激活員工內驅力
——許昌供電公司人力資源集約化管理工作側記

_付 瑩 李許靜

8月16日，許昌供電公司4名員工被送往省電力工業學校參加配電線路技師和配電帶電作業培訓。像這樣結合生產要求開展的培訓在許昌供電公司每月都有，這種外出培訓連同企業內部培訓貫穿全年，基本能輻射到每位員工。許昌供電公司人力資源部主任周子強介紹說，集約化給基層供電企業人力資源管理帶來了機遇，激活每個員工的內驅力、用有限的成本實現效益最大化成為他們思考和工作的重點。

育人：從徒弟到師傅的華麗轉身

通訊公司工程線路工焦曉波今年還不到30歲，就已經是許昌供電公司正式聘任的技能專家了。從2004年參加工作起，他就期待著自己有一天能拿到那本紅彤彤的聘書。夢想的實現離不開師徒結對這一平臺。2007年9月，他和已經成為技能專家的班長萬超峰鄭重簽下師徒結對協議。帶著對彼此的責任，師徒二人開始了長達兩年的結對幫扶。師傅言傳身教，悉心教誨，徒弟謙虛求教，反復實踐。協議期滿時，焦曉波已經成長為能獨當一面的工作負責人。今年，許昌供電公司又一次評聘技能專家時，各項資格都已具備的焦曉波成功獲聘。同時，他也十分自豪地當上了師傅，有了比自己年輕5歲的徒弟。“評聘技能專家、技術帶頭人旨在通過榜樣的力量促使員工主動學習，而師徒結對通過制訂幫扶計劃、完成課題、定期檢查等方式督促員工學習，這兩種方式互為補充，相輔相成。”周子強解釋說，“業務技術骨干一旦被聘為技能專家、技術帶頭人，必須履行的義務之一就是至少帶好一個徒弟。”今年，許昌供電公司經過層層選拔、嚴格考核，共聘任技能專家14名、技術帶頭人14名，結成“師徒對子”28對。

與此同時，各種考試、培訓也使員工素質在潛移默化中得到提升。今年以來，該公司針對生產技術人員舉行普考8場，涉及23個專業423人；舉行調考3場，涉及12個專業89人；開展各種類型的培訓36次，參加培訓的員工有1572人次；選送300多人參加省公司組織的各類培訓班100多期。截至6月底，該公司的人才當量密度達到97.02%，位居全省第五，這個對企業在職員工學歷、職稱、技能等級予以綜合反映的指標，和去年同期相比，上升了3個位次。

用人：有序流動+動態管理=人崗匹配最優

圖：簽訂師徒結對協議

“員工只有處在合適的崗位上，才能發揮出最大價值。”在周子強看來，提升員工素質是基礎，如何配置人員是集約化管理的關鍵。在許昌供電公司，人員配置流動一直有項規定，就是新進大學畢業生或退伍兵，在崗前培訓考核合格后，要按其所學專業分配到各個生產部門進行為期一年的實習，實習期滿后再分配至變電、輸電、市場營銷等生產班組。作為電網樞紐的調度部門如果用人的話，要從變電運行人員中選拔最優秀的。目前任調度中心調度班副班長的李丹于2000年參加工作，在變電站工作6年后才到調度崗位上。“在變電站積累的一線經驗，為從事電網調度打下了深厚基礎。”實踐讓李丹深刻認識到了這一點。而對于管理人員的配置，該公司會采取面向全員公開競聘的方式，依據崗位說明書對競聘人員的能力、素質進行嚴格評估。選聘中采取提交書面材料、即興演講、現場提問等多種方式，對參聘人員的管理能力、文字表達、思路反應等素質進行綜合考察，擇優聘用。這種集中、統一的配置方式確保了人員在企業內部的有序流動，不僅達到了人盡其才的效果，而且為員工制定職業生涯規劃提供了空間。

人的思想和行為是動態的，人員流動配備機制也必須是動態的。在正常的人員進入、定崗、退出、遞補等機制的基礎上，為了使現有人員實現“人崗匹配”最優化，許昌供電公司每兩年進行一次中層以下人員綜合素質評估和崗位評估，在對各個崗位進行梳理的基礎上，將人員評估結果與崗位評估結果相互對照，對不適合本職崗位的員工進行調整。“一般先在部門內部調整，如果本部門沒有適合其工作的崗位，再跨部門調整。”周子強告訴筆者，動態管理增強了員工的緊迫感，誰都不愿意成為不適合崗位的那個人，這就驅使員工開始主動學習。

聚人：用績效管理調動全員積極性

作為人力資源集約化管理的一個重要手段，績效考核于2002年就開始在許昌供電公司各個部門間實施。當時，每個部門的獎金系數因工作性質、承擔責任、完成情況的不同而不同，系數最高為1.2，最低為1.0。2009年，在多年實踐的基礎上，該公司開始著手推行全員績效管理，人員最多的生產部門——變電運行部成為第一個試運行的部門。

針對所管理的班組，變電運行部分別制定了變電站、繼電保護班、司機班、儀表油務班、專責及辦公室人員5套細致的績效管理辦法，150名員工都能從中找到自己對應的獎懲方式。考核采取計算分值的方式，實際工分值乘以責任系數為考核工分值，根據考核工分值計算工資獎金。每個崗位的責任系數會有區別，例如220千伏變電站站長的責任系數為1.1，而110千伏變電站站長的責任系數是1.0。責任系數不同導致獎金不同已經成為一種公認，因為所承擔的責任也不同。此外，干不同的工作所得到的分值也會不同。參加一條500千伏線路的保護預檢能得1000分，而一條35千伏線路的保護預檢才得80分。“大家當然都會搶著去干500千伏的，”變電運行部主任李豐說，“但是500千伏保護定檢不是誰都有能力干的，這就促使員工努力提升自己的業務水平。” 考核中的加分、扣分項細致入微，涉及標準化作業、兩票執行、設備缺陷管理、事故處理、出勤、宣傳等各個方面。毛艷紅是220千伏薛坡變電站的正值，實施績效考核后，她每圓滿完成一次變電站介紹或講解任務，就能得到2分的獎勵。

“干多干少不一樣，干好干壞也不一樣”是績效管理最顯著的特點。7月份，變電運行部繼電保護班技師郝雁翔圓滿完成了多項保護定檢工作，績效管理得分達到1900分，而班組有的員工僅參與部分定檢任務，得了600多分。折合成薪酬后，他比別人多拿了1400多元，這可不是一個小數目。績效管理使員工從被動工作向主動工作轉變，工作熱情被充分調動起來，企業聚集了人才、凝聚了人心，實力必然會增強。目前，該公司調度、檢修、通訊、營銷等各個生產部門也都推行了績效管理。

人是企業最寶貴的財富。從育人到用人再到聚人，許昌供電公司使出的三個法寶環環相扣，互為依托，用最低的成本為企業打造出了高效的員工隊伍。截至7月底，該公司全員勞動生產率達到228.16萬元/人·年，比去年同期提升26.4%。