還是拉得小一點(diǎn)為好

假如我是陳校長(zhǎng)，我會(huì)選擇前者——分配差距拉得小一點(diǎn)。

這樣的判斷并非基于“鴕鳥”式求太平的心態(tài)。我認(rèn)為，以育人為天職的教育工作本身是一個(gè)有別于企業(yè)營(yíng)銷、生產(chǎn)加工，通過終結(jié)性量化結(jié)果鑒定績(jī)效優(yōu)劣的特殊職業(yè)。

教育因生命而發(fā)生，教育與生命的軌跡同步。教育最根本、最重要的任務(wù)，就是促進(jìn)人的發(fā)展，通過培養(yǎng)美好的人格，塑造美好的人性，使學(xué)生擁有美好的人生。教育的全部過程就是不斷發(fā)掘人的天性、潛能和價(jià)值。這一過程注定復(fù)雜、漫長(zhǎng)而艱難。

教育的特性就決定了教師的績(jī)效很難評(píng)估，更不容易量化。分配差距拉得小一點(diǎn)相對(duì)于分配差距拉得大一點(diǎn)而言更符合教育的本質(zhì)和教師工作的特點(diǎn)。教師可以說是文人，也有文人歷有的好面子習(xí)性。我深信每一位教師都希望能成為領(lǐng)導(dǎo)、同事、家長(zhǎng)、學(xué)生認(rèn)可的好教師，期待得到想要的好結(jié)果。沒有人一踏上崗位就希望自己成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)否定、同事小瞧，家長(zhǎng)學(xué)生不敬重，利他感低下的老師。

績(jī)效評(píng)估的結(jié)果一定程度上等同于對(duì)人價(jià)值的評(píng)斷。對(duì)員工的評(píng)估是一個(gè)團(tuán)隊(duì)最核心、最謹(jǐn)慎的工作。人無疑是團(tuán)隊(duì)最寶貴的資產(chǎn)。謹(jǐn)慎，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的制度只有80％左右的約束力，其他的要靠溝通。中國(guó)的管理理論盡管落后于西方，但中國(guó)人很早就懂得“人心”的重要。大到戰(zhàn)爭(zhēng)、國(guó)家的管理，小到家族的管理，抓“人心”遍布每個(gè)環(huán)節(jié)。只有尊重人，幫助教師在不斷成長(zhǎng)中感受自身工作利他的幸福甜蜜、在經(jīng)濟(jì)回報(bào)和心理上有穩(wěn)定安全的團(tuán)隊(duì)環(huán)境和文化，才能凝結(jié)人心。分配差距拉得小一點(diǎn)才有可能“人心”更穩(wěn)，“人心”更齊。

思考績(jī)效的話題，我想起由盛至衰的日本索尼公司。曾在上世紀(jì)60年代創(chuàng)造了發(fā)展奇跡的索尼，在創(chuàng)業(yè)60年后卻變得滿身污垢、黯淡無光了。據(jù)報(bào)道。從1995年左右開始，索尼公司便逐漸實(shí)行“績(jī)效主義”。成立了專門機(jī)構(gòu)，制定了非常詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)確定報(bào)酬，并拉大了報(bào)酬之間的差距。可這一系列看上去很美的東西。卻成為了今天索尼員工不再真正用心努力的動(dòng)機(jī)，使原來的“激情集團(tuán)”和“挑戰(zhàn)精神”不復(fù)存在。因?yàn)閱T工總是在衡量如何“取巧”，花最少的力氣，取得分?jǐn)?shù)的最佳化、個(gè)人利益的最大化，走上了一切向錢看、考核分?jǐn)?shù)至上的岔道，為原本健康激昂的企業(yè)文化埋下了禍根。

如果我們?cè)诮逃@個(gè)行業(yè)單純以結(jié)果論英雄，尤其是拉大分配差距，那么在下一個(gè)考核周期，多數(shù)人就有可能產(chǎn)生畏難情緒和成長(zhǎng)的挫折感，同樣也可能出現(xiàn)“聰明人”專辟蹊徑，以應(yīng)試心態(tài)尋找成功的捷徑，從而破壞學(xué)校文化應(yīng)有的純粹的單一、寧靜的努力。

教師工作成果的復(fù)雜性、滯后性就注定了績(jī)效鑒定評(píng)估的“尺”自身定量的科學(xué)性需要不斷完善。人價(jià)值評(píng)斷的謹(jǐn)慎性注定了呵護(hù)人尊嚴(yán)、引導(dǎo)人成長(zhǎng)的重要。所以，我認(rèn)為在績(jī)效評(píng)定幾乎等同于人價(jià)值判定的獎(jiǎng)勵(lì)性方案制定中。不適宜拉大分配差距。

(作者單位：江蘇省常熟市石梅小學(xué))