“動態(tài)能力”陷阱:模仿戰(zhàn)略的特征與超越

卞吉華 陳傳明 溫曉俊

摘要：模仿戰(zhàn)略造成的激烈的同質(zhì)化競爭中損害了企業(yè)價(jià)值，使企業(yè)落入的“動態(tài)能力陷阱”之中。文章首先通過回顧相關(guān)的戰(zhàn)略理論，從而界定“動態(tài)能力”陷阱的理論根源，并為具體的困境分析和解決方案指明方向。其次，從戰(zhàn)略決策、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理三個(gè)橫向維度和成因、表現(xiàn)及后果三個(gè)縱向維度對企業(yè)面臨的“囚徒困境”式的模仿戰(zhàn)略展開具體的討論和分析。再次，建議通過完善公司治理、形成組織學(xué)習(xí)、并且不斷創(chuàng)新，以形成并超越路徑依賴，為企業(yè)走出同質(zhì)化競爭困境指出了一條出路。

關(guān)鍵詞：動態(tài)能力；模仿戰(zhàn)略；超越

一、導(dǎo)言

動態(tài)能力的理論基礎(chǔ)是戰(zhàn)略管理理論中主流代表——資源和能力觀點(diǎn)，其理論根源最早來自于Penrose(19591《企業(yè)成長論》一書。Pemose將其全部的注意力都貫注于企業(yè)的成長過程的研究。Wemeffelt(1984)在他的資源基礎(chǔ)觀的奠基之作中指出了Penrose對于資源基礎(chǔ)觀的戰(zhàn)略理論的最重要的貢獻(xiàn)有兩點(diǎn)，一是Penrose率先將企業(yè)定義成為一組資源的集合：二是企業(yè)的優(yōu)化增長包括了企業(yè)在開拓現(xiàn)有資源和發(fā)展新資源之間的平衡。其后，Wemeffelt(1984)和Barney(1991)都將獨(dú)特的資源作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源進(jìn)行分析，確定了資源基礎(chǔ)觀的戰(zhàn)略理論的主要基調(diào)。隨著RBV主要思想的發(fā)展，Prahalad和Hamle(1990)在哈佛商業(yè)評論上的開創(chuàng)性文章“公司的核心競爭力”使資源基礎(chǔ)觀的一個(gè)重要發(fā)展——能力理論也開始逐漸形成、豐富和發(fā)展起來。

但是，資源和能力理論的主要缺陷之一就是其對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的認(rèn)識是處于靜態(tài)狀態(tài)的，這一缺點(diǎn)遭到了很多學(xué)者的批評(如，Priem RL，Butler JE，2001)。Teeee等(1997)就此闡述了動態(tài)能力的概念，認(rèn)為企業(yè)獲取新形式的競爭優(yōu)勢的能力就是動態(tài)能力，動態(tài)能力就是企業(yè)整合、構(gòu)建和重新配置內(nèi)外部競爭力以適應(yīng)環(huán)境變化的能力。“動態(tài)”指的是隨著不斷變化的商業(yè)環(huán)境而需不斷更新的競爭力，“能力”著重強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略管理關(guān)鍵角色，這體現(xiàn)其在獲取合適的、整合及重新配置企業(yè)內(nèi)外部組織技能、資源和功能競爭力以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境中所體現(xiàn)出了作用。Teece等(1997)構(gòu)建了動態(tài)能力的分析框架，即從企業(yè)的流程、企業(yè)位勢和演化路徑進(jìn)行分析。組織和管理流程方面包括了諸如協(xié)調(diào)／整合流程。學(xué)習(xí)流程，重新組織和變革流程等。組織能協(xié)調(diào)有序。善于學(xué)習(xí)且具有高度靈活性是動態(tài)能力的重要特征。企業(yè)位勢包括了企業(yè)所擁有的特定的難以交易的知識資產(chǎn)和互補(bǔ)性資產(chǎn)等，如技術(shù)資產(chǎn)、互補(bǔ)資產(chǎn)、財(cái)務(wù)資產(chǎn)、名譽(yù)資產(chǎn)、結(jié)構(gòu)資產(chǎn)、制度資產(chǎn)等。在這一模型中。動態(tài)能力真正能提升企業(yè)價(jià)值的重點(diǎn)在于復(fù)制與模仿。復(fù)制至少能為企業(yè)產(chǎn)生兩種戰(zhàn)略價(jià)值流，一是支撐在地理區(qū)域和產(chǎn)品線擴(kuò)張方面的能力；二是這種復(fù)制還體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)與不斷提升的基礎(chǔ)。模仿在于競爭對手對企業(yè)的能力的復(fù)制，但是如果自我復(fù)制是困難的則競爭對手也難以模仿，如果自身的能力能夠?yàn)楦偁帉κ帜７聞t自身的競爭優(yōu)勢將無法保持。

Eisenhardt和Martin(2000)則認(rèn)為動態(tài)能力是特定的且可確定的流程。如產(chǎn)品開發(fā)、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。動態(tài)能力盡管在其產(chǎn)生時(shí)具有路徑依賴性，但在企業(yè)間仍然具有很多共性。具體就體現(xiàn)在所謂的“最佳實(shí)踐”上。在這種意義上。動態(tài)能力更多的體現(xiàn)了同質(zhì)性、可替代性的性質(zhì)。在變化平緩的市場中。動態(tài)能力是詳細(xì)的、可分析的穩(wěn)定流程。并且具有可預(yù)測的結(jié)果。在高速變化的市場中，動態(tài)能力更多是簡單的。高度經(jīng)驗(yàn)化和脆弱的流程，且結(jié)果難以預(yù)測。學(xué)習(xí)機(jī)制在動態(tài)能力的演化中起了重要的作用。

由此可見，動態(tài)能力是企業(yè)適應(yīng)市場競爭變化的能力。適時(shí)的做出戰(zhàn)略與管理調(diào)整和變革的能力。在動態(tài)的市場中，這種能力是企業(yè)所必需具備的。如果缺失了這種變革的能力，企業(yè)將會被市場所淘汰。從另一方面來看。率先構(gòu)建這種能力的企業(yè)將最先抓住市場變化所帶來的市場機(jī)會以形成競爭優(yōu)勢，獲得良好的業(yè)績。困難的是，動態(tài)能力的構(gòu)建企業(yè)需要能在內(nèi)部成功的復(fù)制能適應(yīng)環(huán)境變化的管理舉措，如果這種復(fù)制是艱難的，則最終將無法形成能帶來業(yè)績的競爭優(yōu)勢的能力。往往局部的競爭優(yōu)勢常常是無法帶來最終業(yè)績的(Ray，Barney和Muhanna，2004)。如果動態(tài)能力能被簡單復(fù)制。則競爭對手也能夠輕易的模仿，企業(yè)因此而獲得的競爭優(yōu)勢將無法保持。因?yàn)槠髽I(yè)構(gòu)建一種能力并非一蹴而就的。需要經(jīng)歷一個(gè)能力生命周期，一種能力從建立、發(fā)展到成熟、收獲需要一個(gè)過程(Helfat和Peteraf,2003)。而當(dāng)動態(tài)能力集中體現(xiàn)在管理流程的“最佳實(shí)踐”上，企業(yè)間能夠成功的模仿而使這種能力快速擴(kuò)散。則在一定時(shí)期內(nèi)無論是最初構(gòu)建這一能力的企業(yè)，或是進(jìn)行成功模仿的企業(yè)均會落人“動態(tài)能力陷阱”之中，形成一種“囚徒困境”式的同質(zhì)競爭。這種競爭即使獲勝，代價(jià)也是極其高昂的。但是一旦企業(yè)能夠成功的擺脫這一困境。無論是可以不斷進(jìn)行成功的管理變革。使競爭對手無從模仿或疲于奔命：還是跳出簡單的對“最佳實(shí)踐”的模仿，成功建立具有自身獨(dú)特特性的能力使競爭對手無法模仿。都可以形成企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢，長期獲得高于行業(yè)水平的利潤。

二、“動態(tài)能力”陷阱的特征

1戰(zhàn)略決策困境的成因與特征。造成戰(zhàn)略決策困境的原因在于企業(yè)忽略了對三個(gè)問題的考慮，第一是確定企業(yè)的競爭對手是誰?當(dāng)前市場競爭的邊界越來越模糊，不同的市場定義就可能造成企業(yè)面臨的競爭對手的變化。例如，將壽險(xiǎn)公司面臨的市場定義為保單銷售，則壽險(xiǎn)公司的競爭對手則是市場中所有的壽險(xiǎn)公司：如將市場定義為金融服務(wù)。則銀行、證券公司都將納入到競爭對手范圍中來，特別的在銀行理財(cái)產(chǎn)品銷售中，銀行和壽險(xiǎn)公司既是合作伙伴。又是競爭對手。如果無法認(rèn)清競爭對手，競爭優(yōu)勢的構(gòu)建就無從談起。第二是明確自身與競爭對手相比競爭優(yōu)勢在何處?在進(jìn)行戰(zhàn)略決策的時(shí)候，往往將精力過多的放在對于市場本身的分析上，而忽略了對自身優(yōu)勢的創(chuàng)建與發(fā)展，而戰(zhàn)略決策的基本目標(biāo)就是創(chuàng)造并保持這種優(yōu)勢。三是在決定自身戰(zhàn)略的同時(shí)不去預(yù)測競爭對手可能的反應(yīng)。很少有企業(yè)嘗試去預(yù)測一項(xiàng)戰(zhàn)略行動一旦展開后競爭對手的反應(yīng)，但往往競爭對手的反應(yīng)十分重要，其反應(yīng)可能抵消了企業(yè)這項(xiàng)戰(zhàn)略行動所可能產(chǎn)生的收益。

2組織結(jié)構(gòu)困境的成因與特征。組織結(jié)構(gòu)困境的成因有三方面。一是結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，相似的戰(zhàn)略會導(dǎo)致相似的組織結(jié)構(gòu)。二是與中國壽險(xiǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的嚴(yán)密登記鏈?zhǔn)降慕M織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)相關(guān)(徐文虎，2005)，而造成這一困境的主要原因還在于后面要討論的人力資源的動態(tài)性。三是隨著競爭主體股東結(jié)構(gòu)的日益多元化，缺乏相應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)對經(jīng)營決策層和股東決策層進(jìn)行協(xié)調(diào)。

人力資源困境的外在表現(xiàn)為員工普遍缺乏對企業(yè)的

認(rèn)同感、忠誠度，整個(gè)行業(yè)內(nèi)普遍存在員工流失率高的現(xiàn)象，同業(yè)挖角成為了企業(yè)間人才競爭最主要和最重要的手段。這樣使企業(yè)能夠迅速形成對競爭對手的模仿能力的同時(shí)也使企業(yè)落入了同質(zhì)競爭的動態(tài)能力陷阱之中。首先，當(dāng)企業(yè)的員工變動較大。尤其多數(shù)來自于相近的同業(yè)時(shí)，企業(yè)內(nèi)部無法形成穩(wěn)定的企業(yè)文化和共同價(jià)值觀，企業(yè)良好的傳統(tǒng)也難以傳承。其次。來自于同業(yè)的員工一方面帶來了同業(yè)較好的管理方法與管理經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)模仿同業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造了捷徑：另一方面依靠模仿建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢或者縮小的與競爭對手的差距不能維持，因?yàn)闊o論原有的或新的競爭對手都可以依靠同樣的模仿手段獲得與你相同的管理能力。同時(shí)隨著這一博弈過程的深入，企業(yè)的人力成本將大大增加。最后，同業(yè)員工的引人也會帶來同業(yè)企業(yè)中的一些負(fù)面弊端，如從同業(yè)中學(xué)習(xí)到的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)如何融入自身就是一個(gè)艱難的過程。同時(shí)這些引進(jìn)的員工帶來了較好的管理能力與經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)。也會帶來一些難以調(diào)整的不良習(xí)慣和做法。

三、“動態(tài)能力”陷阱的超越

要擺脫這種模仿競爭的狀況，企業(yè)必須對競爭有新的思考。原先的模仿行為主要是企業(yè)將競爭看作為一種產(chǎn)品，服務(wù)或是技術(shù)上的競賽。通過一系列競爭行為贏得競賽的企業(yè)將會獲得回報(bào)。從另一種邏輯上來看。如果把競爭看作一種對組織的限制，將會對組織競爭行為產(chǎn)生新的思考，如，價(jià)格競爭是一種在成本上對企業(yè)的限制，促使企業(yè)降低成本或在給定的成本上能提高品質(zhì)。順著這一思路。以不斷的價(jià)值創(chuàng)新為基礎(chǔ)。使企業(yè)可以持續(xù)的擺脫競爭限制，從而贏得競爭。當(dāng)這種持續(xù)價(jià)值創(chuàng)新成為扎根于企業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略能力時(shí)。真正的動態(tài)能力就建立起來了。另一方面，從上述困境的分析中可以看出，企業(yè)之所以陷入了同質(zhì)競爭的困境中，實(shí)際上是企業(yè)對于依靠模仿進(jìn)行競爭產(chǎn)生了依賴性，僅僅認(rèn)為模仿是獲取競爭地位最快捷、成本最低的途徑。因此，在進(jìn)行戰(zhàn)略或管理調(diào)整時(shí)自然形成了對于模仿行為的路徑依賴。對此，陳傳明教授(2002)對于戰(zhàn)略調(diào)整的路徑依賴特征及超越的分析為解決這種依賴性提供指導(dǎo)性的建議。

按照以上分析的邏輯，企業(yè)要走出“動態(tài)能力”陷阱，必須首先完善公司治理結(jié)構(gòu)，理順企業(yè)的委托代理關(guān)系，充分發(fā)揮管理人員的經(jīng)營管理才能。其次。形成系統(tǒng)的組織內(nèi)集體學(xué)習(xí)能力，將企業(yè)的內(nèi)各種業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)管理并整合成一個(gè)真正的整體。再次，需要企業(yè)在學(xué)習(xí)能力的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行聚集于價(jià)值創(chuàng)造的創(chuàng)新活動，通過持續(xù)變革擺脫競爭的束縛。最后，企業(yè)如果想在競爭維持優(yōu)勢。避免對手的模仿戰(zhàn)略成功。還需要成功的建立起自身的路徑依賴，并超越路徑依賴。

1完善公司治理結(jié)構(gòu)，理順企業(yè)的委托代理關(guān)系，充分發(fā)揮管理人員的經(jīng)營管理才能。公司治理問題是阻撓當(dāng)前中國壽險(xiǎn)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要因素，同時(shí)也是企業(yè)克服同質(zhì)化競爭優(yōu)先需要解決的問題。首先，理順股東關(guān)系，使股東之間真正形成信任的紐帶，以合作的狀態(tài)參與公司層的決策，使股東矛盾不再成為對管理層正常經(jīng)營的阻礙。其次，股東層對于壽險(xiǎn)市場、壽險(xiǎn)企業(yè)發(fā)展的規(guī)律要有充分的理解和認(rèn)識，在此基礎(chǔ)上給管理層充足的空間發(fā)揮其經(jīng)營才能和工作經(jīng)驗(yàn)。最后，要用科學(xué)的方法給與管理層充分的激勵(lì)，以科學(xué)的激勵(lì)和控制手段對管理層的經(jīng)營行為進(jìn)行控制和約束，而不是直接對經(jīng)營行為橫加干涉。例如。通過股票期權(quán)激勵(lì)使公司經(jīng)營者與企業(yè)的長期利益相一致，用EVA的薪酬制度使管理者將重點(diǎn)放在增加企業(yè)的價(jià)值上。

2形成系統(tǒng)的組織內(nèi)集體學(xué)習(xí)能力，將企業(yè)的內(nèi)各種業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)管理并整合成一個(gè)真正的整體。目前我國壽險(xiǎn)企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的學(xué)習(xí)多為個(gè)人層面的技能和經(jīng)驗(yàn)傳授，或自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的簡單學(xué)習(xí)；這忽視了將企業(yè)看成一個(gè)整體，忽視了集體學(xué)習(xí)創(chuàng)造的一加一大于二的協(xié)同效應(yīng)。從而，其結(jié)果也只能是對其他人成功的簡單復(fù)制使用，而造成同質(zhì)化的競爭格局。要發(fā)展組織的集體學(xué)習(xí)能力首先是組織集體應(yīng)注重對企業(yè)外部的交叉學(xué)習(xí)。一方面學(xué)習(xí)同業(yè)的領(lǐng)集體應(yīng)注重對企業(yè)外部的交叉學(xué)習(xí)，一方面學(xué)習(xí)同業(yè)的領(lǐng)先經(jīng)驗(yàn)和好的做法：另一方面對其他行業(yè)，尤其是相近行業(yè)中企業(yè)的良好做法，通過這種交叉學(xué)習(xí)為組織整體提供更多的戰(zhàn)略和運(yùn)營選擇。其次，企業(yè)應(yīng)該作為一個(gè)整體在組織內(nèi)各條線、業(yè)務(wù)之間形成交叉學(xué)習(xí)，一方面將整個(gè)企業(yè)能有機(jī)的整合在一起，拓寬了組織集體看待問題的視野和角度：另一方面通過整合可以使某些業(yè)務(wù)之間形成共享平臺以節(jié)約成本。創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，或發(fā)現(xiàn)更動提升客戶價(jià)值的機(jī)會。

如果僅僅是學(xué)習(xí)，而沒有將學(xué)習(xí)的結(jié)果轉(zhuǎn)化為不斷進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新的能力。是無法形成真正的動態(tài)能力的。因此，需要企業(yè)能在學(xué)習(xí)能力基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行聚集于價(jià)值創(chuàng)造的創(chuàng)新活動，通過持續(xù)變革擺脫競爭束縛。企業(yè)要敢于對自身進(jìn)行“創(chuàng)造性破壞”活動(熊彼特，1934)，進(jìn)行創(chuàng)新，也就是說，把一種從來沒有過的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”引人生產(chǎn)體系，“不斷地從內(nèi)部革新經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，即不斷地破壞舊的。不斷地創(chuàng)造新的結(jié)構(gòu)”。這樣一種創(chuàng)新的焦點(diǎn)應(yīng)該放在企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造和客戶價(jià)值的提升方面，并且要具有持續(xù)性。才能使企業(yè)擺脫競爭，開拓藍(lán)海(w，Chan Kim，Ren6e Mauborgne，2005)。例如，尋找不同的合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，共享業(yè)務(wù)平臺。通過，不同形式的交叉銷售組合。獲得更廣泛的客戶群體。內(nèi)部運(yùn)營方式的不斷改善、人力資源管理政策對于企業(yè)變化的不斷修正適應(yīng)的能力等等，以提高企業(yè)內(nèi)部員工的滿意度從而提升產(chǎn)出效率。

3企業(yè)如果想在競爭維持優(yōu)勢，避免對手的模仿戰(zhàn)略成功，還需要成功的建立起自身的路徑依賴，并超越路徑依賴。因?yàn)槭袌鼍哂辛鲃有裕虼撕玫摹⒊晒Φ淖龇倳桓偁帉κ指傁嗄７?BarneR＆MeKendfiek，2004)。因此，要成功實(shí)施動態(tài)能力戰(zhàn)略，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢就必須依靠企業(yè)自身發(fā)展的路徑依賴形成競爭對手模仿的壁壘，同時(shí)企業(yè)又需要能成功的超越這一路徑依賴，使之不會成為企業(yè)變革的阻礙。企業(yè)如果能夠做到在良好的公司治理下，形成系統(tǒng)的組織學(xué)習(xí)能力和持續(xù)創(chuàng)新能力，并對這一模式的具體形成過程產(chǎn)生依賴，就能做到依靠路徑依賴、超過路徑依賴。除此之外，還必須通過企業(yè)文化將這些能力固化在企業(yè)中，才能為企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，還必須在企業(yè)內(nèi)部建立起一種適應(yīng)環(huán)境變化型的企業(yè)文化，以從根本上把真正為企業(yè)掌握的動態(tài)能力嵌入在企業(yè)深入，使價(jià)值創(chuàng)新深入人心。這樣的環(huán)境適應(yīng)型的企業(yè)文化必然會給企業(yè)帶來良好的業(yè)績(科特，1980)。

四、結(jié)論

認(rèn)為只要能形成對行業(yè)標(biāo)桿的快速模仿能力就能形成適應(yīng)市場變化，是對于動態(tài)能力的簡單認(rèn)識。這樣會使企業(yè)落人激烈的同質(zhì)化競爭中，在競爭中付出巨大的代價(jià)，很多中國壽險(xiǎn)企業(yè)就落入了這種“動態(tài)能力”陷阱。在戰(zhàn)略決策上，對于競爭對手和競爭優(yōu)勢沒有充分的認(rèn)識，往往會采用追隨戰(zhàn)略，造成在某一地域或某一業(yè)務(wù)中的競爭程度急劇加強(qiáng)。在組織結(jié)構(gòu)上同一化、等級森嚴(yán)的層級結(jié)構(gòu)阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新與人才發(fā)展。公司治理問題已經(jīng)成為阻滯很多壽險(xiǎn)企業(yè)成功發(fā)展與變革的重要因素。企業(yè)迅速建立模仿能力的愿望使企業(yè)無法真正的建立起對人才的系統(tǒng)引進(jìn)、挖掘和培養(yǎng)機(jī)制，使挖角成為了最受歡迎的做法。這加劇了企業(yè)間競爭的同質(zhì)性，同時(shí)增加了用人成本，也有可能將一些不適合的人安排在了不適合的崗位上。