時到場。為了搶工，項目部調整優化了二級進度計劃，改主管道冷段先焊為熱段先動。因為泵殼安裝需1個月，蒸汽發生器安裝為半個月，這樣主管道焊接可提前半月開始。因此對預警拖期活動盡量采用優化施工工序的辦法，既可以達到不提高資源配置，又能達到進度目標的目的。

3.2 設置緩沖區域

C2項目常規島開工較早，進度編排時有意留有裕量，因為暫時的富余人員調配其他項目基本不可能。常規島工程成為資源調節貯水池。當時電氣廠房結構施工比較緊張，+15.00 m板拖期約20天，為實現主控室具備安裝條件節點，該板必須在一周內完成砼澆灌。項目部及時調配常規島施工力量，及時完成了電氣廠房樓板鋼筋綁扎，按工期要求進行了砼施工，最終消除了偏差。偏差出現后往往可采用該辦法，以集中一點，打殲滅戰。

3.3 從保證施工質量中要進度

C2項目進度計劃基本固化，土建階段節點實現率百分之百，穹頂吊裝節點提前3個月，一個重要方面是施工質量過硬。工作自檢和工序驗收是很耽誤時間的，如果施工質量不過關，必然造成整改和再驗收，因此提高驗收一次成功率是加快進度的一個方面。核電項目建設，為提高質量意識，任一項重要工作完成后，均應組織進行工作總結。針對質量優良工程，提煉經驗精華；質量出現不符合項工作，檢討中求得提高。實現高質量從而實現從容施工，可以作為項目施工質量控制的口號。

4 進度計劃管理標準化報告

4.1 進度管理輸出的標準化

為提高核電站項目二級進度的實用性，應實現版本管理，土建階段為1版，安裝階段為2版，調試階段為3版。各版進度計劃在相應施工階段進行固化，作為目標計劃進行管理。進度計劃實現周更新模式，其實際進展與目標計劃應用橫道比對圖形式輸出，使項目進展態勢形象化。

4.2 進度的量化管理

雖然P3軟件設置了進度的量化管理功能，但進度的量化管理一直是難點。其工作難度主要是出于資源的測算沒有標準可循，即使利用勞動定額，由于施工企業間生產效率的差別，其誤差在所難免。根據C2項目經驗，可用承包合同價作為基礎，分解賦予每項工作活動，用一定時期應該完成的產值與實際工作量相比較，從而得出項目進度計劃數量上的偏差。其工作過程主要為：

（1）資源的設定，包括計量單位、資源代碼、名稱、類型等；

（2）資源分配，同一活動按參考電站工程量分層或分區域進行分配；

（3）輸入P3；

（4）設定表格；

（5）輸出；

（6）綜合；

（7）更新；

（8）比較。

4.3 進展趨勢分析

項目進度計劃進展趨勢分析，是監控項目進展經前期工作協調后目標計劃偏差的走勢。側重展現關鍵工作預計完成時間偏差在前一二周的發展方向。在不影響里程碑節點的前提下或已影響到里程碑活動時，對偏差趨勢趨惡的活動采取合適的措施，逐步扭轉偏差擴大趨勢以至消除偏差，重新回到正常的軌道。這一報告可以以EXCEL表格形式輸出，也可以多橫道比較方式輸出。

4.4 進度分析

計劃更新后，經分析獲得相應的輸出結果，可評估項目進展的總體情形，對關鍵路徑工作作專門化分析。如有偏差，則應表明將產生的后果。假如這種偏差最終引起里程碑節點不能按時實現，則應制定針對性措施，安排專人跟蹤落實，并按時報告措施執行情況和獲得的效果。

4.5 進度管理輸入的標準化

只有在關鍵路徑上需要采取消差行動的活動，才算是被耽誤的活動。在P6軟件上，則體現為進度更新時，經對活動工期的修正、邏輯的優化（有時可作權宜）、先決條件的協調后仍不能消除負浮時的關鍵工作。要精確獲得偏差活動，輸入數據的精確性是很重要的。如果輸入數據的質量參差不齊或為收集數據花費巨大精力而不能及時提供這些數據，必然影響到進度計劃更新的質量，其分析結果和輸出結論也會出現偏頗，對工程下步行動制定也會失去明確的方向。因此設計標準化的輸入表格，其數據的收集可以擴展到技術管理人員層面。經過參與數據采集過程，施工管理及技術管理人員可在第一時間得知活動偏差延誤，計劃管理人員在進度分析過程也容易與技術人員溝通，從而提高在技術優化上調整進度計劃的可能性。進度計劃管理實現的現場執行者與管理者的統一是實現計劃的前提。

5 進度標準化管理特點分析

縱觀進度標準化建設探索過程，進度計劃管理應體現如下特點。

5.1 二級進度編制精品化

項目進度計劃標準化目的之一就是讓二級進度計劃可以作為以后工程協調的指針，利于計劃管理人員按圖索驥，把計劃編制工作轉化為在二級計劃基礎上開發三級進度計劃。因此二級計劃編制質量好壞，是標準化管理成功與否的關鍵。項目二級計劃編制，需充分考慮參考電站的施工過程，匯集秦山二期、秦山三期等先期電站進度管理經驗，充分融合設計單位、采購部門、施工承包商、調試工程師的意見，重要活動經集體討論，關鍵活動通過提前編制專項計劃、關鍵路徑邏輯圖來明證二級進度計劃編排的合理性，二級計劃的合理性必須經得起時間考驗，才具有權威性，才能形成合力。

5.2 進度計劃管理簡約化

項目進度計劃管理組織構架，決定項目進度計劃管理是一整體。承包商在制定或更新三級進度過程中，計劃總協調人參與其間，對二、三級計劃的符合性進行監控。在這樣的工作模式下，計劃總協調熟知工程推進需解決的接口問題，從而提前進行相關協調，取得初步解決方案，在隨后的聯合辦公室進度計劃鏈接工作會上，作最終平衡。

5.3 進度計劃管理全員化

項目每周發布更新計劃，實現四周滾動。進度計劃下發到每一工長，作為下一周工作安排的指導性文件。施工隊、班組不再需要另編進度計劃，只要周末反饋計劃的執行情況。反饋信息經生產會協調，作為下周計劃更新的基礎。由于標準化的進度輸入表格推行，技術和施工管理人員同步了解進度計劃執行偏差情況，施工隊作業層主動調整工作安排，調配資源于關鍵部位，消除耽誤工作。計劃管理工作不再專屬于計劃管理人員，而變為全員參加計劃管理。

5.4 進度計劃融入技術管理

項目計劃管理人員配置雖然精干，但由于實現標準化管理，除做好計劃管理工作外，還應經常參與技術方案評審。每份施工方案均附有方案范圍工作的三級進度計劃，作為審評的內容之一。在關注技術的合理性同時，關注活動工期不能突破二級進度計劃，這是對編制施工方案提出的更高要求。在評審過程中，方案的優化應考慮進度控制的因素，是確保計劃目標實現的源頭。

6 結束語

進度計劃管理標準化在C2項目的實踐是成功的。它不但在核電進度計劃管理深化方面進行了探索，同時為中國核電建設進度管理提供了成功的經驗。C2項目管理模式類似總承包模式，其經驗可以在總承包模式下的核電建設過程中推廣。進度計劃管理標準化實踐經驗正在被應用于M310機組的項目管理中。進度管理走標準化道路是計劃管理的終極目標，建立進度計劃管理標準化體系，可以極大地解放計劃管理人員從事重復的基礎工作，把精力用于進度計劃的管理和協調之中，同時可以最大化地吸收前人的經驗，縮短新人摸索時間，幫助新人快速成長，以應對核電大發展引起人才短缺的矛盾。