立思辰 的“省錢模式”

文 · 本刊記者 陳婧 圖 · 除署名外均由北京立思辰科技股份有限公司提供

生意經

■ 21年來，池燕明所有生意都和復印機有關，而他自己歸納的“三段創業經歷”則驗證了立思辰從無到有、從“家企業”轉身為“公眾公司”的所有發展歷程

因為在創業板的上市效應，池燕明突然聚焦在鎂光燈下，難免讓原本低調的他感覺有些分身乏術。作為北京立思辰科技股份有限公司的董事長，池燕明除了要部署今后公司的發展外，還要應付蜂擁而至的各類媒體。

這家以前并不為眾人所熟知的公司，其前身早在21年前就已經開始孕育了，池燕明是當時的創始人之一。21年來，他所有生意都和復印機有關，而他自己歸納的“三段創業經歷”則驗證了立思辰從無到有、從“家企業”轉身為“公眾公司”的所有發展歷程。

清華里的復印社

大學時代，就讀于清華大學的池燕明是大家眼中一個成績優秀的好學生，但他對創業的熱情遠遠勝于對學術的興趣。1988年，他和幾個同學買來復印機，在校園里開起了復印社，當時社里唯一的資產就是這臺幾個人湊錢買來的價值一千多元的二手復印機，主要業務是給老師和同學復印資料。

“學習計算機的不怕電腦，同樣的道理，學習精密儀器的對機器也不會有心理障礙，我在心理上就已經戰勝這臺機器了。”提起這段經歷，池燕明說，從復印機開始，他賺到了人生的第一桶金。

大學畢業后，他放棄了國家的統一分配，做起了辦公設備零售商。這在當時，很讓人不可思議。“我的同學有選擇出國的，有的去了政府部門，國企外企，有的到高校，我的選擇當時出乎所有人意料。”同樣不能理解的還有他的家人——池燕明的父母都是高級知識分子，在教育上一直對他很寬容，唯獨對他畢業后選擇創業的行為很不理解。最終，池燕明選擇堅持下去。

上個世紀90年代初，打印復印業務如雨后春筍般在中國興起。1993年，池燕明抓住了別人都不太在意的機會，成為東芝的合作伙伴，此后多次獲得東芝復印機全國銷量冠軍。1999年，他和同在清華的朋友商華忠一起創建了立思辰辦公設備有限公司，也就是今天立思辰的前身。憑著苦心經營，公司終于成為東芝復印機最大的代理商。

之后立思辰開始與更多品牌合作，生意越做越大，不過此時的池燕明卻時常感到很苦惱。“我們并沒有占據這個行業價值鏈的核心位置。”由于沒有高附加值的服務，當時的立思辰利潤率不足10%。

而一次和美國雷立復印機合作的機會，徹底改變了池燕明和立思辰。“當時雷立將其在大中國區經營、服務甚至定價權都全權放給了我們，我們要負責獨立運營整套服務系統、產品推廣和價格策略等市場運作。”這次合作，使立思辰累積了大量的服務經驗和專業技能，“收獲非同小可”，同時也給了池燕明新的想法。

經過調研，他決定將立思辰從傳統的設備銷售模式轉型為新型的文件管理外包服務模式。這次轉型使立思辰的核心價值有了質的飛躍，從而最終確立了立思辰在文件管理外包服務市場中本土第一的地位。

快速度

■ 上市后的立思辰，計劃在兩年內于全國范圍開設19家分公司，池燕明希望公司在未來能夠成為行業的領導者和行業標準的制定者

超前的商業模式

2002年，池燕明提出了即使在今天看來依然很超前的商業模式——文件管理外包服務。

“公司所謂的文件管理外包服務，就是指企業將所有的打印機、復印機、傳真機等設備的運營和管理全部外包給立思辰，由立思辰對這些設備進行必要的調整并全面接管設備的運營、耗材更換、維修保養等。”池燕明解釋說，“而客戶只需要按紙張數對立思辰進行付費，不需要為耗材、維修等單獨付費。”

在這種“全外包”的模式下，客戶甚至不需要擁有設備，所有的老舊設備都可以直接讓立思辰回收，對企業來說，所有的支出都集中在打印或復印一張紙的費用上，從而免去了管理固定資產的麻煩。

池燕明舉了個案例：之前，國航公司的復印打印設備型號繁多，只有資產管理部門的具體負責人才能知道具體有多少數量。而采購部門要花很大的精力來給這些設備采購耗材，找各個廠商提供服務，需要備幾百種耗材，需要跟多個設備供應商接洽服務。這種情況造成文件的其他費用難以統計，包括購買設備的費用、耗材、零件、維修服務、人工費用等對于國航來說都是需要仔細計算才能算清的一筆賬。

經過與立思辰的合作后，由立思辰收購國航400多臺文件設備，通過優化將其減少為100臺，現在國航總部大樓每張文件打印成本已經從最初的0.25元降低到0.21元左右，僅此一項每年就為國航省去200多萬元。

“現在每個月立思辰會給國航資產管理部負責人一份文件支出賬單，通過立思辰安裝的軟件，國航可以看到每個部門每個人的文件支出，文件成本也不再是一筆糊涂賬。”

經過多年的積累，目前立思辰的客戶包括國家工商總局、中石化、國航、廣西移動、中海油、中信國合等大型國有企業，這也為這家新興企業積累了良好的品牌聲譽。2004年至今，立思辰的文件管理外包業務年增長率超過100%。2008年金融危機中，立思辰的銷售額更是達到了2.8億人民幣。“2009年預計仍將保持不低于30%的增長。”池燕明表示。

立思辰的底氣來自于它的專業經驗，因為客戶不是打印專家，往往不了解設備在使用過程中其實包含著巨大的降低成本空間，比如有些客戶可能習慣使用一個部門或者一個辦公室里配套的小型打印機，即使不算機器的折舊，一張紙打印下來的成本包括維修、保養、損耗等費用一般也在0.37—0.4元之間。而采用立思辰集中配置的大型打印設備后，一張紙的打印成本就會下降0.2元以上。如果客戶有幾百臺、幾千臺這樣的機器，每臺機器一年平均打印一萬張紙來算，每年節省的資金就以百萬元計。

“按照經驗，立思辰一般能夠為客戶節約大約20%以上的資金。”池燕明表示，通過降低客戶的成本的同時，立思辰也掙得了自己的一部分利潤。根據國際權威機構研究表明，每花費1美元打印的文檔，平均需要9美元來管理，“文件管理外包服務不但要做那1美元的生意，也要做這9美元的生意。”

而通常立思辰與企業簽訂的合同都是3—5年的長期合約，對于企業而言，一旦接受了這種服務，就會對它產生依賴。池燕明說：“我們的收入就像儲蓄一樣，由于時間長而有累加的作用。合同到期后，首先我們與客戶之間就已經具備了良好的合作基礎。其次，假如我們被替換了，替換后的企業綜合滿意度并不一定能夠超越我們，這種風險一般企業都不愿意去嘗試。”

現在，立思辰公司內部最“重”的固定資產是4000多臺復印打印設備，但總的資金金額并不高，只占到銷售收入的15%左右。實際上，這其中由立思辰自己投資的設備只占總體的1/3。在2008年中國文件管理外包服務市場品牌結構統計中，立思辰以5.68%的份額排名第二，僅次于富士施樂，是唯一一家與國際競爭對手對話的本土企業。

北京立思辰科技股份有限公司董事長

上市是第三次創業

2009年10月，憑借著新興的商業模式和創新能力，立思辰成為“十年磨一劍”的中國創業板首批十家企業之一。從此，立思辰從一個不太知名的公司搖身變成了市場上的明星。盡管市場占有率僅次于富士施樂，池燕明仍然把立思辰看成是一個先行者——在他看來，立思辰更像是一個給行業帶來新動力的探索者。

創業板的登錄讓池燕明迅速吸引了眾人的眼光，但對他而言“財富只是數字游戲，上市才是我的第三次創業。”池燕明表示，他的心情很平靜，“上市就像跑馬拉松，是一個比較長的過程。”

一家“自由生長”的民營企業，突然變成了公眾公司，對于這家尚顯年輕的公司來說，上市不僅帶來了個人財富和公司資金的急劇增加，同時也帶來不得不面對的一些挑戰。因為盡管立思辰在國內還鮮有競爭對手，但在上市后，所有的商業模式都會暴露在公眾的眼皮底下，競爭者的到來只是早晚的事。上市前的半年和上市后的一年，往往是一家企業成長過程中風險最大的時期。眼下，對于池燕明來說，首要的問題就是把競爭的門檻抬高，占領市場。

“只要立思辰迅速占領市場，其先發優勢就會在最大程度上抵御后來者的競爭。”因此，池燕明準備依靠快速的跑馬圈地來完成。除了原有領域，立思辰把目光瞄準了政府和大型事業單位，“他們工作人員很多，處理會議需求也比較大，文件處理的需求也比較強，這樣我們能為大型機構提供服務的同時，自己的利潤也能獲得增長。”

面對國外85%，國內才6%的市場普及率，池燕明對文件管理外包市場的未來充滿了信心。上市后的立思辰，計劃在兩年內于全國范圍開設19家分公司。池燕明希望公司在未來能夠成為整個行業的領導者。而這個行業具有一定的進入壁壘，除了人才技術外，還包括與上下游廠商多年的合作以及大量的標桿客戶等。”

此外，擅長“走一看三”的池燕明正嘗試著將文件管理外包服務的模式復制到公司的另一個領域——企業視頻會議市場，他認為企業對視頻會議設備的投資和應用需求與文件管理市場類似，立思辰同樣可以通過提供設備的外包管理服務切入到這個市場上來。