電力企業績效管理的探討

摘要：在日趨激烈的市場競爭面前，越來越多的電力企業已經認識到績效管理的重要性，文章主要分析了電力企業推進績效管理工作中存在的問題，并探討了相應的對策。

關鍵詞：電力企業；績效管理；人力資源管理

一、績效管理的重要性

從績效考核到績效管理，雖兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革。近年來，隨著我國電力體制改革的深入，許多電力企業已經認識到績效管理的重要性，不斷自我探索和學習借鑒國外先進管理經驗，并將績效管理作為改善和加強人力資源管理的有效手段，加以實踐和運用。

從目前實施績效管理的情況看，電力企業推行績效管理工作的形式，主要有三類：一是基于目標管理的經營者目標責任制的績效管理形式。各電力企業從實際出發，根據企業經營目標和崗位職責特點，開始建立企業對經營者實行定量與定性相結合的績效管理制度。二是基于核心勝任能力考評的員工績效管理形式。在實施經營者目標責任制的業績考核辦法同時，制訂員工績效考核管理辦法，建立員工績效考評體系。三是基于定量與定性相結合的關鍵績效指標考核形式。在實施業績考評和目標資任制的基礎上，結合企業的實際，研究績效評價標準和體系，制訂和實施員工績效管理制度。

盡管電力企業對績效管理實踐已經取得了實質性進展，但興奮之余還應該清醒認識到，電力企業推行績效管理畢竟是一個新生事物，還有許多困惑，還有許多困難，還有很長的路要走。

1.對績效管理理念認識不足。由于體制上的原因和電力企業自身的特點，使得我國電力企業缺乏競爭意識和危機感，企業內部平均主義盛行，部分管理者和員工尚未能完全從傳統的觀念中轉變過來，對績效管理只停留在概念階段，不能正確認識績效管理的目的意義所在，不清楚績效管理將給企業績效、給員工自身發展帶來怎樣的影響，以致不少管理者和員工把績效管理看成績效評價或者干脆就叫績效考核。

2.對績效管理要達到的目的不明確。不少電力企業往往把績效管理工作的重心不是放在改進員工工作能力、激發人力資源潛能上，而是放在監督、控制、約束員工的工作行為上；不是放在完善企業溝通機制、提高經營管理水平上，而是局限在人力資源管理中對員工業績結果目標的評價上，從而帶來了“重過去輕未來、重評價輕開發、重約束輕激勵、重考核輕獎懲”的弊端，而一些管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。在一些電力企業經常看到由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生了很大偏差。

3.缺乏科學的績效指標體系。績效管理是一項復雜的系統工程，它包括了企業發展戰略的制定、戰略目標的分解與傳遞、績效規劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環節所組成的一個循環不斷的過程，由于缺乏科學的績效指標的分解工具，電力企業績效考核指標體系在一定程度上還沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈，很多電力企業沒有從戰略的維度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差。

二、推進績效管理工作應注意的幾個問題

“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。對于電力企業實施績效管理工作中出現的新情況、新問題，我們不難發現，要推進績效管理工作，只有不斷的潺潺“活水”注入其中，才能激發內在活力，才能形成持續不衰的生命力，針對電力企業的特點和存在的問題，推進績效管理工作是一項系統工程，不是一朝一夕可以完成的，當前應著重考慮以下三方面：

1.夯實基礎——提升對績效管理工作的認識。認識是行為的先導，同時也是行為得以正確進行的思想基礎，沒有深刻到位的認識，電力企業實施的績效管理工作一定是“殘缺不全”的。那么，電力企業究竟應該如何提升管理者和員工對績效管理的認識呢?電力企業管理者和員工對績效管理的認識程度，決定了實施績效管理的成敗，尤其是企業管理層的認知尤為重要，電力企業的各級管理者必須認識到，實施績效管理的最終日的是使企業的發展戰略得到有效實施，也就是通過績效管理，使全體員工都自發自覺地圍繞實現企業的戰略目標努力工作。績效管理的本質，是種自上而下傳遞企業戰略目標責任壓力以及分解、落實工作崗位目標任務的過程，是激勵約束企業員工履行責任和完成工作任務的管理手段，因此，企業管理者必須高度重視并認真組織實施績效管理，不能把績效管理當成“擺設”，而是要立足企業實際，積極改變和創新績效管理的工作方法和管理方式，使其成為推動企業發展的“催化劑”，同時，也要使員工認識到，績效管理是管理者和員工利益一體化的紐帶，一方面企業管理者要對員工下達目標責任和工作任務，另一方面企業管理者要以員工績效為基礎的，管理者要積極幫助員工訂立績效發展目標，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工實現績效目標，而不是通過績效管理簡單的約束、懲戒員工，這樣才能真正贏得員工對績效管理的認同。只有加強績效管理的理念滲透，把管理者與員工的績效目標統一起來，并最終與企業發展目標相一致，形成企業全員參與的局面，實現團隊績效和員工績效的共同提高，才能達到績效管理的目的，達成企業與員工的雙贏。

2.抓好關鍵——健全績效管理工作制度。推進績效管理工作僅靠提升思想認識是遠遠不夠的，還要有具體明確的運行機制做保證。鄧小平同志曾經指出：“制度好，可以使壞人無法任意橫行；制度不好，可以使好人無法充分做好事，甚至走向反面”。小平同志這段話充分說明制度建設對于推進績效管理工作的重要性，推進績效管理的關鍵，在于探索并建立健全一套完善的制度體系。明確績效管理是由績效指標設定、績效指標跟蹤、績效考核評定、績效評估改進四個環節構成，績效考核只是管理環節之一，只有使“四個環節”科學高效的循環運轉起來，績效管理才能呈現動態、螺旋式上升的運行態勢，推進績效管理水平的不斷提高，更好地為企業的生產經營發展護航。三是本著合理性的原則，形成績效管理工作的互動機制。績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態過程，對管理者來說，績效溝通有助于管理者及時了解員工工作狀況，針對員工問題進行相應的輔導支持。對員工來講，能及時得到自己工作反饋信息和主管幫助，不斷改進不足，通過績效互動溝通，及時排除管理過程中的障礙，使管理者與員工能夠真誠合作，形成績效伙伴關系，管理者和員工績效會大幅度提高，從而最大限度地提高企業整體績效。

3.突出重點——完善績效考核評定的體系。推進績效管理工作，最終落腳點在于執行落實，如果不落實或落實不好，也是形同虛設，失去約束力和生命力。從電力企業實施績效管理的實踐來看，績效管理之所以往往流于形式或實施的效果不理想，在很火程度上是未能形成完善的績效考核評定體系。如在績效考核評定體系上，沒有從本企業的戰略規劃、發展階段、業務流程、考評對象等方面考慮實際適用性。又如，績效考核評定體系的設計上千篇一律，無法體現出不同崗位、不同工作性質以及不同管理層次對于員工的不同要求等。

三、績效考核評定體系的設計

1.建立與電力企業戰略目標相致的，并體現企業的戰略導向的績效考核體系。就具體各個電力企業來講，選擇管理方法，不是看其理論方法多么先進，而是看其對自己適用與否，電力企業無論采取什么樣的績效考核方式，只要在實際工作中充分體現績效管理的宗旨和原則，能夠促進企業戰略目標的實現，就不失為電力企業最佳的考核方式，并通過這一考核體系牽引、推動員工，將員工的行為和企業的戰略緊密結合在一起。

2.建立關鍵業績指標管理體系。結合電力企業管理和崗位實際，績效考核評定不可能涵蓋各崗位上的所有工作要求和內容，為了提高考核效率，降低考核成本，并且讓員工清楚工作的關鍵點，考核內容應該選擇崗位工作的主要內容進行考核，不要面面俱到，提高可操作性。

3.搞好績效考核結果的應用，在定量與定性之間尋求合理而公正、公平的平衡點支持。考評不是績效管理的結束，真正的目的是通過考評發現問題、解決問題。如可以建立公示制度，它是讓員工了解考核結果的最有效手段，將考核結果進行公示，既可接受群眾的監督，增加評選透明度，又能激發優秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學習的榜樣和努力的目標。

四、總 結

在日趨激烈的市場競爭面前，越來越多的電力企業已經認識到：國內電力企業與國外電力企業之間的根本差異不在于資本、技術和規模，而在于企業的內部管理，在于如何提升員工的素質和技能并將他們有效地發揮出來，因為高素質的員工、愛廠如家的熱情是無法購買和復制的，只能通過有效的內部管理機制自已培養，那么，面對眾多的科學管理理論、管理模式，電力企業應如何根據自身實情，建立適應自己現狀和未來發展需要的管理體系?如何找到合適的切入點來順利推行這些科學的行之有效的管理方法，使之根植于企業內部是接下來必須面對的工作。