李錦記:家族企業制衡的范本

122年的歷史并非一帆風順，李錦記傳到第二代、第三代時，親兄弟、堂兄弟之間曾兩次爆發股權爭奪戰，企業落到負資產的境地。第三代掌門人李文達決心探索家族企業長青之道。

家族委員會:強化家族觀念

2003年，李錦記成立了“家族委員會”，成員都是“血親”。核心職能就是研究怎樣治家，化解家族矛盾。從家族制度建設，到下一代培養，都是委員會工作的范疇。經營和管理不是家族委員會關心的內容。

家族委員會每季度召開一次會議，會期四天。家族成員必須趕到一起開會，雷打不動。會議首日，每人介紹自己，包括孩子和家庭情況;第二、第三日，討論各項家族建設議題;第四日，所有配偶被邀請參加會議，向他們通報前幾天會議內容的方方面面，以便當好“賢內助”，做到“心一致，行動一致”。

會議的一個標準是“爽、好玩”，讓家族成員處在與董事會完全不同的家庭氛圍中，不斷強化家族的意識，懂得“我們>我”，“家族>家庭”。

家族憲法:從小培養家族成員

家族憲法規定，只有有血緣關系的家族成員，才能持有股份。家族的下一代如要加入公司，學成之后必須在外面工作三到五年，通過正常的應聘程序，才能回公司。

新進入公司的家族成員，不會立刻坐上高職位，而是根據他本人的能力，賦予適當的崗位。一旦違反了公司規定，一樣會遭到辭退。

董事會主席必須由有血緣關系的家族成員擔任，兩年選舉一次，可連任。而董事會除家族成員外，也可以請非家族成員加入。

家族憲法也非一成不變，制定和修改需要家族委員會成員75%以上的支持率才能通過，而一般性的決議的訂立和修改則過半數就可以了。

在家族憲法還沒覆蓋的階段，李錦記還有一個“超級媽媽小組”。家族里的媽媽們每個月碰一次面，交流對孩子的教育，從小為孩子灌輸家族的理念和價值觀。每年李錦記會組織全家族旅行，家族學習與發展中心組織第五代的孩子們到清華學習班，學習經濟、歷史、地理乃至普通話，培養下一代產生對家族事業的認同感、使命感。

放權給職業經理人

管理層是家族成員和外來經理人的組合。對于CEO和其他管理層的人選，家族沒有門戶之見，希望在全世界“找到最好的人來做”。

李錦記樂于引進世界五百強的職業經理人。員工的工資待遇不遜于歐美企業，在企業的文化建設上也投入不菲。

從2007年起，李錦記從其他快速消費品行業引進了很多經理人。一個有名的故事是，CEO蘇盈福剛一上任，就告訴員工不必為了琢磨新領導而浪費時間，他的管理風格就是要“殺盡官僚”。

和李錦記相似，標致雪鐵龍的高層管理人員由家族成員和職業經理人共同組成，家族成員在進入企業之時，也都是從基層的生產流水線做起的。標致有意在公司和員工中培養家庭式的氛圍，員工享有很多超出平均水平的福利待遇。

(責編:王黎)