學習管理的藝術

蘋果公司的每個工程師都是天才，都個性十足。因此，我深信“放權”才是最好的管理方法。

我把自己看成員工和管理層之間的橋梁，先從高層那里理解戰略思想，然后傳達給員工。我壓抑住自己的好奇，克制住每件事都要自己過問的沖動，充分信任員工，給員工一定范圍的自由。我深信，這才是真正有藝術的管理。而且作為管理者，當員工的價值觀與公司的不符時，你要大膽做出決策。

當然，這些管理經驗也是從大大小小的“挫折”中得來的。

1992年，我成為語音識別小組經理時，只有31歲，沒有任何管理經驗。我不僅要管理和我年齡相仿的工程師，還要管理資歷比我深得多的“老蘋果人”。

一位年近60歲的老工程師分進了小組，他根本不把我這個年輕經理放在眼里，非但不按時完成工作任務，還故意反對我的決策，在會上公開對我發難。我一忍再忍。結果，部門的某項指標常完不成，我的火又發不出來，憋在心里很難受。

怎么辦?我想到了公司為每個中層管理人員配備的“管理導師”——佛瑞德。他語重心長地說:“開復，作為管理者，你的性格過于軟弱。當你需要作正確選擇的時候，你需要拿起手里的武器。做經理，不僅要有智慧，還要有決心。我命令你，一個月之內，把這個人開除。”

回到組里，我試著以堅定、嚴厲的態度對待這個老員工。在會上，他如果故意反對我的觀點，我會正告他，九成以上的人都贊成這個觀點，因此沒有討論的必要。在非公開場合，嚴厲警告他漫不經心的工作態度。另外，當他達不到明確的工作目標時，我會及時提醒他。對他說話時，我也不像溫吞了，而是有條不紊、斬釘截鐵。一個月后，他終于發現，開復已經不好惹了，蘋果已經不好混了，不久，他主動離開了公司。

“管理導師”聽到后說:“好的管理者不能只是個技術專家，他需要有多元化的領導力。在領導力方面，我覺得你的同情心很強，所以員工大都喜歡你、信任你，這很重要。但很多時候，你需要展現你的魄力。所以，我給你出了個難題，希望你理解，并不是對每一個人好，就能贏得尊重。尊重原則，有效執行，才是管理的真諦。”

此時，我才體會到“管理導師”的良苦用心。

如果說，這一次裁員考驗的是我的決心，那么下一次裁員，就真的是考驗我的勇氣，因為我要裁掉的這位，是我的“同門”師兄。

這位師兄工作散漫，沒有太多的業績，經過多方打分和測評，他被列入了被裁員名單。名單里的另一位是一個年輕人，他剛來，還沒有機會表現。我覺得，應該把留下來的機會給年輕人。

師兄知道危機后，跑來懇求我。他說，自己已經40歲了，又有兩個小孩，希望我念及同窗情誼，放他一馬。瑞迪教授甚至也給我打來電話，暗示我盡量照顧師兄。

我真是不知所措，于是，用“報紙頭條測試法”，檢驗自己的言行。這種測試法，就是在一件事情還沒發生前，假想一下:明天，如果你的親友讀到你做這件事的新聞，他們會讀到怎樣的標題?是否對得起你的價值觀?

我的測試結果是:第一，裁掉那個新員工，頭條是《徇私李開復裁掉無辜新員工》;第二，裁掉師兄，頭條是《冷酷李開復裁掉同窗師兄》。相比之下，前者對我的打擊更大，因為他違背了我基本的誠信原則。如果是這樣，我將無法做一個盡責的職業經理人。

最后，我還是選擇了裁掉師兄。雖然我相信是正確的決策，但也讓我痛苦，因為它畢竟違背了我憐憫和同情他人的原則。師兄走的那天，我告訴他，將來有任何需要幫助的地方，我都會盡量去幫他。

這之后，我經常郁郁寡歡。導師開導我說:“學會如何管理人，其中重要的一步，就是怎樣處理裁員的問題。當你邁出了這一步，你已經在不知不覺地成熟和長大。”

被我裁掉的師兄十分氣憤，他甚至在名片上印了一行紅字——“被李開復裁掉”。我確實感到相當不舒服，但是，當我反復審視自己的決定，發現我并沒有做錯時，也就邁過了這道心理難關。

從1993年開始，蘋果的業績下滑，經常裁員，停止漲薪，員工們總是帶著失望的情緒，這對管理者是非常大的“考驗”。

一次開會，一位員工的妻子和朋友全被裁掉了，對公司的政策非常不滿，就把怒氣都發在我的身上。他當時說了一連串很難聽的話，其語言的粗俗程度，即使在最魯莽的美國人中也極為罕見。我的第一反應是氣憤，就在即將爆發的那一瞬間，我想到:“人難免會在親人受到傷害時失去理智，難免會在災難來臨時失去風度。”接著我又想到，一定有不少員工也持他這樣的想法，只是不敢表達罷了。最后我想到，我代表的是公司的利益，不能因為一時的憤怒而影響了正常工作的進展。

于是，我非常冷靜地說:“現在這個時候，對你、對我、對公司來說，都是非常困難的時期。我理解你的心情。等你冷靜下來，如果有什么建議，請你告訴我，你認為最合適的做法是什么樣子的，我們可以仔細聊一聊。”

后來，那個員工私下向我道歉，并感謝我沒有讓他難堪。后來，這位員工舉家搬到歐洲，每年都會寄賀年卡給我。

在蘋果的這段日子，我除了得到了世界頂尖公司的工作經驗，我得到的最寶貴的東西，就是這些管理經驗了。

(責編:譚播)