招聘甄選策略研究
——基于雇員接觸點和崗位勝任力

鄭志強

(廣東培正學院 市場學系,廣東 廣州 510830)

1 概述

1.1 組織招聘甄選有效性有限的原因分析

招聘甄選是組織從外部補充所需人員的基本途徑。中外學者們對組織甄選識別應聘者的方法做了很多的理論探討,組織在人才招聘甄選的實踐中也開發了很多招聘甄選方法。但至今為止,無論是理論界還是實踐界,對于哪種方法是合理有效的還未形成一致的看法。并且實踐界所應用的招聘甄選方法也不盡如人意。產生此種現象的根本原因在于沒有科學有效的招聘甄選方法來解決雙方信息的不對稱問題[1]。應聘者來自于組織外部,應聘者對組織的情況缺乏足夠的了解,組織也對應聘者的情況缺乏充分的了解。在歷時很短的招聘甄選過程中,雙方很難充分了解。并且,雙方出于自己利益的考慮,在招聘甄選過程中,展示給對方的,一般都是正面的、積極的形象。由此,使一方形成對另一方不準確的判斷。組織和應聘者雙方的信息不對稱,又沒有一套科學有效的招聘甄選方法來解決雙方的信息不對稱問題,造成了組織招聘甄選有效性有限。

1.2 招聘甄選方法概述

1.2.1 資格審查和各種測試

目前在組織招聘甄選實踐中廣泛應用的方法是資格審查和各種各樣的測試[2]。資格審查是進入組織的第一道門檻,但實踐中不少組織卻把它當做唯一的招聘甄選方法進行運用,審查合格者就給于錄用。筆試、面試、情景模擬、心理測試等方法也是組織進行招聘甄選常采用的方法,但這些方法優劣兼備,且對應聘者的考核手段單一、考察片面。更多的組織片面注重于對應聘者以往經驗的考察,認為有某一方面豐富的工作經驗就是優秀的潛在雇員。有某方面的經驗并不等同于就相應具備這方面的能力和素質,更無法識別出其特質和動機等內在的特征。

1.2.2 崗位勝任力甄選方法

崗位勝任力分析了勝任某一特定崗位所需要的技術和能力,它克服了招聘甄選中只注重對應聘者的以往經驗的了解,忽視對求職者的能力和特質等考察的片面性,加強了對應聘者崗位勝任力的考察。但崗位勝任力甄選方法也有其局限性,在于它對應聘者的考察僅僅體現了組織單方面對應聘者的崗位能力要求,雖然經過這種方法甄選的人員具有勝任某一崗位的潛力,即僅僅在崗位與能力上符合“能崗匹配”[3]的原則,這種方法卻無法知曉應聘者與組織兩者是否在其他方面是否匹配,即應聘者與組織的完全匹配或充分匹配。

1.2.3 雇員接觸點管理甄選方法

畢小青,鄭志強(2008)分析了雇員接觸點的內涵,指出在組織內有很多雇員接觸點,這些雇員接觸點對雇員起著積極或消極的持續性影響,從而影響雇員與企業的融合匹配度,并最終影響雇員產出:雇員工作績效;他們同時指出了可以采用基于雇員接觸點管理的招聘甄選方法[4]。這種方法的優點不言而喻,但其也有著明顯的片面性,即單從雇員接觸點角度對應聘者的進行甄選,而忽視對應聘者崗位勝任力的考察,同樣是不全面的。

2 基于雇員接觸點和崗位勝任力的招聘甄選策略

2.1 招聘甄選程序

比較分析各種人才甄選方法,借鑒這些方法的長處,將其納入招聘甄選程序。

2.1.1 資格審查

資格審查也就是資格鑒定。把它作為人員招聘甄選程序的第一個步驟,是應聘者進入企業的第一個門檻,依此來甄別明顯不符合組織要求的應聘者。通過對求職申請表、個人履歷等應聘者提交的求職文件進行分析,從所受教育程度、年齡、特定崗位工作年限等基本面進行篩選。

2.1.2 崗位勝任力甄選

在對應聘者進行資格鑒定的初步甄選識別之后,對符合要求的進行崗位勝任力甄選。崗位勝任力是與工作或工作績效或生活中其他重要成果直接相似或相聯系的知識、技能、能力、特質或動機[5]。勝任力既包括外顯的知識和技能等,也包括深深隱藏于人的內部的不可見的特質與動機,它們是導致個體高績效的原因。負責招聘甄選工作的主持人依據特定崗位的關鍵勝任力構成要素,運用BEI技術,來實現對應聘者的考核與甄選,以區別出崗位高績效者與崗位低績效者。關鍵勝任力構成要素在組織開展招聘甄選工作之前就已經確定,是可以度量的操作性思維或技能。

分析、統計崗位勝任力甄選的結果,剔除得分明顯過低的人員。組織也可以確定一個合格線,剔除在崗位勝任力甄選環節得分低于合格線的人員,合格者進入第三個環節:雇員接觸點甄選環節。

2.1.3 雇員接觸點甄選。

進入雇員接觸點環節的應聘者,均是年齡、學歷、工作經驗等方面符合組織要求的人員;并且他們有著在進入組織后表現出高的工作績效的潛力。雇員接觸點甄選環節是要甄選出與企業融合匹配度高的人員,這種與組織的融合匹配體現在很多方面,如與其他應聘者相比,他們更認同組織的薪酬福利政策、認同工作性質與工作氛圍、認同組織制度與組織文化、認同組織的升遷制度與未來發展,他們在組織中更容易找到歸屬感,因此在進入組織為組織服務時,能表現出充沛的工作動力和良好的工作績效。同時,這種甄選方法也是組織與應聘者雙方的一次雙向選擇過程,運用這種方法甄選出來的應聘者,都是與組織融合匹配度高的人員。而應聘者在進入組織工作后發現,這個組織確實是自己喜歡續留的組織。

對應聘者的雇員接觸點甄選依據是本組織的關鍵雇員接觸點構成要素。關鍵雇員接觸點構成要素在組織開始招聘甄選工作之前就已經確定,并設計合適的若干道測試題目,把每一個關鍵雇員構成要素都包含進去,每一道測試題目對應相應的關鍵雇員接觸點構成要素,以考察應聘者在這一接觸點上與企業的融合匹配度。對應聘者的雇員接觸點甄選方法,采用類似于情景面試的模擬方法,這種模擬方法體現的是組織的情景,以考察應聘者在關鍵雇員接觸點構成要素組成的情景下的表現傾向性。

2.2 招聘甄選各環節權重的確定

崗位勝任力甄選環節以及雇員接觸點甄選環節是招聘甄選策略的兩個重要步驟。在經過資格審查后,組織對于應聘者的最終錄用結果,來源于對各個應聘者在這兩個環節的考察所得總得分的加總比較。因此要確定崗位勝任力甄選環節以及雇員接觸點甄選環節在總成績中所占比例的權重。同時還要確定特定崗位各個關鍵勝任力構成要素在崗位勝任力甄選環節所占的權重,以及各個關鍵雇員接觸點構成要素在雇員接觸點甄選環節所占的權重。

崗位勝任力甄選位于甄選程序的第二步,雇員接觸點甄選環節位于第三步,原因在于首先要甄選出能崗匹配的“能人”,通過此環節的應聘者都是在工作能力上符合組織要求的人員;然后考察他們與組織的融合匹配度,期望找到匹配度高的人員,以最大程度的獲得這些能崗匹配人員的高工作績效。兩者在整個甄選程序中權重的確定依據組織內相關決策者對勝任力及組織人員穩定性的重視程度來確定,并可以咨詢組織外部的人力資源管理專家來獲得建議。

特定崗位各個關鍵勝任力構成要素在崗位勝任力甄選環節所占權重的確定,以及各個關鍵雇員接觸點構成要素在雇員接觸點甄選環節所占權重的確定,在分別確定特定崗位關鍵勝任力構成要素有哪些及各個關鍵雇員接觸點有哪些的時候同時確定。特定崗位關鍵勝任力的構成要素以及關鍵雇員接觸點構成要素的獲得是建立在二手資料分析、專家訪談、定性分析以及對本組織員工的問卷調查統計與分析基礎之上的,在獲得它們的時候可以同時得到對它們的重視程度排序,依據這些排序來對各個構成要素安排合適的權重。

3 招聘甄選策略的適用性分析

3.1 不同層次崗位的招聘甄選策略分析

組織內有不同層次的崗位,如同為管理層崗位,有高級管理崗位和中級管理崗位與基層管理崗位,可以把這幾個層次的崗位分為重要崗位與一般崗位兩大類別。對于不同層次的崗位,用一套相同的招聘甄選策略顯然是不合適的,執行下來其成本也會很大,因此可區別對待。

對于組織內的重要崗位,采用全面考察的方法,設計全面、系統的招聘甄選方法,測試題目豐富,考察全面,組織陣容強大的考官隊伍,以實現對應聘者從崗位勝任力及接觸點管理兩個方面的全面考察,甄選出德才兼備的優秀人才。

對于組織內的一般崗位,采用不同于重要崗位的考察方法,這種方法相對簡便、迅速、高效,測試題目沒有重點崗位的多,也沒有前者全面,但突出考察重點,重視應聘者的才干。考官人數也沒有重要崗位的多。簡化程序,突出重點,提高效率,并適當降低招聘甄選成本。

崗位勝任力甄選和雇員接觸點甄選的權重安排在重要崗位與一般崗位里也應有所不同,以體現出崗位重要性的不同,以及對應聘者所考察的側重點的不同。

3.2 不同種類崗位的招聘甄選策略分析

組織內除了有不同層次的崗位以外,還有不同種類的崗位,如技術崗和管理崗。對于同一組織內的不同種類的崗位,所采用的招聘甄選策略顯然也應有所不同,以體現各崗位性質和要求的區別。

不同種類的崗位,其崗位勝任力關鍵構成要素顯然是不同的,如研究開發崗偏重于員工的研究與開發能力,而管理崗則偏重于員工對問題理解和認識的概念性技能以及處理人際關系的人際關系技能等[6]。在開發崗位勝任力關鍵構成要素的時候應對本組織內的崗位加以分類,對不同種類的崗位開發出不同類別的崗位勝任力關鍵構成要素,以實現對應聘者的科學甄選。對崗位種類的分類應相對合適即可。分的類別過大,所得到的崗位勝任力關鍵構成要素就過于寬泛,不能切實體現相應崗位的勝任性特征;分類過小,一方面它會增加勝任力關鍵構成要素的難度和開發成本,另一方面也會加大招聘甄選環節的難度和執行成本。

不同種類的崗位,其關鍵雇員接觸點也有著區別,只是這種區別沒有崗位勝任力關鍵構成要素大。同樣對于研究開發崗和管理崗,在前者工作的人員更重視在技術上面的成就感。在研究與開發人員取得好成績時,組織若在研究與開發制度上能夠照顧到這種成績的取得,那么這種制度安排對于研發人員來說就是一個關鍵雇員接觸點。但組織在研究與開發方面的制度安排對于企業的管理層來說是無效果的。對于管理人員來說,授權、權威、升遷等企業制度安排顯然是他們的關鍵雇員接觸點。與研究與開發人員相比,管理人員更在乎自己在組織中的地位和形象,更在意自己能支配組織內多少資源,更關心自己在組織中的發展與成長。

[1]曹細玉,覃艷華.知識型企業人力資源管理過程中的逆向選擇和道德風險[J].科學管理研究,2003(2):93-96.

[2]何娟,王勛.人力資源管理[M].天津:天津大學出版社,2005.

[3]劉欣.淺述能崗匹配管理理論及原則[J].中國職業技術教育,2006(18):39-41.

[4]畢小青,鄭志強.雇員接觸點管理研究[J].河北工業科技,2008(4):219-223.

[5]MCCLELLAND D C.Testing for competence rather than for“intelligence” [J].Journal of American Psychologist,1973,28(1):1-14.

[6]張玉利.管理學[M].天津:南開大學出版社,2004.