李日學的“綠魔方”:以小雞快跑的方式占市場

如果手中有閑置不用形同雞肋的物品怎么辦?大多數人最終選擇丟棄、送人或是低價賣給舊物回收游擊隊，但有一個人，卻從這些“雞肋”中發現巨大商機，成就了一番偉業。

“綠魔方再生銀行”

大學畢業后，李日學先是到深圳去打工。3年后，他回到濟南老家創辦了“盛世偉業”公司，代理各種家電產品。

因操作得力，李日學的生意十分紅火。但好景不長，到了2004年，在國美、蘇寧等家電大鱷的擠壓下，他的日子越來越不好過。備受困擾的李日學敏銳地意識到，轉型迫在眉睫。

機會來得很偶然。2006年年初，李日學在參加國美舉辦的一次家電促銷活動時發現，隨著產品更新換代的加快，舊物淘汰率大大提速，但把舊物品送人或交廢品游擊隊處理都有點舍不得。而另外一些人，比如學生和商務人員，流動遷移快，急需這種舊物，但很難碰到合適的賣家。如果打造一個快捷、貼心的個性化服務平臺，讓買賣雙方便捷地進行舊物置存、交換，市場一定廣闊。

很快，李日學聯合幾個朋友，成立了“山東阿拉丁信息技術有限公司”，并以“綠魔方”為品牌注冊了一個主頁，打出了“綠魔方再生銀行”的招牌。此時互聯網上“換購熱”方興未艾，李日學便模仿這些換物網，加入到以物易物的“換購熱”中。

痛失天使投資

不過，李日學很快就意識到單純靠網友之間自主地以物換物成功率不高，于是，他便開發了一種“換換幣”，并利用自己從事家電多年的人脈和一批商家結成了消費聯盟。除了面對面地以物換物，顧客還可以將手中的廢舊物品交給“綠魔方”，以此換取一定價值的“換換幣”，利用“換換幣”，顧客可以在“綠魔方”網站上買所需要的東西，也可以到“綠魔方”簽約的商場、超市、酒吧、餐廳甚至旅游景點進行消費。這種做法使原來閑置的“廢品”得以增值，因而很快獲得了諸多網民的追捧。一年之內，“綠魔方”的固定會員就發展到了5萬多人。

2007年9月，看好舊物再利用業的樂百氏創辦人何伯權找到李日學，向“綠魔方”投入了1000萬元的天使投資基金。

然而，好日子很快就結束了。2008年年初，全球金融危機席卷而來，廢舊物品價格大跌，“綠魔方”用“換換幣”買來的廢舊物品貶值得厲害，收益急速跳水，投資家隨之撤走了風投資金，“綠魔方”陷入了困境。

“不足就是機會”

面對公司大量積壓的閑置物品，李日學火速聯系到5位創業伙伴，分派考察寄售業務的地點。

一周后，實地考察回來的李日學和伙伴們得到了一個令人振奮的結果:國外的寄售非常發達，市場前景也非常廣闊。而在國內，這個行業雖然很多人也在做，但缺陷明顯。“不足就是機會，做!”拿著匯總的資料，李日學當場拍板全力進入寄售領域。

第二天，李日學就開始尋找合適的店面，同時，他試著利用“綠魔方”原有辦公場所做實驗。這棟樓里白領云集，李日學便將公司的會議室騰出來，按照團隊的想法裝修、推廣、走寄售流程。一切準備就緒后，他就開始向白領們散發傳單了。

讓人意想不到的是，傳單散發出去后的第一天，就有顧客拿自己的東西來寄賣。隨后，口口相傳到更多的人。一個月后，整棟樓的上班族中午吃完飯，都會習慣性地下來淘寶。

雖然結果令人振奮，李日學卻并沒有貿然行動。他想做一個包含買賣雙方和中介的“實體店+網絡電子商務”營銷系統，但這個操作模式完全沒有現成的成功案例可以借鑒。

好在多年來經營家電代理和“綠魔方”網站的經歷給李日學提供了有效的經驗。

經過深思熟慮，一套完整的寄售規范確定了。他先招聘了一批專業的鑒定專家，每一件寄售品在掛牌銷售前，都要先經過鑒定專家的專業鑒定確保品質后再商定售價。售價確定后，寄售者以實名認證和“寺庫”簽署協議，然后寄售品經過電子檔案、條碼、紅外線掃描消毒等全部信息化程序后方才上架銷售。這就保證了寄售貨品的質量及“寺庫”的可信任度，讓買賣雙方能在公平、公正、合理的環境下放心寄售或購買。

一切準備就緒后，2008年9月底，李日學在濟南東部最繁華的洪樓銀座開出了第一家“寺庫”實體店——“寺庫寄售海蔚精品時尚館”。按照預先的規劃，實體店的贏利手段除了寄售這一主業外，還要擴大它的外延——代購、租賃和增值服務。同時，實體店之外，李日學又注冊了“寺庫”的域名及網站，并將其建設成為一個非常專業的寄售網站。就這樣，有了線上線下的全力配合，加上權威鑒定師公正、專業的貨品鑒定，很快，“寺庫”的網站和實體店兩個月后便開始盈利。

此后，李日學又擴大市場，在濟南開了兩家分店，并按照寄售貨品的價值不同，將3家店進行細分，一家面對普通大眾做日用品寄售，一家做中檔貨品寄售。而另外一家，則針對高端客戶，瞄準了奢侈品市場。市場定位精準，服務對象準確，3家店生意火暴，短短半年里，“寺庫”便成為行業“黑馬”。

“小雞快跑”

閑置品寄售是一個很容易被復制的行業。有了好的模板與示范效應后，李日學便快速在全國開了7家分店，每家分店同樣根據地理位置的不同做了市場細分。他以這種“小雞快跑”的方式，迅速占領市場，為以后不同的產品鑄就新模板。

除了速度，李日學還很重視向一些成功的寄售企業學習。每個月，他都會去一趟香港的寄售名店“米蘭站”，學習“米蘭站”的物品擺設及奢侈品真偽的鑒定。

不過，一個企業想在競爭林立中立足并取得長足發展，需要有它的核心競爭力。而“寺庫”的核心競爭力，李日學打了一個聰明的“擦邊球”，定在了“鑒定”上:“現在的電子商務網，更多的是保證資金的安全，卻不管貨品的安全。我們要做的，就是保障后者，為買賣雙方提供一個放心的第三方平臺。同時，鑒定能力正是目前國內寄售行業所欠缺的。”

在這種指導思想的統領下，李日學便顯得與眾不同了。一方面，相對于其他寄售企業，他更側重線上交易。另一方面，他會不定期舉辦各種大客戶交流會，請來專業的鑒定師給客戶講解藝術品、奢侈品的鑒定知識;對普通顧客而言，每個周六，他都會舉辦“淘寶換物節”，讓寄售玩家們在自由交易閑置品的同時互相交流心得體會。

市場越來越大，效率也需要越來越高。為了保證“寺庫”的“領頭羊”位置，在自主研發SC-ESH終端管理系統后，李日學主動去接觸金融企業，尋求合作事宜。2008年12月23日，他和渤海銀行濟南分行順利達成合作協議，“寺庫”由此獲得了獨有的金融服務保障體系，顧客可以利用銀企聯名卡隨時刷卡購物，一條產銷順暢的銷售渠道建成了。

“我不著急長大”

在李日學敏銳的商業嗅覺的引領下，“寺庫”的7家店發展神速。從2009年8月開始，他開始著手加盟連鎖事宜。消息一經放出，申請者絡繹不絕。

可令人意外的是，一直主張“小雞快跑”的李日學這次卻并不著急“長大”了，相反，他有意想放慢加盟連鎖的進度。“馬云說，阿里巴巴要做102年企業。我們想比馬云多活幾年，就做‘109年企業’好了。但想做到這一步，就必須保證自己的核心價值‘鑒定’。所以，在專業人才不到位的情況下，我們要適度放緩加盟連鎖的進度。”

在手頭現有的近千家加盟申請者中，李日學只精挑細選了50家。這50家被他分為兩批，前20家在去年10月開業;另外30家，則將視前20家開業后的情況再定。與此同時，他加快了人才培養的投入。目前，由李日學牽頭的全國寄賣工作委員會已進入審批階段，而他與北大合作的“寺庫商學院”，也已步入正軌。

“我今年的目標是開50至200家加盟店，至于設想中的‘一網萬店’，可能需要5至10年。到那時，‘寺庫’會在每個社區都有一家店，讓寄售進入普通中國人的生活。如果力所能及，希望物盡其用，真正做到天下沒有閑置資源”。(編輯/燕子)