汪力成 華立試錯

“30年來發(fā)生了很多事，幸運的是，華立的每一步，都沒有與時代的變化脫離太遠?！?/p>

汪力成不只一次對媒體說要在“50歲退休”。現(xiàn)在，這位華立集團董事局主席剛好50歲，但他卻忙的沒辦法退休。兩個月前，他在自己的辦公室里，邊吃盒飯邊接受《英才》記者的采訪;2009年12月初的寒風中，他風塵仆仆趕來北京參加了好幾場與民營企業(yè)相關(guān)的會議，并見縫插針地接受采訪。

從當年的國有電表廠轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉旒兇獾拿駹I企業(yè)，汪力成帶領(lǐng)華立完整地經(jīng)歷了改革開放后中國企業(yè)發(fā)展的所有階段。

20世紀80年代，大多數(shù)國有企業(yè)還帶有濃厚的計劃經(jīng)濟色彩，所有的訂單依賴一年兩次的訂貨會。那時的華立帶頭沖破體制，在全國各地設(shè)立銷售處，把產(chǎn)品給客戶送上門，很快發(fā)展成為行業(yè)老大。

90年代，多元化風行。最多時華立投資了12個產(chǎn)業(yè)，參股、控股了23家企業(yè)，一時間成為風頭無雙的多元化典型。

1995年后，華立又開始果斷瘦身，將主業(yè)逐漸從市場容量不大的儀表業(yè)轉(zhuǎn)向潛力無限的醫(yī)藥行業(yè)，其成功轉(zhuǎn)型又成為無數(shù)民營企業(yè)學習的樣本。

回首往事，汪力成自豪地說:“30年來發(fā)生了很多事，幸運的是，華立的每一步，都沒有與時代的變化脫離太遠?！?/p>

聽起來，汪力成的運氣似乎不錯，每一次都正好“踩到點”。其實，稍微了解華立歷史的人都知道，在從多元化道路上轉(zhuǎn)身的時候，它也曾面臨生死關(guān)頭。

代價

“人可以犯錯，但不能犯承擔不起的錯誤?！?/p>

30年的改革開放過程中，中國的市場機會非常多，大部分企業(yè)在這個過程中都成為了機會主義者，“逮著什么做什么”，沒有長期戰(zhàn)略思維，華立也不例外，“曾有一個朋友告訴我礦泉水能賺錢，我們就馬上引進生產(chǎn)線，結(jié)果很快虧了幾千萬?！蓖袅Τ苫貞浀馈?/p>

盲目投資導致的損失讓華立的資金鏈越崩越緊。1995年，這根鏈條到了崩潰的邊緣?，F(xiàn)在想起當時的情景，汪力成還有些后怕:“十幾個產(chǎn)業(yè)、二十幾家公司，一天到晚跟我要錢，放眼望去，全都是虧損的報告，銀行也開始催債。”

所幸，汪力成果斷做出“瘦身”決定。1995年下半年開始，華立集團陸續(xù)關(guān)停了旗下19家企業(yè)，只留下4家公司，并把主要精力放在老本行——電表制造上。

兩年后，華立成為電表行業(yè)無可爭議的老大。不過，這頭銜并不足以支撐華立的長期發(fā)展:“全中國的電表生意哪怕都由華立做，一年也不過三五十億的銷售額?！币虼?，汪力成要尋找一個“能夠替代電表業(yè)的、適合華立未來長期發(fā)展的新產(chǎn)業(yè)”。

當時，華立管理層的意見分為兩派，一派主張做I T，一派主張做醫(yī)藥，誰也沒辦法說服誰。汪力成自己心里也沒底，于是決定“兩個都搞，但每個投資不超過2億”?！拔宜懔艘幌?，如果損失2億，受傷的華立晃一晃還能站著，再多就不行了。人可以犯錯，但不能犯承擔不起的錯誤?！?/p>

從多元化到專業(yè)化，“試錯”是一個必經(jīng)的途徑。華立試錯的代價不小，從1996—2005年，十年間，華立在多元化方面的損失總計大約五六億。不過，在汪力成看來，這筆學費是必須要交的:“企業(yè)跟人一樣，一個剛畢業(yè)的年輕人，也許有很多人告訴他，這個不能做，那個能做，但他是不會聽的，一定要碰一鼻子灰之后，才能真正明白該怎么做。”

轉(zhuǎn)型

“對于主業(yè)，我絕對不允許別人來主導?！?/p>

IT和醫(yī)藥雙頭并進的局面持續(xù)了四五年。其間，華立在IT業(yè)做過一次非常著名的收購:收購飛利浦CDMA核心技術(shù)部門。因為這次收購，2002年，汪力成被《財富》雜志中文版評為8位“中國商人”的第一位，排在張瑞敏、魯冠球等人前面。

在這樣的光環(huán)下，要保持清醒并不那么容易。但汪力成卻是一個很實際的人。到2005年底一盤點，汪力成發(fā)現(xiàn)醫(yī)藥的銷售額已經(jīng)做到38個億，而IT只有3.7億，他立刻做出決定:將醫(yī)藥作為主業(yè)，逐步退出IT行業(yè)。

除了銷售額上的差異外，汪力成還總結(jié)了華立最終選擇醫(yī)藥作為主業(yè)的其他幾個原因:首先，“要進入一個新行業(yè)，不能在最熱的時候”。華立在2000年左右進入醫(yī)藥行業(yè)，正是整個行業(yè)形勢最差的時候，成本低;其次，當時醫(yī)藥行業(yè)的集中度很差，這也是外行進入的好機會，“如果一個行業(yè)里前5家已經(jīng)把80%的市場占掉，你要向他們挑戰(zhàn)，成本就太高了”;再次，中國的人均醫(yī)藥消費占GDP不到5%，而在美國，這個比例大約是17%，因此“我們的空間還很大”;最后，汪力成認為中國人有“養(yǎng)生”的傳統(tǒng)，一旦富起來，會比老外更重視在健康方面的投入。但華立不是新興企業(yè)，之前的多元化不可能在一夜之間全部撤出，因此，汪力成把華立目前的發(fā)展階段定義為過渡期:“多元化投資、一業(yè)為主”?！胺侵鳂I(yè)并不是說一定要退出，而是只做股東，不花費太多精力和資源。而對于主業(yè)，我絕對不允許別人來主導?！?/p>

民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型主要有兩種:一是在自己原先的主業(yè)上不斷升級;二是轉(zhuǎn)換到另一個行業(yè)。華立的轉(zhuǎn)型屬于第二種，在這個過程中，汪力成始終小心翼翼:“轉(zhuǎn)型時，首先要保證原來的老主業(yè)穩(wěn)定，繼續(xù)提供現(xiàn)金流支持。而新主業(yè)，要很謹慎地一步步加大力度，一直到你覺得很有把握了，才能算真正的轉(zhuǎn)型成功?！痹谶@種思路的主導下，直到2006年初，華立才宣布，其主業(yè)由儀表變?yōu)獒t(yī)藥。

回歸

“中國國情決定了勞動力密集的制造業(yè)還是我們最擅長的一塊，丟掉太可惜了?！?/p>

汪力成曾被媒體稱為“洗殼高手”，1999年借殼ST川儀(000607.SZ，現(xiàn)已更名為“華立藥業(yè)”)、2000年借殼ST恒泰(600097.SH，即后來的“華立科技”，現(xiàn)已更名為“開創(chuàng)國際”)、2002年入主昆明制藥(600422.SH)、2005年收購武漢健民(600976. S H )??都是非常漂亮的資本案例。在2007年的“中國資本市場控制榜”上，汪力成被評為控制上市公司數(shù)量最多的人，旗下A股上市公司共有四家。

不過，最近兩年，汪力成似乎開始“回歸”。2008年5月，華立科技被作為一個凈殼賣掉，換取了上海遠洋漁業(yè)(600728. S H)14.8%的股權(quán);8月，華立藥業(yè)將旗下子公司華立九州的股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給中國醫(yī)藥(600056.SH);每年為華立帶來數(shù)千萬利潤的華泰化工也被溢價賣給韓國公司，投資回報率高達3.3倍;而房地產(chǎn)行業(yè)，華立早在三年前行業(yè)發(fā)展最紅火的時候就退出了。

汪力成希望華立集團未來成為一個Industry Capital(產(chǎn)業(yè)投資公司):“國外很多知名品牌的背后都有一家Industry Capital投資。我們也希望投資具體的實業(yè)，我們有耐心跟著它慢慢成長，也許5年、10年，甚至更長時間?！痹谕袅Τ煽磥?，華立最核心的競爭力是一種“制造業(yè)精神”:踏實、嚴謹、有毅力。

雖然目前中國的制造業(yè)投資回報慢、利潤率低，很多企業(yè)都不愿意做，但汪力成認為，制造業(yè)是中國企業(yè)的立足之本:“現(xiàn)在浙江很多民營企業(yè)家都不搞企業(yè)了，都去變現(xiàn)、搞PE?？墒?，大家都不做企業(yè)，PE投什么?中國還遠遠沒到可以在價值鏈最高端跟全世界高手博弈的程度，要從現(xiàn)實出發(fā)。目前的中國國情決定了勞動力密集的制造業(yè)還是我們最擅長的一塊，丟掉太可惜了?！?/p>

汪力成說自己曾經(jīng)有過三個夢想。從小喜歡研究昆蟲等小動物，想做個動物學家;讀中學時對電子著迷，拆過手表、修過電視機，想當一名工程師。遺憾的是，這兩個夢想都沒有實現(xiàn)。

現(xiàn)在，他的第三個夢想是:退休后去讀一個社會學博士，研究自然與社會的關(guān)系，并設(shè)立一個動物保護基金，來保護野生動物。