我院發(fā)展的SWOT分析

王 強(qiáng)，宋立國(guó)，葛麗娟，徐英智，張 瑩，王 鵬

（山東省壽光市人民醫(yī)院醫(yī)務(wù)科，山東壽光 262700）

我院擁有開(kāi)放病床1045張，設(shè)立臨床科室27個(gè)，門診患者和住院患者逐年上升，2008年分別到達(dá)34.5萬(wàn)人和43200人，收入達(dá)2.7億元。隨著醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，要進(jìn)一步提高醫(yī)療服務(wù)水平，提高經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，不僅僅需要技術(shù)和服務(wù)的不斷創(chuàng)新，還需要選擇最佳的競(jìng)爭(zhēng)策略，現(xiàn)用SWOT分析法分析我院的發(fā)展策略。

1 SWOT分析法的概念

SWOT分析是最早由美國(guó)舊金山大學(xué)韋里克（H.Weihric）教授于20世紀(jì)80年代初提出，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（Strength），W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)（Weakness），O 是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunity），T 是指企業(yè)外部環(huán)境的挑戰(zhàn)（Threat）[1]。就醫(yī)院而言，“S”是指某醫(yī)院在醫(yī)療市場(chǎng)中，根據(jù)對(duì)自身情況和競(jìng)爭(zhēng)者的分析，確定的其在同類競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。“W”是指醫(yī)院在某醫(yī)療市場(chǎng)中的不利因素?！癘”是指醫(yī)院在某醫(yī)療市場(chǎng)中尚未發(fā)現(xiàn)的潛在需求或者說(shuō)是有利于本醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的客觀環(huán)境的出現(xiàn)。“T”是指在醫(yī)院現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，有新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，或原有的市場(chǎng)份額被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所搶占，或是出現(xiàn)了對(duì)本醫(yī)院活動(dòng)非常不利的情況等，這些都有可能威脅到醫(yī)院的生存和發(fā)展。

2 SWOT分析

2.1 優(yōu)勢(shì)分析

2.1.1 品牌優(yōu)勢(shì) 經(jīng)過(guò)46年的發(fā)展，我院在壽光市人民心中已經(jīng)形成了良好的形象，是群眾看病就醫(yī)的首選醫(yī)院。近幾年醫(yī)院迅速發(fā)展，在濰坊市各縣市級(jí)醫(yī)院遙遙領(lǐng)先，已經(jīng)成為了“排頭兵”。我院的顯微外科、關(guān)節(jié)外科、脊柱外科技術(shù)相當(dāng)成熟，走在了同級(jí)醫(yī)院的前列，受到群眾的好評(píng)。

2.1.2 人才優(yōu)勢(shì) 在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中，醫(yī)院培養(yǎng)了大批人才，現(xiàn)有正高20人，副高72人，碩士生導(dǎo)師5人，壽光市高級(jí)知識(shí)分子中我院占到1/3左右。在已有的基礎(chǔ)上，近幾年醫(yī)院又多渠道不斷引進(jìn)人才：通過(guò)招收應(yīng)屆畢業(yè)生引進(jìn)碩士53人，高薪招聘正高、副高5人。

2.1.3 附屬醫(yī)院 2005年成為濰坊醫(yī)學(xué)院的直屬附屬醫(yī)院，為我院的進(jìn)一步發(fā)展提供了有利條件：與濰坊醫(yī)學(xué)院合辦研究生進(jìn)修班不斷提高我院職工的知識(shí)水平；相互交流，向教學(xué)學(xué)校學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)、方法，請(qǐng)高校教師來(lái)我院講課、指導(dǎo)；通過(guò)帶教見(jiàn)習(xí)、實(shí)習(xí)學(xué)生促進(jìn)我院職工不斷學(xué)習(xí)，提高醫(yī)療水平。

2.1.4 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) 2007年新建成的21層病房大樓大大改善了患者的就診環(huán)境：病房?jī)?nèi)部有中央空調(diào)、有線電視、免費(fèi)電話和獨(dú)立衛(wèi)生間；病房多檔次，有單人間、雙人間和三人間，滿足不同經(jīng)濟(jì)水平患者的需求；病房樓層有家屬吸煙區(qū)、活動(dòng)區(qū)和娛樂(lè)區(qū)，滿足陪護(hù)人員的需要。

2.1.5 體制 醫(yī)院于2006年改為了股份制，由政府、醫(yī)院和投資公司三方負(fù)責(zé)，醫(yī)院的人事任免權(quán)更加自由，經(jīng)營(yíng)方式更加靈活，獨(dú)立自主、單獨(dú)核算的權(quán)責(zé)更加明確，符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)。

2.1.6 醫(yī)保定點(diǎn)醫(yī)院 我院作為壽光市城鎮(zhèn)醫(yī)保和農(nóng)村合作醫(yī)療的定點(diǎn)單位，擔(dān)負(fù)保障全市人民群眾健康保健的責(zé)任，同時(shí)又是異地醫(yī)保的定點(diǎn)單位，在帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，帶來(lái)了更大的社會(huì)效益。

2.2 劣勢(shì)分析

2.2.1 醫(yī)療環(huán)境 壽光市毗鄰濰坊市，交通便利，人民群眾經(jīng)濟(jì)條件好，很多患者從鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院直接轉(zhuǎn)到了濰坊市的三級(jí)醫(yī)院，流失了部分病號(hào)。壽光市城區(qū)南有市立醫(yī)院，中有中醫(yī)院，使地處北外環(huán)的我院在地理位置上處于不利地位。

2.2.2 人才斷層 雖然我院高級(jí)職稱職工在本市占有優(yōu)勢(shì)，但中級(jí)職稱和年輕低年資的大夫很多科里出現(xiàn)了斷層現(xiàn)象，醫(yī)生年齡差距過(guò)大，使醫(yī)院人才梯隊(duì)機(jī)構(gòu)不合理，不利于醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.2.3 競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)淡薄 長(zhǎng)期以來(lái)本市醫(yī)療行業(yè)龍頭老大的地位，沒(méi)有壓力，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)淡薄，居安思樂(lè)，不能主動(dòng)出擊，搶占更大的醫(yī)療市場(chǎng)。

2.3 機(jī)遇分析

2.3.1 即將引進(jìn)的新技術(shù)項(xiàng)目 我院2009年準(zhǔn)備引進(jìn)PREC微創(chuàng)診療技術(shù)、建立PCR實(shí)驗(yàn)，引入此項(xiàng)技術(shù)后，許多患者無(wú)需再到濟(jì)南等省級(jí)醫(yī)院做此項(xiàng)檢查，將為患者節(jié)約時(shí)間、金錢；2009年我院將新購(gòu)入大型“C”形臂X線機(jī)1臺(tái)、64排雙源CT 1臺(tái)，將極大提高輔助檢查的水平，吸引更多的患者到我院就醫(yī)；2009年熱療機(jī)的購(gòu)進(jìn)將極大提高我院腫瘤治療水平。

2.3.2 醫(yī)療保障體系的完善 隨著醫(yī)療保障體系的不斷完善，“看病難、看病貴”將不再是阻擋患者求醫(yī)問(wèn)藥的首要問(wèn)題，有了保障，人們的就醫(yī)需求會(huì)大大增加。

2.3.3 新基礎(chǔ)設(shè)施的興建 籌建中的門診綜合大樓建成后，將大幅度提高我院醫(yī)用建筑面積，方便患者就診。

2.3.4 醫(yī)療體制改革雙向轉(zhuǎn)診 隨著醫(yī)療改革的不斷深入，雙向轉(zhuǎn)診制度將會(huì)逐步在各級(jí)醫(yī)院展開(kāi)實(shí)施，我院作為承上啟下的縣級(jí)人民醫(yī)院，與三級(jí)醫(yī)院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的聯(lián)系將大大提高，接受鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院不能治療的患者的同時(shí)，也會(huì)有大量度過(guò)危險(xiǎn)期處于恢復(fù)期的患者從三級(jí)醫(yī)院轉(zhuǎn)來(lái)，這樣將大大提高我院的醫(yī)療市場(chǎng)份額。

2.3.5 經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，醫(yī)療意識(shí)的提高 最近幾年，壽光市的經(jīng)濟(jì)水平突飛猛進(jìn)，人民的收入水平逐步提高，保健醫(yī)療意識(shí)也在上升。除了農(nóng)村合作醫(yī)療、城鎮(zhèn)居民醫(yī)療保險(xiǎn)這兩塊固定保險(xiǎn)外，購(gòu)買商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)的居民越來(lái)越多，有的甚至有2～3份商業(yè)保險(xiǎn)，這極大地提高了醫(yī)療市場(chǎng)的總份額。

2.4 威脅分析

2.4.1 醫(yī)療體制改革 新一輪的醫(yī)療體制改革即將拉開(kāi)，降低醫(yī)療費(fèi)用成為了新醫(yī)改的焦點(diǎn)，醫(yī)藥分開(kāi)、獨(dú)立核算逐步展開(kāi)，這都將降低醫(yī)院的收入。

2.4.2 兄弟醫(yī)院的發(fā)展 最近幾年，壽光市中醫(yī)院發(fā)展很快，雖然與我院還有一定的差距，但依然分流了部分患者；新建的眼科醫(yī)院、牙科醫(yī)院等私立醫(yī)院同樣瓜分了部分醫(yī)療市場(chǎng)。

3 發(fā)展策略

3.1 提高醫(yī)院整體運(yùn)作效率

同樣的資源在運(yùn)作效率不同的情況下，其經(jīng)營(yíng)成果存在著很大的差別。在現(xiàn)有的資源基礎(chǔ)上，深入挖掘潛力、提高整體運(yùn)作效率是每個(gè)經(jīng)濟(jì)單位應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考慮的課題。這就要求解決機(jī)構(gòu)龐大，人浮于事，職責(zé)不明，經(jīng)濟(jì)核算不到位，甚至對(duì)醫(yī)療經(jīng)濟(jì)效果不核算、不監(jiān)控、不分析等問(wèn)題，避免出現(xiàn)低效率導(dǎo)致的低效益和低質(zhì)量，提高醫(yī)療資源有效利用率。醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)，說(shuō)到底就是算好賬，算細(xì)賬，算明賬，只有賬算好了，算清楚了，醫(yī)院才能有明確的質(zhì)量與效益控制目標(biāo)，才能提高整體的運(yùn)作效率。

3.2 注重創(chuàng)建服務(wù)品牌

現(xiàn)在我院的硬件設(shè)施在同級(jí)醫(yī)院已經(jīng)走在了前列，如何提高軟件水平，樹立自己的服務(wù)品牌、形成自己獨(dú)有的醫(yī)院文化已迫在眉睫。醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量與醫(yī)療技術(shù)水平和醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)態(tài)度密切相關(guān)，患者對(duì)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)是在與醫(yī)務(wù)人員和醫(yī)院其他服務(wù)人員的直接接觸中感知到的，只要有一個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，醫(yī)院就很難給患者留下一個(gè)美好的印象，所以，不管是什么類型的醫(yī)院，一定要注重自身服務(wù)品牌的創(chuàng)建，真正從每一個(gè)細(xì)微的環(huán)節(jié)來(lái)為患者提供優(yōu)質(zhì)、便捷、安全、文明和高效的醫(yī)療服務(wù)，使醫(yī)院的品牌形象深入人心。這就要求我們從一點(diǎn)一滴做起，從日常的服務(wù)中樹立起真正能夠?yàn)榇蠹宜Q頌的服務(wù)品牌。

3.3 用好、用活政策

國(guó)家為了便于宏觀調(diào)控，對(duì)營(yíng)利性醫(yī)院和非營(yíng)利性醫(yī)院分別制定了不同的政策，有些政策對(duì)營(yíng)利性醫(yī)院有好處，而有些政策又對(duì)非營(yíng)利性醫(yī)院有好處。因此，我院應(yīng)當(dāng)要根據(jù)醫(yī)院的性質(zhì)，用好用活這些政策，以便于充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)。

3.4 不斷提高醫(yī)療水平

醫(yī)療技術(shù)水平是醫(yī)院生存的根本，技術(shù)的不斷進(jìn)步是醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵。因此，一方面要提高現(xiàn)有醫(yī)療技術(shù)的質(zhì)量，夯實(shí)現(xiàn)有的基礎(chǔ)；另一方面也要適當(dāng)引進(jìn)新技術(shù)項(xiàng)目，提高醫(yī)院高薪技術(shù)的水平，走在兄弟醫(yī)院的前列，做到人無(wú)我有。

3.5 發(fā)揮、保持人才優(yōu)勢(shì)

市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)[2]，人才是醫(yī)院發(fā)展的根本決定因素。在保持現(xiàn)有高級(jí)職稱優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，要不斷提高其整體優(yōu)勢(shì)，快速提高年輕大夫的技術(shù)水平，同時(shí)也要合理引進(jìn)新人才。一方面探索一條具有我院特色的留人之道:靠事業(yè)留人、靠環(huán)境留人、靠制度留人、靠感情留人，實(shí)行“評(píng)聘分開(kāi)、競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)聘用”，落實(shí)“人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、待遇能高能低”，建立績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，適度拉開(kāi)收入差距，向關(guān)鍵崗位、重要學(xué)科和一流人才傾斜，創(chuàng)造寬松的環(huán)境，為各種人才發(fā)揮自己的潛力、開(kāi)創(chuàng)自己的事業(yè)提供有利條件；另一方面，確立“不為我有，但為我用”的用人理念[3]，聘請(qǐng)上級(jí)醫(yī)院醫(yī)生到我院指導(dǎo)工作，提高我院技術(shù)水平，只有這樣，我院才能做到留住人才、吸引人才、用好人才。

[1]張忠霖,張建萍,朱學(xué)德.SWOT分析法與醫(yī)院管理理論探討[J].中國(guó)醫(yī)院,2003,7(5):15-17.

[2]何謙然,朱嘉龍,劉雙紅.加入WTO后我院發(fā)展的SWOT分析[J].中國(guó)衛(wèi)生事業(yè)管理,2002,173(11):648-649.

[3]雷海潮,吳國(guó)安,劉金峰,等.加入WTO后我國(guó)公立醫(yī)院發(fā)展的SWOT分析[J].中國(guó)醫(yī)院管理,2002,22(2):1-3.