在全球金融危機面前中國企業該做什么

○國務院發展研究中心 陳清泰

中國的經濟形勢與歐美等重災區不同。企業以“冬眠”的姿態“挺”過去或從戰術角度去“應對”，過于消極了。重要的是，企業領導層要總攬全局、對形勢有清醒判斷，以前瞻性思維、以進取的姿態，發現機遇、利用機遇、實現超越。他人自顧不暇，為我國產業和企業的快速追趕、縮短差距，甚至后來居上提供了機會。中國企業要有一個總體判斷：只要把握得當，機遇大于挑戰。從深層次看，全球性金融危機和經濟衰退，是經濟結構失衡和各種深層矛盾的總爆發。經濟回落向我們發出的信號是經濟結構必須調整。經過這場全球經濟動蕩，市場結構、競爭結構都會發生較大變化，甚至各個企業的市場地位也會重新“洗牌”。這里充滿挑戰和機遇。

面對日益嚴峻的形勢，有的公司緊鑼密鼓地準備“過冬”；有的企業面對未來的諸多不確定性，茫然不知所措，束手等待政府救援；有的企業面對急轉直下的形勢，措手不及，資金鏈斷裂，在生死線上掙扎；有的企業為解決一個短期的困難，卻陷入了危及企業生死的更大的危機；有的企業對形勢判斷有誤，在金融風暴越來越強烈的情況下，從事“資本運作”，“抄底”不成卻抄到了一個“山頭”，釀成上百億損失。

幾乎全世界的專家學者和各國政要都認為中國是戰勝這場金融危機的一支中堅力量。中國在這場金融危機中站在一個有利的地位。憑中國巨大的內在需求、憑中國金融系統較好的經營狀況、憑近兩萬億美元的外匯儲備、憑連年以20%以上速度遞增的財政能力，以及中國政府對宏觀經濟的調控能力，我們完全有可能把眼前的危機轉化為機遇。

在這種形勢下，對政府來說，就是抓住時機，推進轉變經濟增長方式，調整經濟結構，實現產業升級，為下一輪發展創造條件、孕育力量。

那么，企業應該做什么？

經濟回落，企業感受到的是市場約束增強，優勝劣汰作用強化，兩極分化進程加快。實際上，市場紅火時，企業充滿機遇；經濟回落時也存在機會，甚至是企業順利時看不到、想不到、做不到的事，現在看到了，想到了，也可以做了。

一、重新審視企業的經營戰略

企業發展戰略的基本內涵是培育核心競爭力。即開發獨特產品的能力，發明專有技術的能力，創造先進營銷模式的能力。主導產品是競爭力的精髓，創新是競爭力的靈魂，合理的財務結構是競爭力的保障。

一些企業的產品銷路不暢、效益下跌。如果把這一切都歸結于“市場疲軟”，坐等“復蘇”，那將犯歷史性錯誤。企業家必須能從短期的問題發現深層次矛盾。經濟蕭條，猶如“水落石出”，市場檢驗了每個企業的競爭力。管理層應冷靜地審視公司戰略，必要時做出調整。例如，公司組織制度、財務制度和層級結構，以及集權與分權的安排是否合理？產品結構和技術方向是否妥當？在生產的眾多產品中哪些是能賺錢的，哪些是不賺錢的？要不要調整？市場結構是否合適？是兼顧國內市場與國外市場，還是只有國外市場等？

再有，就是要重新評估公司的資產負債表。重新審視資產負債結構，包括資產負債率、長期債與短期債的比例，是否存在短債長用的問題。如果總資產利潤率大于銀行利率，那么負債率越高，資本利潤率也越高，但這里也有過度負債經營的“陷阱”。過度負債，蘊含巨大風險。在這次金融危機面前，那些頓時倒下的龐然大物，大都與失衡的財務結構有關。

重新審視公司戰略，就是理性地評估變化了的企業內外環境，分析企業的比較優勢和比較劣勢，發現新的機遇。必要時調整公司的整體謀劃和戰略，以保障企業在內外環境變化的情況下乘勢而上，提高核心競爭力、增強市場地位。

二、重新評估企業“規模”，由做大轉向做強

“規模”是企業競爭優勢的一個關鍵因素，這是不容置疑的。但企業的“規模”必須是一個均衡的結構。

一些企業由于過速擴張，導致資本實力與企業規模失衡，始終處于高負債，甚至拆東墻補西墻、短債長用的狀態，抗風險能力非常脆弱。經營環境一旦變化、周轉不靈，資金鏈就會斷裂，即使資產質量還很好的企業也會被逼到破產的邊緣。例如，最近國內的江龍控股、飛躍縫紉機等所遭遇的困境；這次金融危機中首先倒掉的雷曼兄弟；以及亞洲金融危機時，韓國前30家大企業中的大宇、真露、漢拿、起亞等，都是由于過速擴張導致過度負債，最終“成長致死”的案例。

另外，就是防止軟實力與生產規模失衡。隨著金融危機向中國傳導，首先受到沖擊的是沒有營銷體系、沒有研發能力、完全靠訂單“吃飯”的代工企業。進一步，是有龐大生產能力但沒有研發能力和自主品牌的企業。這些企業不是輸在生產能力，而是缺乏軟實力。

實際上，廠區的大小、生產能力的多少只是企業規模的一部分，往往還不是最重要的部分。其他還包括技術創新能力、營銷能力、品牌影響力、管理能力、融資能力、系統集成能力以及公司治理等軟實力。在中國，大多數企業都有強烈規模擴張的動機，不惜傾全部資源擴張產能，卻對軟實力建設缺乏關注。在很多產業中，中國企業的規模已達到世界級水平，但普遍的問題是“大而不當”，軟實力與硬實力不匹配，導致“大而不強”。經驗表明，沒有技術能力和品牌影響力支持的龐大生產能力，是建立在沙灘上的高樓大廈，規模越大，風險越大。在新一輪技術升級時，如果跟不上步伐，甚至面臨全軍覆沒的危險。例如，從錄像機到DVD、從顯像管到平板電視的技術升級中，我們親眼目睹了一出出悲劇。

危機的形勢迫使中國企業必須重新考慮建立與生產規模相適應的軟實力，形成軟硬實力相匹配的企業結構。目前，擺脫困境根本的出路絕不是“冬眠”，而是以進取的心態，以更加強烈的危機感，積累軟實力，實現產品或技術上的突破。1973年世界石油危機，對于能源對外依存度超過95%的日本，是巨大的打擊。但日本企業潛心開發節能技術，不僅生產過程節能降耗取得了大的突破，而且以汽車為代表的節能產品一舉成為世界搶手貨，反而成為石油危機的一個贏家。20世紀80年代前期，短短的幾年日元升值超過40%，這對于外貿依存度很高的日本企業是巨大的挑戰。結果，一批企業倒閉了，但產業結構迅速調整、生產效率大幅度提高，產業競爭力反而上了一個新臺階。加強軟實力建設，這是今天中國企業必須努力補上的一課。

三、推進并購重組，優化產業結構

多年來，經濟快速增長、外部環境相對寬松，使多數企業缺乏轉變增長方式、實現資產重組的緊迫感。目前，中國很多產業是重復、分散、落后，呈現出結構性低效率。一些企業主業不突出、輔業占用了大量資源；有些企業大而全、小而全的狀況還沒有改變；一些企業盲目多元化，背上了包袱。企業間長期處于同類、同檔次產品的惡性競爭。提高產業和企業競爭力，客觀上需要經過一輪并購重組過程，淘汰落后，提高產業集中度。

經濟回落，企業各個業務板塊的矛盾充分暴露。此時，進行企業資源的有效整合，實施“瘦身戰略”，賣掉那些不賺錢、且不具前景的業務板塊，把企業資源集中于最有競爭力的業務，不僅是渡過困難時期的必要選擇，而且是提高競爭力的戰略舉措。

目前，優勝劣汰的作用強化，為產業和企業的結構重組提供了動力；社會承受能力相對增強，為資產整合創造了條件。此時，既為低成本擴張提供了機會，也是收縮戰線、優化經營結構的有利時機。

在不違背反壟斷法情況下，強強聯合有利于培育優強企業。通過并購，使有效資源向優勢企業集中，一方面有利于做強，另一方面對困難企業的投資者也是減少損失的一種解脫。這家企業的輔業就是另外企業的主業，通過剝離、收購、重組，將充分激發存量資產的活力。

盡管世界不乏多元化經營成功的案例，但全球化和信息革命改變了產業分工，使專業化成為世界產業結構調整的主流。從20世紀80年代起，發達國家的一些大公司紛紛賣掉“非核心業務”，將實力集中于主業，通過大規模的并購重組（最高時一年達3萬多億美元），發揮協同效應，成為所在產業全球產業鏈、價值鏈、供應鏈的組織者，構造了一個個“巨無霸”式的跨國公司，使產業集中度史無前例地上升。

例如，英國石油（BP）公司從1987年起，下決心用十年時間剝離多元化業務。該公司先后轉讓了礦產、煤炭、動物飼料，又賣掉軟件公司、耐火材料、清潔劑、森林、鮮蝦養殖場板塊。接著，從1997年起，用7年時間進行了總價值高達1010億美元的油氣業務并購，一舉成為世界最大的能源公司之一。英美資源集團自1999年以來賣掉了大約100億美元的非核心業務，收購了170億美元的新資產，迅速成為世界級的礦業公司。

大的并購重組是具有最大風險的決策之一，它應當符合公司長遠戰略，通過協同效應能構造軟硬實力更加均衡的企業結構。決策時必須充分考慮并購后財務結構的安全性、企業文化的融合、管理團隊安排和市場地位的變化等眾多因素，避免掉入“并購陷阱”。

中國已經有了較強的產業基礎，如果把渡過這次全球金融危機作為優化資源配置的機會，使制約產業競爭力的某些結構性問題得到解決，那么，中國產業和企業就將成為這次全球經濟危機中的一個贏家。

四、提高創新能力，轉變發展模式

中國有很多產業和企業是從勞動密集型加工工業起步的。這種發展模式的門檻比較低，依賴大量的土地、能源、礦產資源和資本、勞動力投入可以較快地實現經濟增長。這往往是經濟起飛階段必然的選擇。但處于產業鏈低端的一般加工工業技術含量低、附加值低、利潤薄。這不是中國工業化的目標，只是工業化過程的一個階段。隨著經濟規模擴大，資源的有限性和環境容量的制約越來越嚴重，低端制造業的不可持續性將越來越明顯。企業必須及時由主要依賴資源投入、靠量的擴張實現增長，轉向發揮人力資本優勢，以技術進步和效率提高為主實現企業發展，向高技術含量、高附加值領域轉移。

全球金融危機的外部壓力和基礎生產要素價格上升的壓力，已經成為“倒逼”中國企業轉變發展方式的動力。如果國家乘這次擴大內需的時機，抓住信息化機遇，發揮后發優勢，選擇若干具有前瞻性、帶動能力強的新型產業或條件成熟的高新產業，制定和實施振興計劃；如果企業能選準某些比較成熟、有前景的產品或技術，例如新能源和環保、三網合一、高清電視、手機電視、電動汽車等，制定和實施技術追趕戰略、加快產業化進程，一旦能有新的突破，就可能站上一個新高地，在產業升級和技術追趕上實現一次跨越。

嚴峻的經濟形勢，考驗企業的真功夫；機會只照顧那些有準備的企業。能從根本上扭轉被動局面的就是創新；就看誰能開發出新技術、新產品、新的商業模式，創造公司新的增長點，再造競爭優勢。以我國臺灣地區為例，早在20世紀60~70年代，在大量從事服裝、制鞋、玩具等低端制造業的同時，臺灣的工研院和中華開發投資公司等機構就進行了大量前瞻性的產業研究、吸引境外人才、開拓融資渠道等前期準備。從70年代后期開始發力，他們抓住全球信息技術革命的機遇，一舉實現了向半導體、電子器件、電腦和通訊產業的轉移；并由“兩頭在外”式的代工，實現了向具有自主創新能力的電子信息技術領域和關鍵零部件的升級。培育出臺基電、華碩電腦、世大電路、遠傳電信等著名企業。由于增長模式轉型的成功，即便臺灣政局如此劇烈波動，也基本沒有動搖它的實體經濟。

深圳市也是從兩頭在外的代工起家，代工產業的迅速發展，使深圳在全國首先感到了土地等生產要素不可抗拒的約束力。市政府采取了積極的政策，努力創造更好的創業、創新環境，鼓勵企業創新、鼓勵民營經濟發展。華為、中興、騰訊、邁瑞等一批批創新型企業迅速成長，在增長方式轉型道路上邁出了重要步伐。

技術創新是很多中國企業的軟肋；技術依賴是很多企業的硬傷。正如江澤民同志指出的那樣：“許多時候，不是我們沒有跨越的潛力，而是缺乏創新的膽識；許多事情，不是我們沒有突破的可能，而是缺乏必勝的信心。”

五、苦練內功，打造競爭優勢

在市場情況大好的時候，企業經營管理水平的差距是賺錢的“多與少”；面對如此巨大的金融動蕩，經營管理水平的差距足以導致企業的“生與死”。

中國很多企業的優勢在于“低成本”。造成低成本主要有兩個原因：一是土地、勞動力、能源、礦產資源、匯率等低價低稅政策；二是隨著企業產能的擴張，已經達到了經濟規模。目前，生產要素低價低稅的政策正在改變，要素價格上升已是大勢所趨；規模擴張的市場條件已經消失。因此，構成企業低成本競爭優勢的基本條件已經動搖，很多企業賴以生存的低成本優勢遇到前所未有的挑戰。企業必須尋求新的競爭優勢。

應對嚴峻的外部形勢，首先就要收縮戰線，攥緊拳頭，要強化財務管理和現金流管理，改進采購和庫存管理，砍掉過多的賬戶，甩掉不賺錢的業務板塊和“寄生公司”等措施，把企業有效資源集中于主業、集中于能賺錢的板塊。

接著就要狠抓精益管理。中國企業內部的成本控制、研發能力、質量管理、供應鏈管理、品牌戰略、營銷管理、投資管理、人力資源開發等諸多方面與世界先進企業還有很大差距。差距就是潛力。現在強大的市場壓力正逼迫企業苦練內功，向“精益管理”要效益。

例如，科學分析表明，現行生產和物流過程大部分是不創造價值的。進行流程再造，精簡和去掉那些不創造價值的環節，就會大大提高效率。一個經典案例是：生產一個產品原來需要23天，而真正創造價值的僅有184秒。經過對流程的再造，生產周期下降到了4天。由此可以大大降低庫存，節約成本。

據測算，中國的物流成本約占GDP的20%，而歐、美、日等發達國家分別只有10%左右。科學地設計生產流程，發展第三方物流，這里蘊含著巨大的成本潛力。如果企業在應對這場危機的過程中能在精益管理上邁上一個臺階，將對增強企業的競爭力發揮長期作用。

總之，對中國企業而言，嚴峻的經濟形勢既充滿挑戰，也充滿機遇，此時企業以怎樣的理念、怎樣的精神狀態，做出怎樣的決策和行動，將決定自己的未來。