基于勝任特征的培訓體系

● 賈建鋒 趙希男 盧紀華

勝任特征概念是由哈佛大學教授McClelland(1973)首先提出，并引發從理論界到實業界的研究熱潮。當前，勝任特征模型已成為人力資源開發中的主流實踐活動。企業培訓活動作為提高員工勝任特征的重要手段日益受到關注，全球性的企業收購和兼并浪潮也對企業員工培訓工作提出了越來越高的要求。但在進行培訓之前，人力資源開發工作者必須首先回答下列問題：什么是組織目標？為了實現組織目標，員工需要具備怎樣的勝任特征？而員工現有的勝任特征狀況又是怎樣的？職位所需勝任特征與員工勝任特征現狀之間是否存在缺口，如何彌補？本文將采用案例研究的方法，以D公司為例，對以上問題做出回答。

一、案例背景

自20世紀90年代開始，軟件產業成為我國經濟增長最快的行業之一。近年來，國家在很多領域大規模啟動信息技術，開始全面推動社會保險、稅務、財政、企業、煙草、交通等行業的信息化，國內信息行業市場巨大，總體利潤也相當可觀。國內軟件企業的競爭也日益激烈，一批具有競爭力的軟件企業告別作坊式生產迅速崛起。

D公司是國內一家解決方案提供商和專業化軟件公司。激烈的市場競爭對D公司提出了巨大的挑戰：如何保證與業務發展體系高度匹配的人力資源隊伍組合，如何通過提升人力資源能力的成熟度來拉動公司發展的成熟度。D公司意識到，企業的價值和發展越來越依賴于員工的勝任特征，即員工所具備的勝任公司發展所需要的一系列素質，因而如何進行基于勝任特征的培訓日益成為企業構建核心競爭能力的關鍵要素之一。

二、勝任特征模型的構建

1.勝任特征模型的總體框架

Hay Mcber研究表明，高績效員工善于在特定的企業文化背景下出色地完成工作，這一發現可以用三維模型直觀地闡述，稱為三維視角理論。同時，Spencer等人的研究發現，行為事件訪談法在勝任特征要素的揭示上更為有效。基于多年的研究成果，他們形成了一套較為完善的訪談程序和編碼方法。根據三維視角理論，結合公司的現實狀況，D公司構建了員工的三維立體勝任特征模型的總體框架（見圖1）。

該框架把勝任特征劃分為三個主要維度：技術能力（硬件能力）、職位差異能力（軟件能力）和核心行為能力（適應文化的能力）。技術能力是指掌握對組織專業領域里職位適用的技術、過程和行業知識的能力，主要通過對知識的掌握程度來衡量。職位差異能力是指適應職位需求所需的動機、個性、內驅力等區別于其他職位的內在差異性能力。核心行為能力是指適用于組織所有職位，表現出適應組織倡導的文化和核心價值觀的行為，如團隊合作、不斷創新等行為。

2.勝任特征詞典的構建

在總體框架之下，D公司進一步發展出了各個能力維度的具體因素結構。在具體因素結構的描述方面，采用了能力簇結合能力項的方式，其中，能力簇是指將每個勝任特征維度劃分為諸多簇群，這些簇群互不包含、互不交集，每一個簇群又由多個能力項組成，所有能力簇的集合近似描述出該維度勝任特征的表現；能力項是指能反映某一能力簇特征的表現。

在明確三個維度因素結構的基礎上，D公司分別建立了技術能力維度、職位差異能力維度和核心行為能力維度的勝任特征詞典。對于技術能力維度，采用進入層（基礎層）、工作層、高級層、專家層的方式來描述每個能力項，在描述過程中，每個能力項的層次標準描述一般采用3-6個要點進行，要求每個要點清晰并且可衡量。對于職位差異能力維度，依據行動的強度和完整性、影響范圍的大小和主動程度（復雜程度/努力程度）三個方面，將每個能力項按由低到高的順序劃分為5個層次，每個層次都采取了若干典型行為的描述；每個能力項的層次因描述行為的復雜度而不同，每個能力層次是累進遞增的，即前一個層次的行為通常是更高層次行為的前提條件；在描述過程中，通常以某一個方面為主導，其他方面作為輔助與參考。按照D公司的企業文化，其設計的核心行為能力主要包括四項，即團隊合作、關注客戶、快速學習并不斷分享、不斷創新，每個能力項亦通過典型行為的描述來體現。

3.職位勝任特征標準庫的建立

要使建立的勝任特征模型在企業人力資源管理的各個模塊中具有可操作性，必須明確處于什么職位級別的員工需要具備什么樣的勝任特征標準，職位勝任特征標準庫的建立可以很好地解決這個問題。

職位勝任特征標準的確定是個較為復雜的過程，由于其直接決定著不同職位員工所需具備的勝任特征要求，指導著員工努力的方向，因此意義重大。D公司在職位勝任特征標準確定時，主要采用人物訪談和企業內資深專家打分相結合的方式，對處于不同職位的員工進行不同的勝任特征標準界定，形成了D公司的職位勝任特征標準庫。

三、基于勝任特征的培訓體系

1.基于勝任特征的培訓原則

為保證企業培訓質量，D公司在基于勝任特征的培訓中遵循以下原則：

（1）戰略性原則。員工的勝任特征只有與企業戰略緊密結合才能發揮其在人力資源管理過程中的作用。D公司的勝任特征模型是依據企業戰略確定的，這種培訓克服了傳統培訓中頭痛醫頭、腳痛醫腳的弊端，緊緊圍繞職位勝任特征標準庫中關注的能力項進行有針對性的培訓，使得員工勝任特征的提升服務于企業戰略。

（2）效用性原則。員工的培訓投資屬于智力投資，其成本不僅包括可以明確計算出來的會計成本，還應該將機會成本納入進去；而培訓產出不能純粹以傳統經濟核算方式來評價，它包括潛在的或發展的因素，另外還會受社會因素等外部環境影響。因此，D公司堅持效用性原則，綜合考慮培訓的投入產出效應。

（3）多樣性原則。現代企業員工具有很強的成就動機，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求，追求的多樣性決定了培訓的多樣性。D公司在培訓內容、培訓方法、培訓時間、培訓地點等方面，十分注重多樣性。

（4）激勵原則。D公司認為，基于勝任特征的培訓是一種激勵，而不是“要我學”的被迫行為。首先，D公司把培訓與員工的職業生涯規劃結合起來，通過培訓有計劃地引導員工個人發展與企業發展相協調；其次，把培訓與薪酬、晉升緊密結合，員工通過培訓求得自身發展，并帶來相關益處；最后，針對員工終身學習與發展的需求，培訓成為一項重要的福利手段。

2.基于勝任特征的培訓需求分析

培訓需求分析是培訓工作的首要環節。D公司借鑒了羅塞蒂的思想，建立了一個基于勝任特征的培訓需求分析模型（見圖2）。首先，從員工所在職位需要的勝任特征入手，在勝任特征模型基礎上建立的職位勝任特征標準庫為此項工作的進行提供了基礎，它描述的是“應該是怎樣”的問題；其次，分析員工現有的勝任特征現狀，這主要通過勝任特征評價完成，它解決的是“實際是怎樣”的問題；在此基礎上，通過職位所需勝任特征與員工勝任特征現狀的比較，發現員工的勝任特征缺口；最后，勝任特征缺口成為培訓實施的邏輯起點。為了縮小兩者之間的缺口，需要有目的、有分別地制定出基于勝任特征的培訓計劃。

需要說明的是，組織戰略與員工勝任特征的不斷變化決定了培訓需求也是不斷變化的，因此培訓需求的分析不是一次性完成而是一個循環往復的過程。D公司通常以年度為單位進行培訓需求分析，依據分析結果制定培訓計劃并加以實施。

3.基于勝任特征的培訓方法

在培訓方法的選擇上，D公司針對不同維度的勝任特征，采取了不同的培訓方法。

（1）針對技術能力維度的培訓方法

學歷教育培訓。經過多年發展，D公司已經形成了以軟件技術為核心，軟件與服務、數字醫療、IT教育與培訓為主要業務領域的發展態勢。在IT教育與培訓方面，學歷教育是其中的一個重要方面。依托自己多年發展積累的技術經驗，D公司分別在成都、南海、大連三地建立了信息技術學院。一方面，公司內部員工根據企業發展和職位勝任特征需要，可以在此繼續深造；另一方面，學院很多老師是在公司多年從事技術研發的有豐富經驗的內部講師，這樣的培訓更貼近公司實際業務，針對性更強，時效性更高。

在線教育培訓。D公司將自己多年發展中積累的大量技術、中間件產品、平臺系統、行業應用系統、嵌入式系統，與其在各行業應用的經驗和方法進行整合，構建了公司的解決方案技術架構。以此架構為基礎，以技術能力維度的勝任特征詞典為依據，公司分門別類地編制了若干門與公司業務發展緊密結合的培訓課程，借助公司在線大學的網站對員工進行在線教育培訓。在線教育大學相當于D公司的一個知識庫系統，公司員工可以借助網絡優勢，隨時隨地學習。

面對面的培訓。這種培訓方式往往先由公司各個事業部在年初時根據部門發展和員工勝任特征狀況提出培訓需求，由人力資源部組織公司相關決策層論證后，負責匯總、制訂培訓計劃、選擇培訓講師、推進實施以及培訓效果的反饋與評估。

（2）針對職位差異能力與核心行為能力維度的培訓方法

職位差異能力與核心行為能力相對于技術能力是處在冰山之下的深層勝任特征，不易被感知，但在很大程度上決定著員工的行為與表現，最終影響工作績效。D公司認為，相對于技術能力而言，職位差異能力與核心行為能力的培訓更多的是一種對“內隱知識”的自然學習過程。指導人計劃理論對個體為獲取內隱知識而進行學習提供了一種可能的途徑。D公司在職位差異能力與核心行為能力的培訓方面采用了企業導師制的方法，其全稱是“員工發展輔導導師”。在公司的培訓體系中，通過導師的輔導，加強員工對企業的認同感、歸屬感，降低員工流失率；使導師的勝任特征得到提高，增強自身的責任感、使命感，降低骨干員工的流失率；縮短員工的技能成熟期，迅速提高新員工的勝任特征，使其更快地達到職位的勝任特征要求，提高公司的整體績效及員工的人均績效；構建組織學習機制，形成“坦率開放、互助學習”的氛圍，倡導團隊精神、創新精神、挑戰精神和奉獻精神，培養一批既懂技術又懂管理的優秀管理者隊伍。

為了使導師制真正落到實處，D公司編制了《導師輔導手冊》，制定了一系列相關規章制度：

在導師資格認定方面，只有具備以下條件才能被聘為導師：公司骨干員工或二級部部長以上干部；認同公司理念和企業精神；品行端正、為人正直；具有較高的技術能力、工作經驗比較豐富；具有建立開放式和坦率氣氛的能力，獲得被指導人的充分信任；樂于助人，對培養人感興趣并愿意花費時間去做導師。

在導師聘任方面，任期為一年，每年根據考核重新評選聘任；雙方都可以提出變更指導關系的請求，變更請求由部門上級和人力資源部共同負責處理。

在導師培養方面，由公司的人力資源部負責；每年給予導師不少于4次（16學時）的培訓機會，培訓內容主要包括公司經營理念與發展戰略、D公司人本文化、指導的技巧、職業生涯與輔導、團隊心智模式培訓等，同時導師的培訓課程也會隨著指導內容的增加而不斷增加；公司定期發布 《導師月刊》，并及時召開專題會議研討導師制實施中存在的問題。

在導師的考核評價方面，組織工作由導師所在部門的人力資源主管負責；對導師的工作效果每年考核兩次，考核內容分為質量因素（下級滿意度+上級滿意度）和數量因素（實際指導頻率）兩大部分，并制定詳細的考核評價量表；導師的考核結果列為本人年終績效考核的一部分；凡經過考核不能勝任導師工作的人將不再續聘。

在導師的激勵方面，每年度根據考核評價結果，評選出一批優秀導師，由公司總裁頒發證書和獎金；優秀導師將會作為公司后備干部隊伍的人選，進行重點培養。

導師制的實施，使得D公司一大批優秀員工認識和了解了公司文化，在最短的時間內積極主動地融入公司，各方面的勝任特征獲得迅速提升，并快速成長為部門的骨干力量。

本文的案例研究，為企業實施基于勝任特征的培訓提供了具體化與可操作化的模式，有利于推進勝任特征模型在實踐中的應用。基于勝任特征的培訓是一項復雜的系統工程，本案例研究在體現一般規律的同時，亦呈現出鮮明的行業與企業特征，這是單一案例研究不可避免的缺陷。今后可以通過大量的本土案例研究，比較分析各個不同行業與各種不同類型企業應用勝任特征模型進行培訓的規律，進一步推動該領域的研究向前發展。

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5.國家自然科學基金委員會管理科學部主編：《管理科學發展戰略——暨管理科學“十一五”優先資助領域》，科學出版社,2006年版。

6.Schippmann J.S,Ash R.A,Battista M,et al.The Practice of Competency Modeling [J].Personnel Psychology,2000,53(3):703-740.

7.李寶元：《戰略性投資：現代組織學習型人力資源開發全鑒》，經濟科學出版社，2005年版。

8.張望軍、彭劍鋒：《中國企業知識型員工激勵機制實證分析》，載《科研管理》，2001年第6期。

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