企業設備績效激勵工作失效的原因研究與分析

張 塍

(江蘇長電科技股份有限公司，江蘇 江陰 214431)

1 績效激勵工作失效研究的目的與意義

現代企業管理越來越重視科學化與人性化，管理激勵理論作為現代企業管理的一個重要組成部分,也印證著這一發展趨勢。在實踐中，激勵理論因具有較高的理論價值而受到企業的重視。特別是近年來它被外資企業廣泛運用而得到發展，使其勞資關系得到不斷改善與調整，使其員工的各種需求得到不斷的滿足,極大地調動了員工的積極性從而推動了企業的向前發展。在我國,由于對激勵問題的認識與研究比較晚，重視激勵在企業管理中的重要性并把它運用到管理中去也是近年來的事。同時由于我國仍處于新舊經濟體制轉換的過渡時期,企業在管理方面仍受到舊的管理模式的影響,企業激勵工作仍沒有得到足夠的重視，部分企業由于受傳統的低成本成長觀念的影響，造成激勵手段相當落后、簡單,企業維修員工的積極性也很難發揮出來。為此，通過對激勵機制進行研究，并借鑒和運用西方的激勵理論，使各部門盡快建立符合企業實際，使各部門真正持久實施科學地激勵機制。這是我們研究的目的與意義。

2 設備激勵績效工作失效的研究與分析

21世紀，人類進入技術經濟時代,技術資本優勢已被看作是各企業競爭制勝的法寶,而技術資本優勢的獲得主要依賴于人才資源。人才資源的開發重在激勵。關于激勵，人類對此進行了非常廣泛而深遠的研究，特別是外資企業在這方面開展的很好,為激勵問題的實踐做出了不可磨滅的貢獻,提出了一系列各具特色的激勵理論與方法,且被外資企業界廣泛運用，極大的推動了資本主義生產力的向前發展。但在我國企業中，由于長期以來對激勵重要性的認識不足，深入研究起步比較晚，故我國企業普遍在設備激勵工作上做得不好，基本上都是追隨外資企業流行的激勵方式或手段、模式，脫離了激勵的基本理論及其規律性,脫離了企業的實際，沒有很好地建立一套科學而有效的激勵機制,從而導致維修員工工作缺乏積極性和主動性,直接影響著企業經濟利益水平。針對這一問題,就需要我們在運用激勵理論的基礎上,先剖析激勵工作存在的各種問題,從而提出激勵工作有效的對策,并設計一種符合設備考核的激勵機制,以滿足現代設備管理的需要。

2.1 傳統機制激勵工作失效的成因分析

當前我國有許多企業由于活力不足而處于困境中。企業活力除了要有一個寬松的政治、經濟環境外，更在于績效機制的建立，激勵管理是企業活力的源泉，是把企業目標和員工目標有機結合起來，有效地調動全體員工的積極性和創造性,實現企業利潤的核心。然而，據一些科研單位聯合進行的一項調查研究表明,由于激勵機制失效，企業職工的積極性只處于一般甚至較低的水平：工作積極性平均只發揮了60%；自覺性、工作熱情嚴重不足，有某種克服困難的愿望，但缺乏開拓創新精神和潛心鉆研的勁頭；而且，員工在工作中的安全程度也明顯偏低，離職人員與跳槽人員越來越多，想提前退休或從事第二職業的也非常多。出現這種狀況，究其原因主要是部門激勵工作存在許多問題及缺陷，具體表現在以下幾個方面：

(1)企業部門主管缺乏激勵意識或對激勵工作認識不足，重視不夠。主要表現在：

①缺乏人才競爭意識從而忽略了績效激勵的重要性。一些企業對自己面臨激烈的人才競爭意識不足，從而在經濟全球化導致的人才配置的國際化和國際人才爭奪日趨自然化的條件下，人才流動又不斷加強的條件下，忽視了本企業的激勵工作，使之造成企業設備人才大量流失,企業活力成為了無源之水。

②缺乏制定激勵考核人才的標準從而放棄了激勵機制。長期以來,在經濟學理論的導向下，人們普遍認為，在市場經濟的條件下，員工就是生產勞動者，兩位一體，兩相結合，所以員工既關心自己勞動又關心報酬問題,因而必然造成有什么的機制就有什么樣的勞動熱情，由于一些部門主管只關心自己的報酬,因而認為不需要運用激勵手段來激發本企業勞動者的潛能，調動他們的積極性，在企業中實行低工資制。其次，在一些股份制企業中，人們普遍認為員工既是勞動者又是持股者，既然當家作主，主人必然會自然勞動、自覺勞動，具有很高的勞動熱情和積極性，這樣也不需運用激勵手段來激發人的潛能，使人盡其才，人盡其責，人盡其心。因而在許多企業中，既不承認勞動交換關系又不承認酬勞交換關系。這是大多數企業人才激勵方面存在的錯誤觀念，也是部分企業難以取得巨大成就的一大障礙。

③缺乏正確的人才觀從而忽視了激勵。一些企業對人才的觀念還停留在“資本雇傭人才”階段,認為只要給錢，你就要好好干。于是一些企業部門主管把自己看作是一個高高在上的統治者，只會對員工下命令、定指標；不會激勵員工，發揮員工的積極性。員工干得出色,認為那是他應該做的，我給了工資；員工若做得不盡如意，不考慮具體的情況就大發雷霆。這種只有懲罰沒有鼓勵的措施必然會導致員工心理失衡，嚴重挫傷員工的積極性，于是有路子的離開該企業，另覓他途，無路子的出現消極現象。

(2)企業部門主管缺乏對員工需求的基本了解。激勵與需求是密切相關的，激勵是以人的內部需求為依據，并以需求的滿足來驅動個體完成某種行為的過程。由此可看出個人的需求是有效激勵的前提，是員工努力工作的源泉。從而需求就成為了我們研究激勵工作的出發點，分析問題的窗口，研究激發員工積極性的策略措施就必須考慮員工的需求。所以作為企業部門主管只有深刻理解，把握員工的需求，才能使激勵員工的工作走上正軌，才有可能激發出員工努力工作的熱情。但在企業管理實踐中由于大多主管缺乏對員工需求的了解而導致激勵工作開展不力，從而導致激勵的效果不明顯甚至沒有。

(3)現行維修激勵機制存在各種問題。由于企業部門主管缺乏對員工需求的充分了解，導致在激勵機制的設計運行存在或多或少的缺陷與問題。激勵機制由“激勵”與“機制”兩個詞組成。我們所說的“機制”是指系統內各個子系統、各要素之間的相互作用、相互關系、相互制約的形式和運動定理，以及內在本質的工作方式。由此可見，激勵機制就是在組織系統中，激勵主體和客體之間通過激勵因素相互作用的方式。激勵機制理論就是以機制化為基礎，以績效為中心的人力資源管理理論。所以激勵機制的設計應是組織為實現其目標，根據員工的需求,制定適當的行為規范(如用工、考評、獎勵等)和分配制度，以實現人力資源的最優配置，達到企業利益和個人利益的一致。從目前企業的情況來看有許多企業雖已認識到了激勵的重要性，建立了一套所謂的激勵機制，但由于對激勵的認識不夠且缺乏對員工需求的了解，故其設備激勵機制中還存在許多問題，主要表現在：

(1)系統性不夠。激勵機制是人事制度、分配制度、考評制度、獎懲辦法、思想政治工作等多方面的綜合管理工作。從實踐可知，無論制定哪一種辦法都無法包羅萬象，長期、全面的發揮作用，必須是多種方式或辦法相互作用、相互促進、相互補充。但不少企業在設計激勵機制時缺乏系統的考慮，只考慮分配制度建立不考慮績效機制建立，因而不能完全激發員工的積極性。

(2)激勵機制缺乏科學性。主要表現在:①沒有建立清晰明確的符合企業發展水平和實際情況業績評價標準，維修員工的工作效果無法實際衡量,難以實現獎的心安、罰的心服。②激勵措施不適度。對激勵措施的可行性效果沒有進行分析就實施了。有的脫離實際，有的自相矛盾，執行都困難，更不要說發揮激勵作用了。③操作性不強。沒有結合個人實際指標，使建立的指標不實際，無法進行操作。

(3)穩定性差。企業在不斷發展,形勢在不斷變化，激勵措施也不可能永恒不變。但作為制度必須經得起實踐和時間的考驗,要保持較長時間的穩定性和連續性。有的激勵機制的建立和執行在相當程度上簡單的成為企業領導的指揮棒，隨意變化性較嚴重。

3 解決激勵機制失效的對策與措施

由于激勵工作失效主要原因在于企業部門主管缺乏激勵意識及欠缺對員工需求的了解從而導致激勵機制的設計不合理、不完善，要完善和健全激勵機制，當務之急是提高企業各部門主管的整體素質，通過理論與實踐的結合，建立一種套科學有效的維修激勵機制。為此，筆者提出如下建議和措施。

3.1 提高企業部門主管的素質,使其轉變思想觀念

從前面的分析我們得知，錯誤或隨意的激勵意識和觀念幾乎使我們企業部門主管忽視、放棄了激勵機制這一重要的管理武器。如今,要建立和完善現行激勵制度，實行科學管理，根本上必須從企業部門主管著手，因為他是部門的帶頭人，是部門生產經營活動的決策者、組織者和指揮者，也是員工的教育者和引導者。從企業部門主管著手必須先讓其從思想上、意識上擺脫這些陳舊、落后東西的束縛,大膽更新管理理念、推行激勵管理。這主要依賴于部門維修主管意識轉變其自身的修煉。使其更新觀念，確立與當今時代相適應的人才觀念和激勵意識，要轉變觀念，各部門主管就必須注意以下幾個方面：

(1)在心理上排除精神激勵無用論的思想，樹立部門主管的民主作風，實行民主政策、民主管理與民主監督。馬斯洛的需求層次論告訴我們：人都有尊重的需求,都希望能得到他人認可與尊重即希望別人按他們的實際形象來接受他們，并認為其有能力，能勝任工作。當他們得到這些時，能使其對自己的價值滿足而充滿信心否則就會使其感到沮喪失去工作的積極性。

(2)在制度上，特別是在對待員工的激勵機制上,要根據實際情況做出恰當的評價。由期望理論可得出，在激勵員工方面要正確處理好績效關系。人們總是通過一定的努力來實現目標(績效)，在達到這一目標后，又總是希望得到與之相應的報酬和獎酬。一個好的激勵方案在評價員工績效時，一定要合理而公正，企業所定的目標如沒達到但員工努力了、付出了，也要給予其一定的表揚與鼓勵甚至獎酬；如果達到了，則一定要給予其相應的報酬，因為雙因素理論告訴我們工作績效得到認可，也是保持員工積極性的一個重要因素。

3.2 必須及時準確的了解員工的需求完善激勵方案

激勵的成因在于人們需求的存在。離開了需求來談激勵，即使是再好的想法、再有創建的建議、再完善的激勵措施都是無法實現的。馬斯洛的需求層次論提醒我們，人的需求是有層次的、多樣的、動態的和潛在的，這就決定了我們在制定激勵措施之前必須及時準確而充分的了解并分析員工的需求，抓住主要的、合理的需求作為企業激勵措施制定的依據。這樣才能有的放矢，起到良好的效果。

了解員工的需求，少不了與員工的溝通。溝通屬于保養因素，保養因素雖沒有激勵功能，但可維持員工的積極性。美國心理學家萊維特指出：溝通是影響行為的工具也是改變行為的有效途徑，及時的相互溝通有利于人與人之間傳達思想，交換思維，取得信任、理解、支持和幫助。目前在我國企業要做到“暢通無阻”似乎不可能達到，因為目前企業普通應用一級服從一級的管理模式，企業在經營管理方面仍受舊的管理模式的影響，企業組織結構大部分還是傳統的縱向金字塔式的——直線職能制和事業部制。由于這種組織結構等級分明、層次過多,必然導致企業官僚主義，“長官意志”,所以即使溝通,管理者也是“高高在上”，“俯首”去聽取員工的要求與意見，這樣溝通的目的也就不可能達到了，員工的需求 (意見和要求)也必然無從真正了解。為此要達到正式溝通的目的，從根本上說要從企業組織結構入手，建立橫向網絡式組織結構，使各機構之間相互平等，無上下級關系。這樣溝通就減少了障礙同時還能及時給予反饋，靈活性高，便于建立激勵機制的信息反饋渠道。當然，目前要完全地改革現行的組織結構一時還很難，故在正式溝通渠道不暢或失效時要多利用非正式渠道。但筆者認為，要增強信息反饋的真實性,悄無聲息的“走動式管理”是一種行之有效的方法。常通過這種“走動式管理”更能拉近員工之間的距離，增強親切感，使上下級之間的關系更為融洽,也只有這樣才能更進一步的了解員工的需求和愿望。但要注意，這種“走動式管理”不僅要眼觀八方更要耳聽八方，時刻傾聽來自員工的“呼聲”。那么怎樣傾聽呢?筆者認為：第一，要精神專注,忌心不在焉，這樣下屬才能感到領導者對自己的談話是重視的，從而把自己的想法毫無保留的講出來。馬斯洛的需求層次論告訴我們人人都有被尊重的需求，精神專注的傾聽員工的各種意見也是對員工尊嚴和人格的一種尊重,有了這種尊重領導者才可能真正的了解員工的需求。第二，要善解人意，忌態度冷淡，對于員工的委屈、煩惱、愿望,領導者應及時發現其苦衷的原因，理解其想法，適時給予安慰經反復斟酌后給予員工一個滿意的答復。第三,要注意情態，忌高深莫測，眼神、表情、手勢與語調等都要恰如其分。最后,要講究禮貌,忌草草收場，對于下屬所談的正確建議或反面意見,都要讓其充分、詳盡的說完，不要草草收兵，若有急事,應說明原因并約一個時間再談，這樣下屬對企業維修主管才會抱以信賴、感激，不僅可樹立領導者的威信，還可以提高其影響力。

3.3 借鑒和運用的科學方法建立新型的激勵機制

人的需求雖多種多樣、千差萬別，但對于管理者來說，要弄清楚員工的需求并非難以做到，而要如何加以分析利用，采取有效措施來達到激勵的目的卻是讓人感到頭痛的事。特別是在當前我國進行產業結構調整、市場競爭日益激烈而舊的激勵機制又越來越不適應現代企業制度改革的形勢下，如何高效率地實現企業在崗職工的勞動價值，把勞動者從被動管理性的生產活動轉變為自覺性的經營活動,是企業改革的一大難題。而這一大難題的解決依賴于企業如何盡快地建立符合企業實際，有利于真正持久地調動企業全體職工的積極性和創造性的科學的激勵機制。這是當前我國企業改革的一個極為重要而緊迫的任務。

迄今為止，我國企業有不少單位都建立激勵機制考核部門，但這其中大多都是沿用和照搬西方激勵管理中一些成功的經驗和做法,沒有從理論與本單位實際出發分析激勵工作失效的癥結所在來研究激勵機制究竟應怎樣設計與運行這一關鍵問題,因而對我國的企業管理并沒有起到很大作用。要建立科學的激勵機制，就要用科學的激勵理論來武裝自己,從而將激勵機制進行設計，并采取相應的激勵手段和方法達到激勵的目的，下面筆者在這一方面作一個詳細的闡述。

3.3.1 績效激勵機制設計的含義

所謂績效激勵機制設計是指組織為實現其目標,根據成員的個人需要，制定適當的行為規范和分配制度，以實現人力資源的最優配置，達到組織利益和個人利益的一致。它的實質是要求管理者本著人性化的觀點,通過理性化的制度來規范員工的行為，調動員工的積極性,謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和有效管理。

3.3.2 激勵機制設計的內容

由激勵機制設計的定義,可得出激勵機制設計的內容應包括激勵機制設計的前提是滿足員工的需求從而調動維修員工的積極性。馬斯洛指出人們有五種需求，但這五種需求又因人而異、因時而異。為此，要設計各種外在性獎懲形式，并設計具有激勵特性的工作,從而形成一個誘導性因素集合，以滿足員工個人不同層次的需求。所以在設計維修人員激勵機制的內容時，不但要保證一定的物資激勵機制，而且更重要是設計好精神激勵機制。

從某種程度來說，金錢無疑是一種必要的激勵手段但運用了并不等于就能發揮其功能，因為人的需求層次和范圍不同其激勵功能就會有明顯的差別。當前我國有許多企業實行獎金制度，但獎金的激勵功能在下降，獎金發得很高而維修工的積極性并未同步增強,甚至在一些單位獎金成了保養因素，發了獎金人們覺得理所當然,少發或不發就十分不滿。究其原因就是沒有注意發揮金錢(獎金)的激勵功能與精神激勵的關系。為此在注重金錢效能的同時，必須注重精神激勵。

精神激勵就是注重品質因素鼓勵維修員工積極從事工作。所以，僅靠物質激勵是不夠的，物質激勵與精神激勵必須雙管齊下。

精神激勵的主要方法有：

第一，目標激勵。它包括兩個層面：首先它要使維修工了解和掌握部門目標,知道自己在部門目標實現中所起的作用，其次要注意把部門目標和職工個人目標結合起來，引導兩者的一致性，使職工了解到只有在完成部門目標過程中去實現個人目標。但在這一過程中要注意目標設置的合理性：據期望理論，作為激勵手段的目標有兩個層次，第一層目標是工作標準或績效指標，第二層目標是達到工作標準后所能得到的獎酬。所以應掌握好工作目標設置的難度。它既不能定得過高也不能定得過低，如果目標過高、難度太大，會降低維修員工的期望值,影響積極性；相反，如果目標定得太低，只要每天上班都可輕易達到，那么,這種目標將會失去意義。其次要注意提高精神獎酬目標效價,在設置精神獎酬目標是必須克服隨意性和單一化的問題，要在對職工的需求狀況進行深入細致的調查研究與認真分析的基礎上考慮維修員工需求的差別性，盡量設置多種精神獎勵方式和內容。只有這樣，維修員工才會對企業產生強烈的感情和責任心，才能自覺地關心企業的利益和發展前途。

第二，工作激勵，它包括工作條件的設置和工作本身的吸引力。工作條件的設置屬于保養因素，它有利于保持員工工作的積極性。而它又包括工作地的布置如企業整體平面布置、辦公室布置、車間布置等；工作地環境質量如工作地空氣質量、墻面色彩、光線等；工作手段的布置如設備的技術水平、工具的配備及其精度等。工作本身的吸引力屬于激勵因素,它包括工作的適合度如目前的工作是否適合員工的興趣、愛好和特長；工作挑戰性程度，對于喜冒險、喜挑戰的人來說這是激發其潛力努力工作的必備因素；自我實現程度，按馬斯洛的理論，它是人生高層次的需求,若能實現必能促使員工情緒飽滿地工作。

第三，參與激勵。即讓維修員工參與管理，參與決策。它不但可表現出對員工與精神鼓勵的關系,認真研究和探索影響本部門激勵工作失效的各種因素及克服辦法與對策，才能把握和促進部門激勵進程，才能真正提高維修工的激勵效能。值得說明的一點，沒有任何理論可以的重視，使滿足其歸屬的需求和受人贊賞的需求，同時還可以增加員工對企業決策的認同感和責任感，最后它還能為企業的成功獲得有價值的知識。這種激勵特別受到高學歷者和年輕一代的重視。但參與管理并不意味著主管人員削弱他們的職守。雖然他們鼓勵下屬人員參與企業管理，但對于那些需要他們來決策的事情，則必須由他們自己來決定。最好的下屬人員不會以任何方式干涉上級，并且幾乎沒有下屬人員會對空洞無味的上級產生尊敬。

第四,榮譽激勵。它是滿足人自尊的需求,也是激發他們奮力進取的重要手段，包括口頭表揚、表彰、獎狀、勛章、榮譽稱號、晉升職務等，現在這些方式在廣大企事業單位已普遍使用，因為它能大幅度地提高工作熱情、改善工作質量、激發創造能量，加速個人成長。

實踐證明只有借鑒和參考科學的方法并根據企業實際管理需求，處理好獎金與精神鼓勵的關系,認真研究和探索影響本部門激勵工作失效的各種因素及克服辦法與對策，才能把握和促進部門激勵進程，才能真正提高維修工的激勵效能。值得說明的一點，沒有任何理論可以包治百病，企業所面臨的環境是不斷變化的，在實踐中應有選擇地或變通地采用某一或某幾種理論。教條化、盲目性同經驗化一樣，都是管理者的大忌。理論的價值不在于它的創造了完備的體系而在于它對人類的實踐有著工具性價值和對人類的領引作用。其次，有關績效激勵工作失效的成因本文只選取了其中幾點進行分析，其實從不同的角度還有不同的成因，這些有待有志之士共同研究。

王磊.人力資源管理(第一版)[M]..北京:北京大學出版社,2001.