多樣態項目型企業關鍵人才的引進和管理——訪希鹿德集團公司董事長中村浩一郎先生

● 本刊記者 肖鵬燕

中村浩一郎簡介

中村浩一郎現任希鹿德集團公司董事長，日中文化經濟振興協會會長。從1994年開始，在日本開發過眾多短期經營項目，包括觀光旅游事業、綜合餐飲事業，2002年7月成立希鹿德集團公司，將短期經營項目常態化，目前產業擴張至澳門、大連、北京。

引言

以多樣態項目形式運轉的公司，要保證各個項目的有效推進和公司管理的有條不紊，項目團隊中關鍵人員的吸引和激勵成為重中之重環節。與一般的流程化、職能化組織不同，這類組織成功的關鍵因素更多取決于各個職責的正常、高效履行，而靈活性更高、變動系數更大的項目式組織，成功與否往往更多的取決于關鍵人才的某些關鍵資源或者能力的發揮。

中村浩一郎先生從1994年起，帶領其核心團隊共完成了十幾個項目式投資，目前統一納入希鹿德集團公司進行運營。這種多樣態的項目開展，無疑是團隊管理一大挑戰。中村先生憑借其多年的管理經驗，在管理關鍵人才、“抓大放小”管理理念的實踐等方面有其獨到的見解，并提出了一些具體的人才引進和使用策略。公司各個項目的正常運轉以及屢屢傳來的捷報證明，中村先生的管理實踐是成功的。

關鍵人才是項目成功的關鍵

記者：依據您十幾年做企業的經驗，您覺得保證項目運行成功的關鍵是什么？

中村先生：希鹿德集團公司成立至今已有8年的時間，我們的很多經營項目都和中國市場有緊密關聯。集團公司經營的每一個項目能夠進展比較順利取決于：首先是我們對中國市場的正確認識?，F在的中國經濟已經超越了日本，中國是一個比較大的市場，很多日本商人還沒有認識到中國市場的潛力。我們能夠看到中國市場的潛力并且致力于在中國市場發展我們的事業，這應該是我們集團公司走到今天的第一個因素。其次，一個更為關鍵的是人才。而人才當中，關鍵人才尤為重要。關鍵人才掌握著企業發展最需要的知識、技能和管理經驗，而且替代成本非常高。能否有效的保留他們，直接影響到企業戰略能否實現，決定了企業在市場上的競爭力。這就好比棒球比賽，一個球隊要取得勝利，關鍵是球員，而球員當中又是發球手和站在第四壘的球手最重要。對于企業來說是一樣的道理，別的人才可以不用太在意，但是對關鍵人才一定要格外關注。

識別是關鍵人才管理的基礎

問：貴公司是如何進行關鍵人才的識別的？

中村先生：誰是企業中的關鍵人才，不同的公司會有不同的答案，關鍵人才識別、界定是公司進行關鍵人力資源管理的基礎。一般來說，關鍵人才肯定是人才市場的稀缺資源，他們掌握公司核心業務、擁有專門技術、控制關鍵資源，在生產經營中具有不可替代的作用；他們在公司不同的發展階段，始終是公司管理創新、技術創新的領導者和創始者，他們掌握公司產品發展的方向，了解行業的發展規律和技術進步的信息，能夠推動企業發展。對于我們企業來說，作為短期化的經營項目挖掘、投資者，一般更加注重市場開拓方面的才能，我們的業務遍布幾個國家，擁有不同國家生活經驗的跨國人才也是我們非常重視的人才。另一方面，短期項目的開拓往往更加需要一些特殊資源，比如擁有一些特殊社會關系資源的人才也很重要。我們公司在識別關鍵人才中，有一條根本的信條是，無論這個人能力多高，其德行一定要好。才高德先行是我們注重的人才甄選原則。公司的面試包括以集體面試進行的初次面試、個別面試進行的第二次面試以及由企業負責人進行的第三次面試。面試過程中注重應聘人員的素質考核，尤其是品德方面的考量，技能方面只是作為一個側面輔助因素加以考慮。

當然，我們也有些關鍵崗位的人才是通過自己培養的。比如可以通過與學校的合作，直接從學校里招收應屆畢業生，同時給其提供一套比較完備的培訓體系，讓其成長為能夠勝任一些關鍵崗位的優秀人才。學校從自身利益出發，也是很愿意與企業合作，盡量向企業提供關于學生的準確信息。這個方法在中國的應用有一定的問題，在中國的企業如果要使用這套方法取得的效果會有些偏差。中國企業進行人力資本投資的驅動性并不很強，一些應屆畢業生工作之后工作變動的頻率較高，這樣給關鍵人才貯備、培養帶來了現實的阻礙。在日本企業，終身雇傭理念雖然受到了沖擊，但仍然有一定的根基，所以在日本文化較濃的企業這樣做是可行的。在中國投資的事業，關鍵人才可能更多靠招聘來進行，通過外部招聘的形式來招聘關鍵崗位的人才。

為了保證獲得高素質的員工，日本企業非常注重與學校的合作。對于不同學校，企業會認為好學校的學生比較好，更加愿意優先錄用。

當然，關鍵人才并不能從招聘最初開始便確定下來，需要通過員工在試用期的工作情況給予其更具體、細致的觀察。我們公司有三個月的試用期，如果在試用期做得很好，上司、同事評價很高且工作業績也很高的話，我們會為進一步確認此類關鍵人才，并且給予下一步的職業發展機會。

自主培養和外部招聘雙管齊下

問：你們如何吸引企業所需要的人才？

中村先生：如果真是企業所需要的人才，肯定會出一些非常好的條件，會想盡一切辦法將之挖過來。比如給他們比較高的物質待遇，遠遠超過其在對方公司的物質待遇，配備房子、車子之類的，最主要的仍然是物質方面的。但前提是確定這類人才確實為我們公司所需要。將關鍵人才引進進來之后，需要做兩件最主要的事情，一是一定要將他們的能力激發出來，二是一定要讓關鍵人才的能力變成行動力，讓他們頭腦中的想法變成現實，變成實際的東西。比如，今天請來的這兩位廚師，他們不僅僅要會做料理，而且還應該到世界各地去，將他們頭腦中的想法變成一道道的佳肴。

我們會給這些關鍵人才，尤其是做出成績的關鍵人才設計非常有吸引力的職業發展道路。如果做出了非常好的成績，我們會為他成立一個新公司，讓其擔任新公司的負責人。

一般來說，我們主要是通過內部培養的機制來建設關鍵人才隊伍。

目標管理激發關鍵人才的工作動力

問：請問，如何激勵關鍵員工？

中村先生：一個企業的發展，最關鍵、最困難的問題是人才問題，人才的合作、協作是關鍵之關鍵。一名員工剛進入企業，可能會有很高的激情和工作積極性，但經過一段時間之后，積極性會慢慢降低，工作緊張感也會降低。這個時候，我們需要給他們提供一個新的目標，通過新的目標來再次激發他們的工作激情。一般來說，我們的目標設置是通過試錯的形式來進行，如果員工能完成既定目標，那會朝著下一個更高的目標前進，如果完成不了，或者就會離開企業。

當然，目標管理還和培訓以及其他方面的激勵制度結合起來，給于關鍵人員一些共享的特殊獎勵。比如我們公司每年會給一些業績較優秀的中層管理人員提供一次出國旅游的機會。我們還會有相關的培訓機會，有些是針對專門的關鍵人才隊伍規劃設計的，有些是以及績效考核結果而設計的，有些是一些福利性質的機會。

我們企業更加提倡一專多能型的人才，包括輪崗的培訓體系以及以目標管理為基礎的績效管理體系，是我們公司培養多面手的一個制度支撐。

作為總裁，我主要做的工作是強調人才尤其是關鍵人才的培養。比如，我們的關鍵人才是廚師、翻譯人才、網絡管理人才以及銷售人才。這些人才公司關注的不僅僅是專業技能方面的提升，更加注重通過一些管理實踐使他們一專多能?！癐”型人才，也就是很有專業能力的工作者，有“深度”但“廣度”卻不夠，還有“一”型人才，會搞公關、“寬度”很廣但專業能力不強。我們企業需要的是“T”型人才，也就是具有把兩者結合起來的能力的人。比如，我希望我們的廚師不僅成為一名好的料理專家，還要成為一名出色的銷售人員。總而言之，我要做的就是給他們提供一個比較自由的、激勵他們學習的平臺，在精神上鼓勵他們去嘗試新的領域，激發他們的潛力，從某種程度上來說，我的職責更多的是挖掘員工的潛力。

對于一些關鍵崗位來說，日本企業有一種這樣的文化，對于外部招聘來的管理人員，無論其能力多強，沒有一段相當長的時間熟悉企業內部的制度和體系，和上下左右建立起密切的工作和個人關系，其往往很難開展工作。因此在日本企業員工的使用上有“有限人員”和“按部就班，內部提拔”特點，就是員工要從基層進入企業，然后在按部就班提拔的過程中熟悉情況，和上下左右建立起工作和個人關系，為以后從事管理工作創造條件。

問：請您再具體舉個例子，來說明公司培養關鍵員工的培訓體系。

中村先生：拿我們的餐飲事業來說吧。作為餐飲事業，其關鍵員工一般包括廚師和服務人員。對于廚師我們有相當高的要求，在中國的日本餐館的廚師都是在日本本地培養后帶過來的。我們的廚師都是通過“師傅帶徒弟”式的方式培養，培養一名真正的廚師一般需要十到十五年的時間，培養過程中又有很多的能力等級對應。比如，最初的徒弟屬于雜傭，負責燒火、掌握火候之類的工作，這項工作鍛煉一段時候后，經過師傅評價、首肯之后才可以從事下一項工序的工作。如此，經過至少十年的時間，才錘煉出一名日本料理廚師。當然，一旦這位廚師錘煉出來后，其保留機制的設計至關重要，否則風險太大。一般來說，在培養過程中淘汰掉的或者自動離開的這類人，基本上已經確認在能力或者在價值觀上與企業存在不匹配的地方。而最終錘煉出來的人才往往是首先在經營理念上與公司保持一致，其次，我們給他們提供的薪酬往往會高出市場水平，以保證其不被別的公司挖走。

對于服務人員來說，一般都是引進日本的培訓課程，招聘中國的服務人員。在培訓過程中，我們不僅僅強調服裝、基本禮儀方面的內容，更加注重反映我們公司特色的內容。比如，我們的培訓課程要求服務人員每一個動作都做到非常有品位，非常有講究。一般的培訓只告訴服務員端送菜肴時應該說的話以及基本的動作，但是，我們要求服務人員做得更加細致、精致，他們的手應該彎到何種程度，腰彎到什么位置，等等諸如此類的細節問題，都會被明確無誤地傳輸到服務員意識中。

如此復雜的培訓體系的最大的隱患，是人員流失帶來的培訓風險。因此，公司針對此類關鍵人才的培訓、培養有專門的風險防控機制。比如通過簽訂培訓合同、自主繳納培訓費用等方式，分散這種培訓風險。