醫院如何建立財務成本核算和物資管理的一體化模式

韓小琴

重慶市涪陵中心醫院（408000）

醫院經濟管理是醫院管理的重要內容，抓好經濟管理和抓好醫療質量、技術建設、醫院文化同樣重要，并且空間巨大、效果顯著，而醫院經濟管理信息化則是抓好經濟管理的重要手段。醫院經濟管理信息化建設不是簡單的將現在的手工方式電算化，要達到最佳的應用效果，需要將先進的管理理念、管理軟件和醫院自身情況有機結合，使其真正形成“管理創新提出信息需求，信息需求拉動信息建設，信息建設促進醫院發展”的良性循環[1]。因此開展以全成本管理為核心的“財務成本物資一體化”管理，是提高醫院管理成效的必然選擇，是對新形勢下醫院財務管理、經營管理、后勤管理、物資管理工作的一次大膽探索和創新，具有重要的現實意義。

1 實施“一體化”的意義

1.1 醫院管理信息系統的發展歷程

歷經了從單機應用階段→部門級應用階段→醫院級應用階段→數字化醫院應用階段的發展歷程。

1.2 醫院經營管理及信息化的現狀

醫院經過多年的信息化建設，醫療技術優勢和品牌優勢得到了持續的提升。但是，在經營管理方面，特別是的財務成本資產等一體化管理方面，亟待于完善和提高，當前醫院在管理上，仍然存在一些問題，因此開展以全成本管理為核心的一體化管理，是提高醫院管理成效的必然選擇。

1.3 醫院經濟管理信息系統應用常見問題分析

1.3.1 信息系統“聯不通”

醫院在經濟管理信息化方面雖投入最早，但重視程度不高，遠遠落后于臨床醫療信息化發展，且建立的多是一個個單項業務管理系統：只是部分業務的自動化，沒有形成支持體系化管理的信息集成環境。

1.3.2 核算結果“算不細”

財務、成本、收費、物資等系統對接有斷點，不能提供配套的成本核算原始信息，由此造成醫院深層次的成本核算無法實施。

1.3.3 清倉盤庫“查不準”

清倉盤庫的速度跟不上固定資產和材料物資的變化速度，容易產生流失漏洞。

1.3.4 關鍵信息“抓不到”

面對海量的信息，缺乏必要的加工和處理，使關鍵信息被忽視。

1.3.5 更深層次問題

1.3.5.1 成本控制問題

只是單純的事后反映，不能事前預算、事中控制，難以掌控。

1.3.5.2 績效考核問題

算不細、算不準，績效考核只能粗放。

1.3.5.3 預算管理問題

沒有歷史數據，沒有目標成本，預算管理只能流于形式。

1.3.5.4 經營決策問題。

2 建成“一體化”的應用效果

2.1 資產物資可控化

2.1.1 物資材料管理

2.1.1.1 高值材料全程跟蹤

改變過去“以領代支”的方式，建立臨床科室材料二級庫，出庫數量和收入匹配。

2.1.1.2 低值材料領用控制

各臨床科室能在線申領物資，查詢信息并接受定額控制。

2.1.1.3 物資采購透明化

建立供應商數據庫，逐步實現網上訊價、網上訂單、直達保障的一站式采購模式。

2.1.2 固定資產管理

2.1.2.1 資產精確管理

申購過程、理由、責任人、使用部門、使用地點、一物一號一碼精細管理。

2.1.2.2 資產全程監控

資產附件、資產組件、資產變更，系統實時反映。

2.1.2.3 賬賬、賬實相符

條碼盤點、物變帳變，資產賬與財務賬、實物與賬冊統一。

2.2 成本核算精細化

2.2.1 收入自動分解

從HIS系統自動采集收入原始數據，并按照分配方案在開單和執行科室之間進行自動分解。

2.2.2 成本自動歸集

從工資、材料、資產系統及內部服務Excel等報表中，自動采集成本原始數據生成會計憑證；并按照直接成本發生的科室進行歸集。

2.2.3 全成本核算

通過科學、系統的分配方法，對管理、醫輔、醫技、臨床各類科室成本分項、逐級、分步結轉，完成全成本核算。

2.3 預算績效科學化

2.3.1 預算管理

能夠對不同科室的醫療收支、藥品收支及其明細項目設置預算方案，并能根據預算值設定成本控制點，當實際成本數據超出警戒線時，自動報警，充分體現事前計劃、事中控制的管理思想。

2.3.2 績效考核

系統自動采集科室獎金基礎資料，實現成本與績效的數據共享，并提供靈活績效計算方案，使績效考核的基礎數據，更加全面準確。

2.4 經營決策數字化

對醫院投入、產出、成本、效益、效率、分配、經營結構等方面數據進行計算機智能分析，為領導決策提供數字化依據，具體體現在3個層面：

2.4.1 有什么

收了多少錢，花了多少錢，從哪兒收的，花哪兒去了（基本報表分析）。

2.4.2 是什么

經濟效益好不好，設備利用高不高，職工收入低不低（經濟指標分析）。

2.4.3 為什么

收入為什么降了，成本為什么升了（變動因素分析）。

2.5 綜合應用效果

2.5.1 對醫院

2.5.1.1 全面提高醫院核心競爭力。

2.5.1.2 提高醫院服務質量和經濟效益。

2.5.1.3 樹立全員成本意識，提高勞動效率。

2.5.1.4 有效控制材料、辦公、維修、消毒等醫院運行成本。

2.5.1.5 優化醫院的資源配置，避免“三爭”（爭人員、爭設備、爭地盤）現象。

2.5.1.6 引入考核管理工具，使醫院的預算和績效考核更加科學和合理。

2.5.1.7 輔助醫院建立成本、預算、績效、物資等內控制度，使醫院管理制度更趨全面規范。

2.5.1.8 對醫院資產進行動態管理，實現資產保值增值。

2.5.1.9 建立醫院經營管理后臺系統，并與醫院前臺業務系統緊密集成，避免信息孤島，真正實現數字化醫院的科學管理。

2.5.2 對科室

輔助科室領導決策。

2.5.2.1 真實反映科室經營狀況和過程，為科室算一筆明白賬。

2.5.2.2 輔助科室尋找提高收入的途徑，分析項目盈虧狀況。

2.5.2.3 幫助科室進行成本控制，尋找到控制成本的關鍵點。

2.5.2.4 輔助科室在增加收入和控制成本之間尋找平衡點，促進科室良性發展。

2.5.2.5 通過建立原始信息臺賬等手段，規范科室管理。

2.6 科室主要功能應用效果

2.6.1 材料在線領用→庫房核實準備→通知科室領用→庫房簽發出庫→專人配送到科室，享受信息化帶來的簡捷成果。

2.6.2 及時反映科室收入成本完成情況，做到科室成本事中控制。可提供辦公用品、低耗品、印刷品、一般衛生材料、高值耗材等使用情況對比、趨勢分析表，及時掌握用品人均消耗及材料收入比重，幫助科室進行成本控制，規范科室管理。

2.6.3 真實反映科室經營狀況和過程，為科室算一筆明白賬?？商峁┒喾N報表及分析表：如科室收入帳、支出帳、科室分類收入表、分類支出表、收支結余表、診次成本、床日成本等，可供科主任全面了解科室收入支出等經營狀況，及時進行各種分析，尋找提高收入的途徑，分析項目盈虧狀況，更好把握及調控收入支出，在增加收入和控制成本之間尋找平衡點，促進科室良性發展。

3 開展“一體化”應注意的問題

3.1 領導重視，制定規劃，上下一致，左右協同，樹立全院一盤棋觀念。要明確全成本核算是全院各科室及各級人員的職責，是實施全成本核算成功的前提，不是財務科一個科室的事情，同時明確分工，各負其責：由財務科牽頭，負責總體實施；信息中心負責與HIS收入的接口及相關數據；資產及后勤管理部門提供固定資產、庫存物資、后勤服務及水電、洗滌等消耗數據以及管理流程；人事部門提供人員分類及所屬科室；臨床醫技管理等科室要按照全成本核算要求，配合相關部門的工作并提出需求。

3.2 做好項目開展前的基礎工作

3.2.1 確定成本對象，劃分成本核算單元

成本核算的對象為一般為醫院成本及科室成本，必要時可在科室成本下再按專業組設三級成本核算。各醫院可結合本院的實際情況，按照成本單元業務和管理屬性的不同，將成本核算單元劃分為管理類、醫輔類、醫技類、直接醫療類、其他類別等五大類。按照一定的分配辦法，完成整個醫院的全成本分攤工作。

3.2.2 進行清產核資，全面清查，健全帳卡，包括資產清查、產權登記、價值確認、資產核實。

3.2.3 完善物資設備管理制度，包括計量、計價、驗收入庫、領退、轉移、報廢、清查和盤點制度。

3.2.4 規范原始記錄和單據傳遞流程。對象包括所有和醫療成本相關的項目，內容包括原始記錄格式、數量、金額；傳遞部門、流程、處理程序及期限。

3.2.5 制定材料消耗定額、費用定額，為后期成本預算的實施作好準備。

3.2.6 完善內部服務結算制度，如水電動力、消毒、綠化、院感、電話費、物資材料、往來、服務等。每月末，由歸口管理部門根據受益單位的服務量、人數、面積、資產、收入等分配標準計算成本金額，采用統一的電子表格或紙質文檔的方式，提供財務科統一進行核算。3.2.7 制定收入的分配方案。建立和完善醫院的經營收入核算制度，統一HIS系統和財務管理的收入統一口徑，針對不同的收入項目，確定相應的科室收入分配方案，進行收入分配。

3.2.8 確定收支項目及分配方式,包括確定直接成本、間接成本分配方法及分配標準。

3.2.9 設計用戶管理權限、單據審批流程。

[1]韓曄.醫院成本核算與會計核算一體化管理探討[J].中國衛生經濟,2005,24(3):79.