國有企業(yè)內(nèi)部控制初探

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和完善，國有企業(yè)逐漸成為市場經(jīng)濟(jì)的主要參與者，這樣企業(yè)之間的競爭就非常激烈，要想在競爭中求得生存與發(fā)展，強(qiáng)化內(nèi)部控制就顯得非常重要，現(xiàn)就強(qiáng)化國有企業(yè)內(nèi)部控制提幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；內(nèi)部控制；問題；建議

一、內(nèi)部控制的內(nèi)涵

內(nèi)部控制是指一單位內(nèi)部的管理控制系統(tǒng)，即為保證單位經(jīng)濟(jì)活動正常進(jìn)行所采取的一系列必要的管理措施，不僅包括單位最高管理當(dāng)局用來授權(quán)與指揮經(jīng)濟(jì)活動的各種方式方法，也包括核算、審核、分析各種信息資料及報告的程序和步驟，還包括對單位經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行綜合計劃、控制和評價而制定的各項(xiàng)規(guī)章制度。

二、當(dāng)前國有企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題與局限性

1.缺乏規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部控制環(huán)境不完善。大部分國有企業(yè)尚未建立規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，管理者缺乏內(nèi)部控制意識。公司制的核心是公司法人治理結(jié)構(gòu)，而規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵看董事會的作用。現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層互相監(jiān)督、制約，在董事會下要設(shè)立審計、風(fēng)險評估等專門委員會。但目前國有企業(yè)國有股一股獨(dú)大，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴(yán)重，董事會的職能沒有充分發(fā)揮。

2.缺乏強(qiáng)有力的執(zhí)行力度。內(nèi)部控制重在執(zhí)行，企業(yè)內(nèi)控設(shè)置得再完善，如果在企業(yè)經(jīng)營活動過程中并不執(zhí)行，內(nèi)部控制也只是一種形式，無法發(fā)揮內(nèi)部控制應(yīng)有的監(jiān)督管理作用。目前，許多國有企業(yè)都會按照政府的監(jiān)管要求和本企業(yè)的具體情況制定相應(yīng)的內(nèi)部控制制度、設(shè)立相應(yīng)的職能部門，內(nèi)部控制制度比較完善，但由于國有企業(yè)內(nèi)部的復(fù)雜性，其執(zhí)行會觸動部分人的利益，致使其在執(zhí)行過程中會帶來相關(guān)部門和人員的較大抵觸，由于缺乏強(qiáng)有力的執(zhí)行力度，國有企業(yè)的內(nèi)部控制很難達(dá)到應(yīng)有的效果。另外，由于國有企業(yè)的管理層對內(nèi)部控制制度重視程度不夠、缺乏相應(yīng)的執(zhí)行力度，使得企業(yè)許多決策和經(jīng)營過程并沒有完全按照內(nèi)部控制制度等執(zhí)行，造成內(nèi)部控制制度的弱化，使得內(nèi)部控制流于形式，無法落到實(shí)處

3.內(nèi)部控制缺乏完善的評價體系。缺乏完善的評價體系主要因?yàn)閲鴥?nèi)缺乏相關(guān)的操作細(xì)則以及企業(yè)對此實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足。新頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》雖然為各行各業(yè)企業(yè)提供了普遍適用的基礎(chǔ)平臺，但需要企業(yè)根據(jù)自身情況將有關(guān)的評價指引、應(yīng)用指引轉(zhuǎn)化為能夠?yàn)槠髽I(yè)使用的評價體系，若企業(yè)沒有動力或者沒有能力完成這項(xiàng)工作，自然難以形成完善的評價體系。另一方面，如何根據(jù)內(nèi)部控制的框架和構(gòu)成要素來系統(tǒng)地確定評價的內(nèi)容與指標(biāo)、如何確定各個指標(biāo)權(quán)重以及檢查的頻次、如何根據(jù)檢查結(jié)果認(rèn)定內(nèi)部控制缺陷等等問題，對于剛剛開始進(jìn)行內(nèi)部控制有效性全面評價的國有企業(yè)來說，還缺乏實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。

三、強(qiáng)化國有企業(yè)內(nèi)部控制的具體措施

1.完善公司治理結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制緊密聯(lián)系，公司治理結(jié)構(gòu)是促使內(nèi)部控制有效運(yùn)行、保證內(nèi)部控制功能發(fā)揮的前提，是實(shí)行內(nèi)部控制的制度環(huán)境。企業(yè)要科學(xué)地劃分股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理各個權(quán)力主體的權(quán)利和責(zé)任；完善企業(yè)各利益主體之間的相互制約機(jī)制。董事會負(fù)責(zé)審批企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略和重大決策，確定企業(yè)可以接受的風(fēng)險水平，批準(zhǔn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的政策、制度和程序，任命高級管理層，對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行監(jiān)督等。高級管理層主要負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會批準(zhǔn)的各項(xiàng)戰(zhàn)略、政策、制度和程序，負(fù)責(zé)建立授權(quán)和責(zé)任明確、報告關(guān)系清晰的組織結(jié)構(gòu)，建立識別、計量和管理風(fēng)險的程序，并建立和實(shí)施健全、有效的內(nèi)部控制，采取措施糾正內(nèi)部控制存在的問題等。監(jiān)事會在實(shí)施財務(wù)監(jiān)督的同時，負(fù)責(zé)對企業(yè)遵守法律規(guī)定的情況以及董事會、管理層履行職責(zé)的情況進(jìn)行監(jiān)督，要求董事會、管理層糾正損害企業(yè)利益的行為{董事長和總經(jīng)理分設(shè)；董事會和總經(jīng)理班子分設(shè)；企業(yè)的決策層人員、決策執(zhí)行人員和監(jiān)督及審計層人員必須徹底分離，避免人員重疊。

2.強(qiáng)化內(nèi)控的執(zhí)行力度。國有企業(yè)的內(nèi)部控制設(shè)置得都較為完善，但其效果并不明顯，這主要是其疏忽了對內(nèi)部控制的執(zhí)行，使得較完善的內(nèi)控體系無法發(fā)揮應(yīng)有的管理控制作用。國有企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對內(nèi)部控制的執(zhí)行，主要是通過強(qiáng)化各個部門人員的相互配合協(xié)調(diào)，并積極調(diào)動相關(guān)人員的對內(nèi)控工作的積極性，通過建立相應(yīng)的內(nèi)控執(zhí)行的評價體系和獎懲機(jī)制來不斷加強(qiáng)內(nèi)部控制的執(zhí)行

3.建立健全企業(yè)內(nèi)部控制評價體系。目前，我國已經(jīng)建立了一套以基本規(guī)范為統(tǒng)領(lǐng)，以三個指引等配套辦法為補(bǔ)充的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)體系。但這依然是比較原則性的規(guī)范，國有上市公司應(yīng)當(dāng)率先采取各種科學(xué)方式探尋適合自身特點(diǎn)的企業(yè)內(nèi)部控制評價體系，這涉及到明確評價主體，以及具體的評價方法、評價程序、缺陷的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)等。有關(guān)部門應(yīng)將成功企業(yè)完善的評價體系向全行業(yè)推廣，以加快其他企業(yè)完善內(nèi)部控制制度的步伐并降低企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制評價成本。

面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險也變得越來越大，內(nèi)部控制作為現(xiàn)代企業(yè)管理中規(guī)避風(fēng)險的重要手段之一，是企業(yè)生存發(fā)展的重要保證。國有企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立和完善是一個較為復(fù)雜和嚴(yán)峻的問題，它是一個循序漸進(jìn)的過程，需根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營活動狀況以及企業(yè)的實(shí)際情況，建立相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，并不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，尋求企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

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