如何提升績效管理的有效性

◎中國航天科技集團公司 渠寶珠

在激烈的市場競爭中，國有企業不斷學習借鑒國際先進的管理理念，結合實際創新管理體制和管理方法提升經營管理水平。在績效管理方面，國資委2009年下發了《關于進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》，從加強業績考核、規范綜合績效評價工作等方面引導企業的經營行為。企業自身也在績效管理理念導向上由過去的利潤管理向價值管理發展，在考核層面上由組織層面向覆蓋全員的體系過渡，在關鍵指標設定上由單純財務指標向綜合指標深入。

目前，企業對績效評價系統寄予厚望，期望它能創造一種嶄新的管理機制，幫助企業塑造員工的關鍵行為和核心技能，塑造企業的核心特征和價值觀，并最終保證這些核心能力制度化。但績效考核的效果和作用不明顯一直是困擾我國企業管理的關鍵問題之一，筆者就如何提高績效考核的有效性進行了探索。

一、國外企業績效考核的變革

發達國家企業績效考核在理念上有一個發展過程。績效評估指標最早出現在19世紀初泰勒的理論中，他強調對生產工人的工作效率和產品質量進行評估。19世紀中葉，梅耶建立了“管理層關注人際關系對績效的影響”的個人特征評估方法；德魯克強調把組織績效的考核納入管理；20世紀七八十年代，勞倫斯和洛什發表了組織權變理論，強調最適而非最優；90年代，哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓博士創立了平衡計分法，它建立在內部導向的事后指標基礎上，把績效與戰略的聯系上升到了新的高度。

發達國家對企業的價值管理、生存應變能力及其社會責任等的思考較為超前，企業績效管理也是從多角度、多維度來設定指標。德魯克通過實證研究提出了企業績效評價8項指標，意在關注企業的長期穩定程度和企業的社會責任等問題；默頓、米勒等提出關于公司機制評價的理論研究，為經濟增加值（EVA）績效評價活動奠定了理論基礎；80年代，伊曼紐爾等提出了由17項指標構成的定量與定性相結合的“權變業績計量”體系，首次將生存和應變能力納入業績評價的范圍；90年代，平衡計分卡從四大維度平衡對企業內部管理進行考量。這些績效管理方法并無絕對的優劣好壞之分，不同類型的企業，不同的發展階段，不同的企業內外部環境，適用不同的績效管理系統。

二、提高績效管理有效性的因素

筆者認為，反映戰略的需要、提升管理者的意識與能力以及績效管理體系的系統建設是提高績效管理有效性的重要因素。

1.反映戰略的需要

按照愿景目標劃分，企業戰略大致分為技術創新領先型、高效運作型和消費者至上型三類。第一類的代表是微軟，它充分體現客戶需求，最大程度地運用新觀念和新技術，有效控制不定因素，降低風險。第二類的代表是豐田汽車公司，它具有運作流程標準化、管理系統高效、庫存為零等特點。第三類的代表是安利公司，它關注客戶需求，注重建立長期客戶合作及管理客戶關系。

績效考核如何反映戰略的需要和企業的經營模式，指標設計是非常關鍵的。首先，指標的作用是引導組織及員工充分理解企業的愿景和戰略目標，準確定位組織的價值導向和工作重點。例如，一名研發人員一年進行的5個項目都失敗了，另一名研發人員一年只做了1個項目而且也失敗了。排除外界原因，考核結果誰優誰劣？如果是技術領先型戰略，5個項目都失敗的員工無疑更符合勇于創新、不斷探索的公司價值觀，也更符合實現創新型公司戰略目標的需要。當然，知識工作不能用數量來衡量，也不能用成本來衡量，結果是最重要的。

其次，有益于企業達到戰略目標的評價指標才是最重要的。在充分分解戰略愿景目標，建立企業層面的指標庫，通過深入的研討溝通，最終提煉出關鍵績效（KPI）考核指標。例如，企業的戰略目標是“創國際第一品牌”，接下來就要分解“第一”的目標，是規模第一？還是客戶認可度、口碑第一？戰略措施就是解決“如何做第一”的問題，有針對性地采取具體措施，最終建立和完善指標庫，用來檢驗和考核措施是否到位。

第三，在明確企業的戰略定位和運營模式的基礎上，確定不同部門或崗位在指標分解中承擔的角色。按照職責定位，角色可以分為責任、輔助和參與三類，并視對企業戰略的重要程度決定權重大小，如表1所示：

表1 不同角色對企業戰略的重要程度

我們可以通過問題樹的思考路徑逐層分解和確定角色，見圖1。

企業各部門將分解得到的考核指標匯總成部門KPI指標庫，部門負責人結合各職位的工作職責、性質及關鍵成功要素形成部門內各職位的KPI并據此進行考核。確定角色時，對于某一指標最好不要同時出現多個有直接影響的角色，有的指標可能不具備任何角色。

2.提升管理者的意識與能力

管理者對人和事的判斷是主觀的，受管理者自身經歷和知識水平的影響，績效管理就是管理者面對客觀存在的差異去理解和處理差異。因此，管理者需要避免以下四個方面的誤區：

一是績效考核是剛性的，只需按照流程去做。考核的目的是要體現組織的戰略導向，系統整合各工作環節，根據不同問題采用差異化的解決方式。而基于流程的績效考核只局限于機械執行，缺少針對具體問題的準確、靈活的處理，俗稱“大企業病”。德意志銀行就是一個最典型的例子，員工按照指令把3億歐元撥向了10分鐘前剛剛宣布破產的雷曼兄弟公司，致使銀行損失了巨額資金。

圖1 確定企業戰略角色的路徑

企業管理者不僅要準確把握考核的方向，更要注重藝術與流程的結合。根據翰威特咨詢公司對170家連續5年營業收入保持兩位數增長、利潤率超過同行業同期平均水平的公司進行的研究，發現它們一般會經歷剛性考核和柔性管理兩個階段。剛性考核通常包括標準、方法和工具，柔性管理則被稱作管理藝術。對于處在快速增長期的組織，柔性管理的附加值更大，對管理者的能力要求更高。

二是績效考核就是考核員工本人，考核員工的過去。績效評價是針對指標的考核，不是對人的評價，工作態度、資歷不能替代工作業績。企業可以采用特殊的制度設計來解決遇到的特殊情況。如果管理者只對員工過去的工作表現作出評判，員工就會表現出被動的、防守性的行為。高效的管理者會以規劃未來的績效為主，分清最影響成功的因素，識別出哪些是推動企業業績增長的關鍵指標，對員工加以指導和反饋，充分授權，員工就會表現出積極主動的行為。

三是考核指標越量化越好，激勵越物質越好。企業管理者務必理解“寧可粗略地衡量正確的目標，也不精確地衡量錯誤的目標”的意義。正確的指標是指與戰略密切鏈接且通過努力可以實現、易于掌握和不易被操縱的。

物質報酬體現了員工的價值，但它不是激勵員工的唯一要素。員工價值是一種累計（持續）的感知價值，是員工之間進行對比的感知效應。能夠提高員工累計感知價值，表明了企業領導人具有高超的管理藝術。翰威特咨詢公司的調查發現，在2005年員工激勵驅動要素中，薪酬排第一，企業內部管理流程排第二；到了2007年，職業發展機會排第一，薪酬排第二。

四是績效考核是人事部門的事，業務部門只看結果。績效管理是閉環管理過程，它絕不只是某一部門的事，業務部門和人事部門共同承擔著重要角色。部門領導最重要的任務就是分解指標并指導反饋。決定一個領導是否勝任的重要判斷因素就是其能否把指標分解下去，讓員工明白：我應該干什么，這樣干結果是什么，我干的如何，承諾是什么，我們的目標是什么。

一個好的管理者一定是把自己的成功建立在幫助下屬成功的基礎上。低績效團隊的問題往往是出在管理者身上，不是因為工作流程，而輔導欠缺則是由于管理人員意識不夠或能力不足造成的。研究表明，優秀公司更注重改變績效管理中“重結果，輕過程”、“重正式，輕日常”的傾向，最大程度地利用非正式的即時反饋使員工真正理解并貫徹公司的目標。高績效組織在員工績效溝通輔導方面的努力遠遠高于低績效組織。

3.績效管理體系的系統建設

績效評價體系主要包括評價指標、評價層級、評價方式、激勵設計、制度配套五個方面。

（1）評價指標

按照與戰略的緊密程度、資源投入的力度和指標完成的難度系數，考核指標可以分為三類：

核心指標是與企業戰略相關度最高、與企業的要求差距最大以及需要調動大部分人力物力盡快取得重大突破的指標。其重要性對于各部門都是第一位的，在考核權重設置上可以到60%。

重要指標是與企業戰略相關度較高、按照企業目標要求需要進一步改進、各部門需要花費較多時間和精力來完成的指標，其考核權重可以設成40%。

常規指標是指長期運行比較好、常被用來衡量日常運營是否正常和安全的指標，是企業正常運營的底線要求，不建議設置權重，僅為扣分項目。

指標設定上應力戒求全求多，造成企業戰略導向與側重點不清晰。要確定“要”考什么，而非“能”考什么，目的比手段更重要，避免為了考核的便利性而犧牲管理的必要性。另外，管理者要善于取舍，確保指標正確，避免過度量化。

（2）評估層級

員工可能會有一個以上的管理者，到底誰來對這位員工進行評價？哪一個管理者的評價最起作用？從工作時間分配上看，占用員工工作時間最長的管理者通常是員工的直接上級，他對員工的管理責任最大，評分權重也最大，次上級對評估結果進行審定把關。從工作屬地上看，本地的管理屬于最強的管理線。當員工存在多個上級時，需綜合考慮屬地關系和工作時間等要素，賦予考核者不同的權重。

評估人越多并不意味著評估結果越公正。最經典的是360度評價，它的優點是績效反饋直接來自于與員工一起工作的人，管理者可以獲得更多的一手信息。360度考核的難點在于無法消除人的主觀差異，很多管理者對指標的理解存在很大差異。考核結果中百分之幾的差距很難判斷和評價出員工能力的真實差異。越來越多的報告顯示，360度評價評出的往往是人際關系最好的員工，而不是業績最好的員工。摩托羅拉公司采用270度評價，取消了同級之間的評價維度，消除了人為主觀的偏差。

（3）評估方式

績效評估一般有絕對績效評估和相對績效評估兩種方式。前者是人和指標比，如企業給銷售人員設定的固定銷售額。目標設置相對獨立，一個目標完成的情況不會影響其它目標的評估結果，員工對個人績效結果有較清楚的預測，評估結果可以有針對性地指導員工，局限是目標設定的科學性和精度要求較高。相對績效評估是人和人比，如高考，要的是排序而不是分數的絕對值。企業強調的是員工當期績效與其他人當期績效的對比值，對目標設置的科學性和精確度要求較低。其不足是員工無法了解自身的進步程度，對考核結果的準確度容易產生疑問。

相對評估方式中最典型的是末位淘汰法，但這一方法要謹慎使用。企業必須充分考慮自身的管理文化和管理基礎，充分了解員工之間的差異，慎重確定合理的評估結果等級，建立好管理者和員工的溝通機制，完善培訓發展、崗位交流等手段。為避免造成末位員工的過激行為，在初期可以只獎優不罰末，逐步設立淘汰過渡期或緩沖期，消除員工被辭退后帶給企業和員工個人的負面影響。

（4）激勵設計

高績效組織將激勵資源更多地傾向于優秀績效人員，引導員工向20%的優秀員工學習，不斷提升員工隊伍的整體能力和績效，考核的目的在于獎優。獎優就是最有效的罰懶，一般來講，獎優的同時，低績效的員工就會出現自動流失。

薪酬作為組織的關鍵戰略領域，極大地影響著公司的員工，包括應聘者，發揮著獨一無二的重要作用。資歷工資是用來留住有經驗的員工，體現最基本的公平性，但與績效沒有直接關系。越來越多的企業在使用資歷工資的同時也在使用激勵工資。這種薪酬體系背后的哲學思想是，通過對創造績效有貢獻的員工給予多種形式回報來得到更高的績效。實踐表明，成功的薪酬方案能對員工產生了積極、長遠的作用。

（5）制度配套

一個有效的績效管理系統是戰略性的，績效管理完善配套措施尤為重要。首先，企業需要確保績效管理系統與薪酬系統以及培訓開發緊密銜接，當員工根據企業發展需要而學習新技能、吸收新知識并在工作中加以實踐時，績效評價方法也必須能反映出這些變化。技能和知識對組織戰略越重要，就越應強調在績效管理系統中對學習進行評估。同樣，薪酬體系也要反映培訓和績效的變化，如果員工學習了新技能、新知識，改進了組織的績效，員工應該得到相應的薪酬回報。其次，標準化程度對于績效管理系統是至關重要的，對防止工作偏見很重要。當然，績效評價系統的靈活性也很重要。在績效反饋系統中，企業需要在標準化與靈活性之間找到平衡。另外，績效管理系統可以促進在現行體制前提下進行機制調整。根據聘任、任命和市場化選聘的不同方式，采取差異化的管理方法。

三、有效的績效管理可促進企業提升

1.提升了企業的核心能力

能力是對企業所有成員的行為、技能、特征以及每個企業成員被期望擁有和展現的熟練技巧的界定。企業核心能力的數量是有限而又至關重要的，一般包括戰略思維能力、領導力、學習能力、職業化及自我管理等。管理者面臨的難題就是確保每一名員工每天在工作績效中表現出這些能力，績效管理系統正是向管理者和員工本人強調了員工工作表現、個人特征以及核心能力的重要性，強化了員工優點、天賦和積極行為發生的頻率。

2.強化了組織的價值觀

把企業的使命、構想和價值觀融入到績效評價中，可以使管理者和員工都站在一個立場上實現企業的目標。當員工自己的價值觀和企業的價值觀高度重合時，員工會產生強烈的歸屬感和認同感，全身心地投入到工作中，并能在崗位上保持激情，為組織贏得持久發展的競爭優勢。最高效的管理者懂得，如何通過績效管理將每一個員工身上的這些激情充分挖掘出來。

3.促進了企業的文化變革

績效評價系統改變了企業只關注員工個體績效的好壞，更關注員工的貢獻和產出。開放的、雙向的績效評價機制能促進企業成功地進行變革，幫助企業創造一種健康、富于激情和積極向上的企業文化，一種超過競爭對手的能力，一個高效、規范的管理機制，它幫助企業持續學習、持續進步、持續創新，更快、更好地接受新戰略和新形勢的要求。