張正欣:激活休克魚的“魔術師”

在改革開放的第三個十年，張正欣和他的團隊經歷了外人無法揣測的孤獨與艱辛，魔術師般把嶗山礦泉水、嶗山可樂、青島葡萄酒等幾近沉寂或已經消亡的老品牌依次激活、壯大，并且造就了一個大型飲料集團，這使記者在揀選語匯時，毫不猶豫地挑出了“締造者”一詞。

青島，一個名牌頻出的城市，而這個名牌頻出的城市也必然是一個企業家聚集的城市。歷數這個城市輕工業領域的領軍人物部落，我們不能不提起青島飲料集團董事長、總經理張正欣。因為青島人最明白嶗山礦泉水、華東葡萄酒曾經的慘淡和今日的強大，知悉嶗山可樂、青島葡萄酒的“復活”，青島人珍視自己城市的品牌，也使他們最敬重能夠力挽狂瀾、起死回生的英雄人物。

臨危受命，重振嶗山礦泉水

彼得·德魯克在《創新與企業家精神》中說過這樣的話:“企業家是那些愿意把變革視為機遇，并努力開拓的人。”1997年的張正欣還沒有成為企業家，但那時他同樣面對一場變革，并將其視作人生中的重要機遇。這位35歲的年輕人、青島益青國有資產控股公司外資部部長臨危受命，到瀕臨破產的青島有限公司去扭虧，“重振嶗山礦泉水的聲威”。

1997年夏天，亞洲金融危機爆發，“金融資本主義和全球化展現出它兇狠和強大的破壞性的一面”，中國經濟同樣受到沖擊，當年全國95%的工業品供大于求，日用消費品和家用電器兩大成長最快的明星產業出現崩塌，秦池、巨人、三株、飛龍、太陽神等顯赫一時的企業均陷入困境。這一年，青島汽水廠這家在當地曾頗負盛名的企業歷經幾次失敗的改革，也已處在破產邊緣，為此，益青公司試圖將青島嶗山礦泉水公司從汽水廠剝離出來單獨發展，但對于嶗山礦泉水的前途，沒有多少人給予樂觀的估計。

張正欣就是在這樣的背景下，于1998年1月9日來到嶗山礦泉水廠的。“那是一個變革的年代，而我當時還年輕，很想干一番事業。”他回憶說。

也是在1998年，“飲料大王”李經緯把他的辦公室從三水搬到了新建成的38層的廣州健力寶大廈，中國最大家電企業海爾集團的年營業額接近200億元，而青島嶗山礦泉水公司此時卻命懸一線。

擁有百年歷史的青島嶗山礦泉水有限公司，曾經是中國第一瓶礦泉水的誕生地，嶗山礦泉水的水質一直受到國內外專家高度評價，曾長期保持全國出口量第一的桂冠。但到了1997年，由于出水量受到限制、市場無序競爭等原因，嶗山礦泉水被逼到了腹背受敵的窘境。

擺在張正欣面前的是這樣一個爛攤子:作為本地產品，嶗山礦泉水在青島的市場占有率不足10%，且不說已經無法與國外大品牌抗衡，就連國內的飲用水新貴都能在青島這個以礦泉水著稱的城市里大行其道;在“終端制勝”的理念在快速消費品行業被奉為金科玉律的時代，嶗山礦泉水竟然在自己的家門口沒有一家供水站，大桶水日銷售量竟然不足200桶;產品線和產品結構嚴重不合理，只有區區三種規格的一種產品;企業沒有一名專業的營銷人員，企業在營銷上所做的一切，就是日復一日地坐等顧客上門;資金賬戶上通常只有幾萬元，而且時常都有債主登門催款逼債;內憂外患之下，企業員工人心渙散，企業內部管理上的混亂，更讓企業持續發展的活力喪失殆盡。

“頭頂著一面金字招牌，嶗山礦泉水這個沒落的貴族已經窮得只剩下一件破舊的禮服了!”有業內人士當年如此刻薄地評價嶗山礦泉水。

張正欣心里很明白，出水量少、無序競爭，這些其實都不是問題的關鍵，嶗山礦泉水與當時的海爾等企業的發展軌跡出現天壤之別，根本原因是缺乏市場意識。因此，他做的第一件事就是鍛造一支能夠徹底貫徹其“品牌化服務”理念的營銷隊伍。

上任之初的一年里，張正欣有大半時間穿梭于國內知名企業、大商場和遍布街頭的小百貨店;在企業賬面上只有幾萬元的情況下，他拿出一半去做品牌宣傳;一位“元老”因為在市場開發上久無業績，被果斷撤銷副總職務，另一位不到30歲的年輕人因市場開發能力強，被破格提升為副總;因為急缺營銷高手，他“挖”來外地一位年輕人做營銷主管，并力排眾議，將其年薪定為普通管理人員的10倍。

張正欣以無比的熱情擁抱市場，市場也以同樣的熱情回報了他。1999年，嶗山礦泉水大桶水日銷量已達上千桶，送水站建起數十個，瓶裝嶗山礦泉水品種達到十幾個，沉寂多年的嶗山礦泉水，重新在市場上站穩了腳跟。到2002年年底，嶗山礦泉水終于重新奪回了青島飲用水市場第一把交椅的位置，位居全國礦泉水行業第二位。也是在這一年，與全國市場久違了的嶗山瓶裝礦泉水重新出現在北京、上海、廣州等十幾個省市的超市貨架上，進而在鞏固新加坡等東南亞市場的基礎上，挺進日本、英國、巴拿馬等國家和地區，出口量令國內其他品牌至今仍望塵莫及。

截止到2005年年底，嶗山礦泉水的銷量突破10萬噸，比張正欣接手嶗山礦泉水公司時的7000噸銷量增長了1329%。世界著名的法國維特礦泉水公司在考察、評估了嶗山礦泉水有限公司的綜合實力之后，憂心忡忡地將嶗山礦泉水列為其亞洲市場上的頭號勁敵。

漸入佳境，拯救華東葡萄酒

在一些公眾場合，張正欣從不諱言對海爾締造者張瑞敏的尊重，從不放過向后者學習的機會，而實際上，張瑞敏的經營理念的確對他產生了深刻影響，比如說激活“休克魚”。

張正欣盤活困難企業的能力，受到了上級部門的關注和肯定，在接手嶗山礦泉水公司的一年之后，青島華東葡萄釀酒有限公司總經理的職務又落到了他的肩上。

這并不是對張正欣救活嶗山礦泉水公司的一種獎賞，而是臨危受命的再度翻版。1999年10月之前的華東葡萄釀酒有限公司，由于內部管理存在的種種問題，企業已經無法適應殘酷的市場競爭，市場萎縮，銷量下降，產品庫存積壓嚴重，虧損接近1000萬元。

接手華東葡萄釀酒公司后，張正欣決定向其輸入嶗礦文化，激活這只“休克魚”。所謂嶗礦文化，就是以“一切圍著市場轉”為核心理念，建立全新的內部機制、管理模式，激勵員工成為角逐市場的佼佼者。

張正欣帶領市場開發人員開展了一項縝密的市場調查，向英方拿出了一份厚厚的改革方案。該方案認為，華東葡萄酒在市場上無所作為，根本原因在于沒有找準市場定位。當時，中低檔葡萄酒已經充斥國內市場，在規模、成本方面不具備特殊優勢的華東葡萄酒，很難在競爭中勝出，解決方案是走高端路線。

在其方案獲得外商同意后，張正欣開始向華東葡萄釀酒公司注入嶗礦文化，在企業內部建立完全圍繞市場的經營機制和管理模式，培養員工時刻具備市場意識。

一位倉庫管理人員偶遇幾位來青采購葡萄酒的客戶，主動向他們介紹華東葡萄酒，并將他們領到公司。后來，因為這幾位外地客戶想采購中低端價位的產品，生意沒有談成，張正欣卻獎勵了那位倉庫管理人員。他說，這位員工的做法，充分體現了市場意識。

自2000年開始，華東葡萄釀酒公司的銷售額以每年超過50%的速度增長，三年后一舉突破2億元，在國內葡萄酒市場上牢固樹立起高端品牌形象。原本有撤資念頭的外商始而觀望，繼而振奮，后來則大規模注資。2005年，華東葡萄酒的年銷售量與銷售收入比1999年分別增長697%和496%，華東葡萄酒的銷售收入也從全國的第三十幾位上升到2004年的第五位，進入中國葡萄酒產業第一梯隊。

此后，張正欣成為業內的一名“魔術師”，一條條看起來復蘇無望的“休克魚”，竟被他在短時間內一一激活。

做大做強，組建青島飲料集團

上世紀80年代，很多“老青島”都喝過嶗山可樂，其作為中國最早開發的碳酸飲料，鼎盛時期國內市場占有率超過20%。但到了上世紀90年代，嶗山可樂卻日薄西山，1997年被迫停產。2003年以前，在益青國有資產控股公司的努力下，嶗山可樂曾復出過兩次，但均以失敗告終。最終，重振嶗山可樂的任務落到了張正欣的肩上。

張正欣給嶗山可樂設計的復出路徑是，通過注入嶗礦文化，培育獨特的“嶗山可樂文化”，讓嶗山可樂重現生機。“嶗山可樂之所以兩次復出失敗，是因為沒有像可口可樂等‘洋可樂’那樣，形成符合人們消費理念的可樂文化。”張正欣說。

2004年3月，經過青島嶗山礦泉水公司近一年的精心籌備，嶗山可樂重出江湖。復出后的嶗山可樂，在深挖自己的“可樂文化”后打出了健康牌，用多樣的品牌推廣方式告訴人們，嶗山可樂使用的礦泉水采自嶗山地下100余米的深層花崗巖隙，并且在水中加入10多種中草藥成分，飽含健康元素。事實證明，這張牌又打贏了，嶗山可樂復出不到一年，銷售量達到近30萬箱，2005年銷量比上年增長257%。

2005年春節剛過，張正欣經過深思熟慮，給市政府寫了一封信，信中用他一貫激揚澎湃的話語方式，提出了由華東葡萄釀酒公司重振青島葡萄酒這一老品牌的設想。由于在這之前激活“休克魚”接連告捷，市政府很快同意了他的設想。

青島葡萄酒誕生于1912年，是中國最早的葡萄酒之一，中國第一瓶大香檳、第一瓶威士忌、第一瓶白蘭地均發端于青島葡萄酒。1996年，青島葡萄酒因經營管理不善黯然退出市場時，業內人士對這一近百年品牌的離去嗟嘆不已。

張正欣啟動重振方案后，首先向青島葡萄酒注入嶗礦文化，同時組織細致的市場調研，決定將青島葡萄酒定位中端，這在產品結構上恰恰對定位高端的華東葡萄酒形成補充，進一步延伸了產業鏈。2006年4月，消失10年之久的青島葡萄酒強勢復出，2007年銷售額同比增長129%。

在對青島葡萄酒原址進行考察時，還發生了一個小插曲。張正欣意外發現，青島葡萄酒近百年的酒窖仍然保存完好，那蒙著厚厚灰塵的數百瓶葡萄酒，歷經歲月滄桑依然酒香馥郁。他立即做出決定，將百年酒窖買下，并且要求每一個橡木桶、每一個瓶子都保持原樣。如今，青島葡萄酒百年酒窖已像青島華東百利酒莊一樣，成為令人過目難忘的工業旅游景點。

隨著嶗山礦泉水、華東葡萄酒、嶗山可樂、青島葡萄酒等品牌在市場上的光芒日益璀璨，市政府看到了青島飲料行業做大做強的潛能，在2006年果斷組建青島飲料集團，由該集團控股或參股青島嶗山礦泉水公司、青島華東葡萄釀酒公司、青島葡萄釀酒公司等7家企業，并間接擁有青島可口可樂公司20%的股權，同時任命張正欣為董事長、總經理。而后者在上任不久，即交上了一份新的成績單——盤活青島日清食品機械公司。

2005年的日清機械曾連續數月接不到訂單，內部管理混亂，員工紛紛跳槽，客戶大量流失。青島飲料集團2006年下半年合并日清機械后，隨即向其注入嶗礦文化，引入競爭機制，實行“正負激勵制度”。慢慢地，跳槽的員工陸續回到企業，流失的客戶重新前來訂貨。去年，日清機械完成主營業務收入比上年提高72%。

戰戰兢兢，如履薄冰

剛剛四十出頭時，張正欣就已頭發花白，世紀之交的那幾年壓力太大，使他早生華發，并且患上了失眠癥，經常為企業的“下一步”徹夜難眠。

多年以來，張正欣始終在捕捉一種方向感:“企業在發展過程中尤其是有所壯大以后，規模擴張、多元化經營、資本運作等各種誘惑紛至沓來，而越是這種時候，越是要找準自己的方向，一旦走錯路可能萬劫不復，畢竟企業界這樣的例子太多了。”

近期，國際金融危機影響下全球經濟形勢風云變幻，不少國內企業陷入困境，更促使張正欣深入剖析市場吊詭的一面，“想讓企業保持長久的競爭力，時時刻刻都要戰戰兢兢，如履薄冰”。

早在多年前，張正欣就為青島飲料集團的發展方向確立了基調，即專注和專業，緊緊圍繞葡萄酒和礦泉水兩大核心產業，不斷進行技術創新、產品開發、市場開拓、品牌推廣，讓自己在同行業中更專業，然后謹慎地向產業鏈的上下游延伸。

2007年，青島飲料集團所屬的華東葡萄釀酒公司銷售收入同比增長36%，嶗山礦泉水公司增長32%，青島葡萄釀酒公司增長129%。張正欣表示，今后一個時期，飲料集團將實施“3223”發展戰略，即打造嶗山礦泉水、華東葡萄酒、青島葡萄酒三個全國知名品牌，建立卓越績效管理、精細化管理兩個體系，壯大葡萄酒、礦泉水兩大產業，拓展青島、山東、省外三個市場。(編輯/若鄰)