微利時代的飼料企業靠什么生存和發展

○重慶希望飼料有限公司 鄧功強

飼料行業在經歷了20世紀末期的“暴利時代”和21世紀初的產業調整后，大部分企業已經到了微利經營的時代，企業經營利潤的主要來源是靠管理成本和采購成本的下降，一些企業的毛利率能夠保持在5%左右已經是很不錯的了，當然超過這個比例的企業也不在少數。但低于5%的企業的比例要大一些，特別是以禽料產品為主的企業。根據對未來飼料行業的走勢和養殖行業的發展趨勢分析判斷，飼料企業的生存環境在今后還會越來越艱難，主要原因有三點：

一是產業競爭環境將會有大的改變。規模化養殖和產業鏈的逐步深化，可能會減少養殖業本身對專業飼料企業的依賴和需求，當然，這還需要一個較長的過渡期，但我們應該未雨綢繆。

二是由于需求的增加。飼料企業主要大宗原料的供求量將會進一步緊缺，價格將會更加堅挺。由于大宗原料成為賣方市場，原料質量和價格的不確定性也會進一步增加。主要原因是因為農產品工業化步伐的加快，消費需求的增長，從而會導致農產品價格一直處于比較堅挺向上的一種趨勢，也就是說供求關系決定了價格只會上升不會下降。

三是飼料行業競爭的深化?？鐕瘓F的進入會進一步加大未來行業的競爭力度，但競爭的方式不外乎以下幾個方面，主要表現為供應鏈的競爭、專業化的競爭、產業鏈的競爭、營銷模式(手段、渠道、服務)的競爭、產品技術含量(附加值)的競爭、產品質量的競爭、管理成本的競爭。企業要生存和發展，就必須做好準備，加入到競爭的行列之中。如何在競爭中有所作為，立于不敗之地，筆者認為應從以下幾個方面去把握和考量：

一、把握好規模(量)、成本（本）、利潤(利)的關系，以規?；?/h2>

在經營過程中，我們經常會發現，當銷售價格下降或低于競爭對手時，你的銷量可能就會上升，但結果是毛利率下降；當銷售價格上升，銷量可能就會下降，毛利率就會上升。但這種上升的幅度和下降的幅度絕不會成正比例，但是毛利率上升也并不等于企業就能獲得經營利潤，反之也不等于就會出現虧損。

在微利時代，將單位產品利潤降低，目的是提高產品的銷售量，擴大企業的經營規模和影響力，保證企業利潤總體水平不降低。因此，在微利時代，一定要準確把握量、本、利的關系，把握好企業的盈虧平衡點。

越是微利越要求企業經營有一定的規模，但上規模是有條件的，企業要有上規模的人才儲備、技術儲備、生產能力和駕馭規模經營的組織管理機構和內部監控約束機制。否則，規模上去了也要下來。另外，資產所有者追求的是有效益的規模。規模上去了、利潤卻下來了的規模是無效規模，因此，企業經營者在追求規模的過程中應夯實基礎，增加企業的造血功能和現金流，追求有效益可持續的經營規模，不要忘記企業回報投資者、股東、社會的最好體現還是利潤。

二、把握市場先機，建立廠商供貨聯盟，降低采購成本，以供應鏈取勝

首先，我們應該認識到，飼料企業競爭的起點，實際上是供應鏈的競爭。飼料產品的一個特點是產品技術門檻低、產品品質、性能差異性小、利潤率低，同時市場需求量大，供應量更大，處于這樣一個局面誰能突破技術難關、采購低價原料，誰就能夠占領市場先機，不戰而屈人之兵。因此，在企業經營的整個過程中，維持一個較低的產品成本是必需的，因為飼料成本的90%以上是原料成本構成的，企業必須采用各種方法降低原料采購成本。利用現有的已經形成的“移庫采購、集中采購”模式，同時應嘗試與上游企業建立廠商聯盟，與原料生產基地簽訂早期采購合同，努力培育供應鏈。通過與供應商和上游企業合作，共同打造一個穩固的供應鏈，以壓縮各自的資金占用量，加快資金周轉速度，保證各自都有適當的利潤空間。

越是微利越是要求企業在采購過程中要加強供應鏈管理，培育自己的供應渠道和物流渠道，降低采購成本、保持穩定的原料品質。以快速暢通的物流和快速的檢驗時間，保持合理的原料庫存量，才能適應多變的市場。

三、掌控終端市場，創新營銷模式，強化過程考核，以服務營銷取勝

贏在執行，決勝終端。這是現在大多數企業經常掛在嘴邊的一句話。但真正要把終端市場做好，絕非幾句漂亮的口號，也非一日之功。那種心浮氣躁、沉不下去的企業和想一下就能見到成效的企業最終將被這個行業所拋。

終端市場就是用戶市場，就是消費者本身。現代企業大都認為只要掌控了終端市場，企業就成功了一大半。因此，產品推銷最直接的手段是先建立用戶群體，然后再去找經銷商、代理商。因此，企業必須培養一大批懂養殖技術、養殖流程，會與養殖專業戶(場)打交道，會做終端市場的營銷隊伍，要采取集中優勢兵力打殲滅戰的方法去開拓市場。

管理大師湯姆·彼得斯認為：“市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，在愈演愈烈的競爭中，產品差別將不再是競爭的主要焦點。客戶服務質量將成為競爭的關鍵，企業的客戶服務做得越好，越有可能在激烈的競爭中占上風。全新銷售時代的到來，傳統的銷售戰略強調更多的是‘我們的產品與競爭對手不同’，而未來銷售時代將是與顧客合作的時代，要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售，達成統一的目標，統一的戰略，共同分享回報”。彼得斯的這段精辟論述為我們處在微利時代的企業指明了前進的方向。

越是微利越是要做好營銷工作、維護好與客戶的關系、細分市場，在細分市場中發現商機，把握商機。在客戶服務工作中了解市場，了解用戶。在終端市場中去尋找企業產品的用戶群體和企業發展的原動力。要達到以上目的，首先要建立一支能夠與用戶打交道，能夠為畜禽產品提供技術支撐的技術營銷隊伍。

四、以精益生產為指導，建立高效低耗的標準化生產流程，以精細化取勝

精益生產是現在大部分企業努力的方向，但我們必須了解精益生產的精髓是什么，找準切入點。要推行精益生產，就要以現場5S工作為基礎，把標準化的流程和操作做到位，逐步消除生產和庫房管理方面的浪費，持續不斷地改進生產流程中的問題，從而達到提高生產效率的最終目的。

“現場等于市場”，這是對5S工作的最好詮釋；標準化是對企業生產管理各環節的總體要求，不浪費時間和空間，不做無效勞動。規模化生產和標準化是降低產品成本、提高生產效率的最有效手段之一。企業的生產達到一定規模后，簡單和重復勞動很多，如果能采用標準化作業，將各種重復勞動標準化，不僅可以極大地提高員工的工作效率，還能夠降低消耗，降低成本。

企業哪些東西需要標準化呢？首先，產品設計要標準化。產品設計不標準化，原料采購、生產工藝和流程、銷售策略經常會作調整，容易造成企業管理混亂。其次，各生產工序操作工的操作步驟和動作要標準化、設備維修要標準化、庫房管理要標準化。把生產現場的一切工作都用標準來衡量，這樣標準就變成了一把尺子、一面鏡子，檢查工作就方便多了。但標準也要持續不斷的改進，它不是一成不變的，需要不斷總結和提高，企業才能進步和發展。

五、合理設置組織架構，創新管理模式，控制管理成本，以和諧文化取勝

1.要以市場為導向構建企業的組織架構和業務流程。要有高效能的管理團隊，首先要有適應市場的組織架構和業務流程。我們應該看到，企業內部經常出現的一些問題，往往是機構設置和業務流程出了問題。

2.要以開闊的視野，借鑒加融合。創新自己的管理模式，我們不能把別人的東西拿來就用，必須加進自己的管理元素，自己好的東西必須堅持下去，否則，別人的東西沒有學到，最后連自己的東西也沒有了，結果什么都不是。

3.在控制企業管理成本方面，我們必須認識到，企業管理成本的降低是有限的。由于人力成本、物價指數的不斷攀升，企業降低管理成本的壓力會增大，因此，只有合理的管理成本，沒有最低的管理成本。企業應把降低管理成本作為一種追求目標，并圍繞創收這條主線來做好控制管理成本這篇大文章。

4.和諧的企業文化是凝聚人心、凝聚人智的粘合劑。企業文化其實是領導文化，企業領導者倡導什么，員工就會響應什么。關鍵是企業管理層能不能一以貫之的堅持下去；關鍵是我們能不能用實際行動來彌補那些空洞的口號；關鍵是要形成一種機制、一個平臺、一種氛圍，要讓員工感受到企業的愿景與員工成長的融合點在哪里。只有這樣，才能把企業組織建設成為有執行力、有凝聚力、有戰斗力，能夠上下一心、同心同德、朝著一個共同的目標前進的戰斗集體。

越是微利越要求企業加強各方面的管理，向管理要效率，向市場要效益。微利是產品過剩的一種表現，企業每個環節的失誤都可能帶來無法挽救的后果。

在微利時代，沒有哪一家企業能夠永遠地擁有屬于自己的“藍?！保ㄓ胁粩嗟拈_闊視野，開拓創新?？坑行У囊幠＝洜I，靠強大的供應鏈建設，靠終端數字服務營銷，靠優異的產品設計，靠標準化的精細管理，靠和諧的企業文化氛圍，靠務實與求真的創業精神，扎實地推進各方面的工作，企業才能由“弱”變“壯”，由“小”變“大”，由“大”變“強”，在市場競爭中立于不敗之地。