目標管理提升基層管理者的績效

● 華貴軍

基層管理者在企業中發揮著承上啟下地位和作用，特別是在一些特殊行業如零售等行業中，基層管理者數量較多，他們的績效提高問題越來越成為企業關注的焦點。然而，許多企業對于基層管理者重視不夠。以往的研究大多關注于如何提升基層管理者的執行力和領導力方面，本文試圖從目標設置理論的角度來探討提高其績效的途徑。

一、基層管理者績效低下的原因

傳統的管理觀念導致基層管理者只是機械的執行上級命令，更多的充當“職能管家”的角色，從而造成基層管理者績效低下。

1.工作不平衡，工作重心模糊。對于基層管理者來說，下屬一線員工的績效狀況是影響其績效的最重要指標，對企業的輔導并幫助一線員工提高工作績效應該是其日常工作的重點，實際則不然。根據麥肯錫季刊的實際調查，在目前的各行業中，地區經理用在指導團隊上的時間只有4%～10%，即每天10分鐘。零售業的地區經理每個月花在培養下一級員工 （即擔任店鋪經理這一重要職位的員工）上的時間也只有每天1小時，大多數的時間用于日常行政事務和一些不必要的非管理活動上。

造成這種現象的原因是由于企業對于基層管理者的具體工作目標和任務要求設置不清晰，這使基層管理者產生一種錯覺，認為只要按時完成上級任務，保證日常工作不出錯，績效就算達成。對于如何指導下屬工作，激發下屬員工的信心及激情等方面工作往往被忽視。

2.側重于執行，工作中缺乏自主性和靈活性。根據麥肯錫季刊所做的調查，基層管理者的管理工作機械而簡單，主要關注組織命令的下達及下層基本情況的匯報，更多充當的是“信息傳遞器”。這種角色使得他們在工作過程中過度關注于執行，缺乏針對實際情況的靈活應變。在一些特殊背景下，企業面臨的外部經營環境的變化往往可能通過基層的信息才得以反映，如果這個時候基層管理者仍然一味地關注執行，不對本部門的外部環境做出具體的分析，進行靈活應對，必然會降低企業的生產效率和靈活性，導致基層管理的績效低下。

3.工作積極性及忠誠度不高。目前的調查反映，雖然基層管理者的待遇較高，但是他們的工作積極性卻并不是很高。大多數的企業對于基層管理者也不寄予過高的期望，沒有給予其一定的權限。企業提供給基層管理者的發展機會有限，許多基層管理者對自己的職業發展前景感到不樂觀，從而導致士氣低落，影響基層管理者的忠誠度。

二、利用目標設置工具提升基層管理者的績效

解決基層管理者績效低下的問題，可以在目標設置的理論中找到依據。設定目標時基層管理者參與度不夠，導致基層管理者只是一味地執行，被動執行和自主發揮不平衡，導致目標承諾不足，績效低下；目標的不明確導致基層管理者只關注于一些具體的行政事務，而忽視核心工作；目標的難度不夠、缺乏挑戰性，導致基層管理者期望不高。

我們可以根據目標設置理論提出提升績效的方法。目標設置理論認為目標本身就具有激勵作用，外來的刺激（如獎勵、工作反饋、監督的壓力）都是通過目標來影響動機的。目標能引導活動指向與目標有關的行為，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結果與既定的目標相對照，及時進行調整和修正，從而實現目標。這種使需要轉化為動機，再由動機支配行動以達成目標的過程就是目標激勵。具體可以從目標難度、明確度和目標承諾的三個部分提出改進措施。

1.明確目標和工作重心，避免浪費時間和精力。根據目標設置理論，目標設置的目標明確度與績效呈正相關關系，目標越明確，績效就越高。因此，在分配基層員工工作任務時，首先需要明確其工作重心及其目標。注意區分核心工作及基礎工作。比如北美一家全球設備制造商，其核心業務是車輛組裝，經過一段時間發展后，其面臨訂單積壓、產能限制、質量和盈利能力問題。公司經過分析發現，基層管理員工績效低下是一大主要原因，于是決定從一線管理人員開始變革。公司明確提出，基層管理者的工作重心是指導其下屬工作，對下屬績效負責。在這項變化導向下，基層管理員工自發地根據精益原則，與下屬員工一道重新設計關鍵流程和工作流，將更多時間用在與一線員工一道解決業務問題，一些行政事務則大幅減少。通過這些變革，5個工廠的整車月產量增加40%，質量提升了80%，員工工作時間減少了40%。

2.適當授權，提高自主性和目標承諾。根據目標設置理論，目標承諾是執行者對于目標的接受程度，目標承諾與績效呈正相關關系。因此，對于基層管理者要進行適當的授權，給予其根據環境的變化對目標做出調整的權利，使基層管理者能夠結合本部門的實際去執行和完成目標。華為公司在基層管理者的任職資格審查中規定他們有權利根據工作目標的實際完成情況及周邊部門的反饋，分析工作中存在的問題，自主明確部門工作改進目標，并適時制定相應的改進計劃；允許其結合部門實際情況與相關人員商議，制定可操作的改進措施并確保執行，積極鼓勵基層管理者參與到組織的目標和一些戰略愿景的制定過程中，使其產生主人翁感，不斷提高組織效率和工作有效性。

3.設置合理的挑戰性目標，激發基層管理者及團隊活力。根據目標設置理論，在一定的范圍內，目標難度對績效有正向作用。賦予基層管理者一些可行的具有挑戰性的目標，使他們感受企業的重視和期望，享受實現自身價值成就感和得到承認的榮譽感,能夠實現了對基層管理者的高層次激勵。化工企業華峰公司為了提高企業各單元績效，對一線班組目標進行了重新設定。目標由班組的管理人員與領導共同制定，并且強調設定的目標應該既具有先進性、挑戰性，又具有可行性貫徹了“讓小孩跳起來夠桃”的原則，使班組管理人員在工作中充滿激情和活力。

三、案例一則

下面以一家便利店零售商為例來闡釋企業提升基層管理者績效的具體做法。該企業一線管理人員份額較大，基層管理的績效一直得不到提高。公司的店鋪經理平均將61%的時間花在行政事務上，主要關注傳遞公司下達的目標，覺得自己無法控制推動績效的關鍵因素，而“突擊性的”公司改進行動增加了工作量，使之疲于應付，并不能從根本上解決問題。

針對這些問題，公司采取了以下一些措施：

首先，將基層經理花在行政事務上的時間減少一半，制定易于理解的績效目標，明確基層經理的工作目標是指導下屬員工的工作。這樣基層管理人員可以將60%～70%的時間用在輔導員工和與顧客互動等活動上，在銷售現場花更多的時間與員工在一起，與一線員工討論店鋪經營策略和績效指標，及時了解員工的意見和建議，從而協助公司改進管理流程和方法。

其次，規定一線管理人員擁有調整公司的一般運營模式的權限，允許其自行決定店內工作模式。一線經理可以根據自己店鋪實際情況和外在環境的變化，對公司下達的目標和計劃進行調整，以應對新需求的出現。另外，規定每月定期召開店鋪管理人員會議，各一線管理人員根據目前的新需求出現和變化提出對組織目標修改和制定意見，使目標更加實際和具有靈活性。

最后，對于基層管理團隊的目標分為層次設定，除設立一些基本目標之外，還設立具有一定挑戰性的目標。對于完成挑戰性目標的基層管理團隊進行獎勵，對于一些表現突出的一線管理人員提供培訓機會，提高其領導能力，使他們看到提拔和晉升希望，以提高一線管理人員和團隊的激情，鼓勵他們努力完成這些挑戰目標。

通過這些措施，基層管理問題得到解決，效率明顯提高，公司從上到下的氣氛活躍，整體業績出現上升趨勢。

1.楊秀君：《目標設置理論研究綜述》，載《心理科學》，2004年第27期。

2.羅明忠：《把握基層管理者執行力提升的關節點》，載《華東經濟管理》，2006年第12期。

3.張小明：《基層人力資源管理——承上啟下》，載《人力資源管理》，2009年第11期。

4.王秋富、付勇：《基層管理者應這種打造非權力影響力》，載《政工學刊》,2002第6期。

5.茅燕梅：《國有煤炭企業基層管理者激勵機制的研究》，載《經濟與管理》,2008年第3期。

6.麥肯錫季刊：《釋放一線管理人員的潛力》，https://china.mckinseyquarterly.com/Unlocking the potential of frontline managers 2418.2009-9.

7.Locke,E.A.&Latham,G.P..A theory of goal setting&taskperformance.Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall,1990:76-81,226-251