學習型組織:學校組織變革的新視野

20世紀80年代以來，學習型組織的模式在一些公司成功應用，如今越來越多的企業已經或正在按照這種理論改造自己。而且，這一理論已經跨越企業界，向其他行業滲透和推廣，一些國家和政黨也在謀求自身的學習化。那么，學校是否可以引進和推廣學習型組織理論呢?回答是肯定的。

一、學習型組織概述

1.學習型組織的內涵。美國麻省理工學院博士、學習型組織理論大師彼得·圣吉在華接受主持人有關“何謂學習型組織”的提問時答道:一個杰出的團隊可以全力以赴地工作，完成幾乎不可能完成的任務。這個團隊可能是籃球隊、合唱團、工作組，以及任何一起做事的群體……好的創意，團結一致的感覺和工作過程，一群人不斷突破自己的能力上限，不斷共同學習，全力實現共同的抱負，創造真心向往的結果，這就是學習型組織。簡而言之，學習型組織就是指實現學習與工作之融合，通過工作學習化與學習工作化來實現個人價值(生命意義)和組織績效最大化的新型管理模式。

2.學習型組織的主要特征。一是組織層次的扁平化。在學習型組織結構中，領導和員工之間的關系已經不再是以前的金字塔形，而是一種網狀的、扁平的、富有彈性的組織結構。即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次少。二是組織關系的咨詢化。在學習型組織中，整個組織就像一個咨詢公司，員工之間彼此詢問，彼此學習，相互作用，關系和諧融洽，信息暢通無阻。三是組織系統的開放化。學習型組織本身形成一個有機統一的系統，而這個系統又只是社會系統的一部分，它又能與社會有機地結合起來。四是組織管理的自主化。“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合的方法。通過自主管理，讓組織成員在一定范圍內自己發現工作中的問題，自己選擇伙伴組成團體，自己選擇改革目標，自己組織實施，自己檢查效果，自己評定總結。五是組織邊界的模糊化。在學習型組織中，部門成員除了在其內部進行交流之外，還可以跨越組織內部的水平與垂直邊界，彼此之間相互坦誠交流。六是組織學習的持續化。

二、學校引進和運用學習型組織的可能性

1995年，美國《教育領導》雜志的主編O’Neil就學校能否適用學習型組織理論等問題，專門采訪和請教了管理大師彼得·圣吉博士。圣吉的回答是:美國已有很多學校組織開始將系統思考的概念應用到學校的管理和課程的規劃上面，而且取得了驚人的成效。中小學生特別適合學習系統思考，他們利用基本的工具和計算機仿真軟件，學得非常快。他還指出:未來的企業界也會主動加入教育改革的行列，把改革帶到各級教育系統。因為企業未來的優勢在人才，而人才的培養在教育，人才的搖籃在學校。他進一步指出:教育組織還可以比企業組織做得更好，而且未來學習型組織的改革，應該可以和教育改革共同結合，以提升教育品質，培養優秀人才。

與企業組織相比，學校組織更能體現出學習型組織的特征。一般來說，企業內部所體現的是“人和物”的關系，而學校內部體現的則是“人和人”的關系。另外，學校活動更能體現出學習的意義與價值。在學校里，學習是教師和學生的“生命線”。學生以學習為前提，教師也是以學習為前提，教師本身就是學習者。如果教師自己沒有一桶水，怎能給學生幾碗水?可見，學習是教師的源頭活水。

三、學校構建學習型組織的基本思路

學習型組織理論的關鍵要素是五項修煉，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考。據此，在學校構建學習型組織，可以從以下幾個方面來思考:

1.明確追求目標，形成共同愿景。共同愿景是指組織中人們所共同持有的意向或景象。它主導組織的全部活動，創造出組織成員的一體感覺，并使各種活動融匯統一起來。也就是說，當人們真正擁有共同愿景時，這個共同的愿景目標會將他們凝聚起來，并產生一股發自人們內心深處的強大驅動力。它會引領組織成員一步一步地接近目標。圣吉認為，在缺少愿景的情形下，充其量只會產生“適應型的學習”，只有當人們致力于某種他們深深關切的事情時，才會產生“創造型的學習”。“偉大的愿景一旦出現，大家就會舍棄瑣碎的事情”。

傳統的學校教育是一種強迫性教育，學校組織強調的是“控制”。學校工作目標一般都是在“外來的精神”或部分管理者“意斷”的基礎上形成的。學校管理過程就是圍繞這一“工作目標”來開展。由于這個“工作目標”不是來自組織成員內心深處的真正想法和愿望，不是大多數人所共同贊成的，所以很難得到大家的真正擁護和支持。大家的努力極有可能相互抵消。

怎么辦?答案是形成共同愿景。從個人愿景(各自表述)開始，經過中層愿景(文字匯整)，上升到高層愿景(愿景定案)。經過三個層次，從低到高，由表及里，除偽存真，最后提煉成大家普遍認同并愿意參與和分享的、能夠讓組織成員體會到工作意義并且能夠激發無限潛能的共同愿景。

2.實現組織結構的扁平化，營造團隊精神。隨著知識經濟時代的來臨，傳統的組織結構受到了嚴峻的挑戰，過去的那種“金字塔”型的組織結構，日益為“扁平化”結構所取代。實現學校組織扁平化的意義在于:第一，可以改變機構臃腫、人浮于事、管理成本過大的局面。第二，上下層之間的溝通渠道縮短，信息傳遞速度加快，信息失真率降低。第三，密切了上下級的關系。由于層級減少，校領導與教師、學生之間的距離拉近，接觸增多，情感融通，工作上更加容易達成共識和默契。第四，增強了全體教職員工的使命感和責任感。由于減少了“屏障”，權力下移了，下屬的責任加大，能否做好有關的工作，直接與他們的物質利益、精神榮譽和心理滿足感相關。

在學校里，“文人相輕”的現象確實存在，團結合作的精神不強，在工作中會出現“三個和尚沒水吃”的現象。正如彼得·圣吉大師所說:“在一個管理團隊中，大家都認真參與，每個人的智商都在120以上，何以集體的智商只有62?”要解決這個問題，那就需要團隊精神。首先，要樹立“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”的團隊意識。其次，建立團隊組織形式。團隊是實現組織扁平化運作的最好形式。所謂“團隊”，就是讓組織成員打破傳統的部門界限，繞過原來的管理層次，以任務為中心組成“團隊”，直接面對服務對象，并對總體目標負責，力爭以群體和協作優勢贏得主導地位。再次，創立團體學習機制。團體是學習的最佳單位。團體學習是發展團體成員“整體搭配”與實現共同目標能力的過程。它不但能幫助團體形成良好的整體搭配的狀況，而且能夠形成團體的知識共享的機制，產生新的組合，使團體智慧超過個人智慧的總和。

3.增強大局意識，學會系統思考。所謂系統思考，是指按照系統思考去研究處理事物，就應把所處理的事物看做一個系統，既要看到其中的組成部分(元素或子系統)，又要看到這些部門之間的相互作用，并從總體的角度處理和協調系統中的人、物、能量和信息。具體而言:一是要進行整體思考。這就要求學校管理者在工作中，要看到事物的整體性，不能搞“單打一”，要多維立體地思考問題。二是要進行動態思考。要用發展的眼光看問題，不能用靜止的觀點看問題。三是要進行本質思考。要透過現象看本質，抓住主要矛盾，牽住“牛鼻子”。

4.跳出思維陷阱，改善心智模式。心智模式是根深蒂固于人們心中的，并影響著人們如何了解世界以及如何采取行動的許多假設、成見、思維方式，甚至可以是圖像或印象。

怎樣跳出思維陷阱、改善心智模式呢?一要把鏡子轉向自己，善于反思。二要學會放開心靈，掌握探詢與溝通的技巧。三要學會有效地表達自己。例如，在課堂上，有學生講話，老師一般都會發出“保持安靜”“請不要講話”之類的警示。如果老師檢視和反省自己，可能換一種說法，把它改為“在課堂上有同學講話，我希望其他同學安靜地聽課”;如果老師把這句話再改為“如果你打斷我講課的話，我會感到不知所措，因為我會分散精力，這樣就使我很難幫助其他同學了”等等，效果就會更好。

5.促進真正學習，實現自我超越。自我超越是指突破極限的自我實現或技巧的精熟。自我超越的意義在于以創造的現實來面對自己的生活與生命。自我超越是個人成長的學習修煉，是一個人對真正心之所向的“愿景”不斷重新聚焦、不斷自我增強的過程。要不斷地突破自己的能力上限，關鍵在于實現“真正的學習”。

怎樣才能實現“真正的學習”呢?一是營造濃厚的學習氛圍。“學習”是學習型組織的核心精神，沒有良好的文化氣息，學習也就變得蒼白無力。為此，要營造一個有利于組織學習的、催人奮進的氛圍。一個師生雙方情感共融、價值共享、共同創造、共享生命體驗的愉快的學習氛圍，是促進真正學習的前提。二是實行校本培訓，促進教師的專業發展。校本培訓是指由學校組織進行的培訓，聘請大學或學院有關專家參與設計，針對學校實際制訂培訓方案。教師是真正的學習主體，只有整個學校組織成員積極主動地互相學習，才能實現學校組織的學習與進步。只有互相研習、反饋反思，不斷明確教學思路，不斷創新教學方法，才能促進教師專業素質的提升。三是開展研究性學習，致力于學生的可持續學習。要把研究性學習策略引入學生的學習活動中，讓學生真正成為自己學習的主人，去創造性地學習。學生可以通過人人參與、平等對話、真誠溝通、彼此信賴來形成學習方式的變革，發展合作精神，激發道德勇氣，共享經驗知識，實現自我超越，形成持續學習的能力。◆(作者單位:上海師范大學馬克思主義學院)