電信企業客戶經理績效考核方案設計——以A移動公司為例

● 陳家田

客戶經理制是一種以市場為先導，以客戶為中心，以滿足客戶多元化、層次化金融需求為目的，追求更加直接效益和風險目標的新型營銷服務體制。作為一種新型的市場營銷方式，客戶經理制很快被其他行業所引入。隨著電信業市場競爭的加劇，為維護客戶資源，提升核心競爭力，各電信運營商紛紛推出了客戶經理制。但從目前我國電信業市場的現狀來看，電信企業在客戶經理的績效管理方面仍然面臨著一些問題和難點。

一、電信企業客戶經理績效管理存在的問題

第一，客戶經理的價值難以評估。就電信運營企業而言，業績源于優質網絡、優惠資費套餐、優良服務等多個方面，客戶經理在其中的作用很難從企業效益中得到直接體現，這就為衡量客戶經理價值帶來了極大的困難。

第二，缺乏對客戶經理職責的明確定位。目前大多電信公司對客戶經理的角色定位不夠明確和清晰，在工作中客戶經理往往過多地承擔了銷售性任務，且多為一些簡單的客戶服務工作，客戶關系的維系往往不是其工作的重點，更談不上去深層次挖掘客戶的需求，其作用也僅停留在短期、局部的銷售利潤上，缺乏對企業營銷體系規劃的考慮和價值衡量。

第三，從業人員素質普遍較低。目前在電信企業從業的客戶經理，多從社會上招聘而來，文化、業務素質相對較低，缺乏營銷業務的系統培訓，與職業客戶經理素質要求相距甚遠。

第四，配套體系建設尚未完善。電信企業內以客戶經理為核心的企業聯動機制普遍沒有進行過優化設計，企業較多地采用行政命令式的集權管理方式，加之可利用資源的有限性，致使客戶經理對客戶的需求反饋較慢。此外，客戶銷售端對消費者行為、客戶信譽度、客戶流失的預警分析往往做不到準確及時，致使客戶經理難以對市場做出及時有效回應。

二、績效指標體系構建的思路

筆者以A移動公司為研究對象，在實地調查基礎上提出了客戶經理績效管理的 “3P”模式 。即從崗位與職責管理(Position&Responsibility)、績效考評(Performance)、績效改進（Promotion）等三個方面具體闡述績效考核方案的設計。

（一）基于團隊的設計理念

目前，電信業客戶經理多采用單兵作戰的工作模式，企業難以對其形成有效地監管，他們的流失常常使企業喪失大量的客戶資源。筆者認為，通過混合團隊的形式來運作市場業務可有效規避這個問題。

客戶經理團隊的構成需要明確以下三個問題：一是團隊成員的構成情況，二是成員的角色分配，三是團隊的規模。客戶經理作為直接面對客戶的營銷人員，其核心素質是對市場與客戶需求的敏感性及分析能力、與客戶公關與談判能力及一定的業務知識。為此，客戶經理團隊需要納入區域經理、客戶經理、業務經理等三類人才。客戶經理和業務經理支持團隊的價值和行為；區域經理作為團隊中的領導引導團隊的業務策略和方向，并最終帶領團隊實現目標。團隊的規模理論上可控制在12人之內，并根據公司發展的需要適時適當進行調整。每個小組中分配一名區域經理和業務經理，客戶經理的配置主要根據分包客戶積分決定。客戶經理團隊成員規模總體控制在4-8人，并保持各小組的基礎積分相當。

（二）基于平衡計分卡的指標設計

平衡計分卡理念作為對客戶經理績效考核的重要手段，是由經營績效、客戶服務、內部事務、學習發展等四個維度構成的框架，并將之與企業發展戰略有機結合起來，使其符合驅動企業成功因素的要求。其優點在于可以加強客戶經理貢獻和“總體”業務績效之間的關鍵性鏈接，并有助于對關鍵業務驅動力作層疊式安排，其缺點則在于需要企業具備很強的績效管理能力。

（三）基于積分制的考核評分

本文引入積分制的著眼點在于：一是可以適時調整參數以維持企業收支平衡，有利于成本控制；二是積分簡單明了、便于計算，對工作人員易產生良好的感知刺激。

客戶經理團隊是根據區域來劃分的，每個區域分包的集團及客戶的重要性不同。因此，對于每個團隊而言，設立一個根據分包用戶重要性所建立的積分基數是首要工作。積分可分為加分項和扣分項，加分項主要基于企業經營策略及客戶經理主要職責來進行設計；扣分項主要基于客戶經理績效任務完成情況。因筆者為突出客戶經理的服務性職能，故關于客戶經理服務類指標均列為扣分項，而銷售類任務則定為加分項。

三、績效考核指標構成及考核方法

跟據平衡計分卡思路，客戶經理團隊及成員績效考核的指標選取如下：（1）經營績效，指客戶經理在挖掘、發展和維護客戶方面的收益貢獻，主要考核經營業績的增長情況。（2）客戶服務，指客戶經理在客戶關系維護方面的作用，主要考核現有客戶的穩定性、客戶滿意度、客戶流失率、客戶投訴等方面。（3）內部事務，指客戶經理在客戶信息管理分析和過程管理工作中的情況。（4）學習發展，指客戶經理在業務知識學習和提高自身業務素質方面的情況，這部分指標的權重可根據企業經營狀況自行設定和調整。

根據企業級用戶和個人級用戶的不同特點，企業通常都采取差異化的營銷策略。對于企業用戶，要根據企業規模和利潤貢獻度為基礎從大到小劃分為A、B、C類。A、B類企業的銷售和服務可由客戶經理負責。C類客戶可采用自辦營業廳和合作營業廳、建立統一的企業客戶“店中店”、利用呼叫中心承擔售前售后的咨詢銷售功能、設計開放運營商網站或是選擇外部渠道等方式來應對。在目前外部渠道尚不完善的情況下，可將A、B、C類客戶均定為企業的關鍵客戶，由客戶經理負責較為合適。對于個人客戶而言，因其較為分散和需求多元化的特點，宜采取相對標準化的客戶服務模式。而對于一些高價值客戶可由客戶經理來提供專門性的服務來加以滿足。對于個人客戶服務指標的設計時，常采用目前較為常用的6級指標體系，具體級別及跨度的劃分因根據當地經濟和消費狀況來劃定。

對于集團客戶小組及其區域經理的考核（參見表1和表3），主要是由電信企業中分管客戶經理的上級部門或是專業評估部分來負責。對于小組內人員如業務經理和客戶經理的考核主要由區域經理來負責（見表4和表5）。

（一）集團客戶小組（見表1）

表1 集團客戶小組績效考核指標及其積分項

1.基礎積分

基礎積分由分包集團加權積分和分包集團用戶加權積分構成，月初核算，每月更新，當月新增客戶歸入下月基礎積分，其計算公式為：基礎積分＝F1＋F2。

分包集團加權積分依照分包集團級別進行加權積分，1個A類集團積X1分，1個B類集團集X2分，1個C類集團集X3分，公式如下：F1＝分包A類集團×X1＋分包B類集團×X2＋分包C類集團×X3

分包集團用戶加權積分依照客戶級別進行加權積分，分包集團1-4級1戶積Y1分；5-6級1戶積Y2分，6級以下1戶積Y3分，計算公式如下：F2＝分包集團中1至4級用戶數×Y1＋分包集團中5至6級用戶數×Y2＋分包集團中6級以下用戶數×Y3。

2.經營績效

業務推廣包括集團業務（T1）和個人業務（T2）推廣兩項，并根據營銷策略確定積分標準。為方便計算，可設定保底目標。績效保底值也即最低完成值，因根據當期經營重點，并參考歷史數據、標桿數據來設定。如果目標完不成，則此項不算積分（見表2）。

表2 集團（個人）業務積分換算

集團和個人業務收入增長指標與每組分包用戶基礎積分高度相關，權重（X%、Y%）由企業自行決定，如果計算分值為負分則此項積分為0。其計算公式為：

R1＝（當月集團業務收入-上月集團業務收入）×（上月基礎積分/當月基礎積分）×X%

R2＝（當月個人新業務收入-上月個人新業務收入）×（上月基礎積分/當月基礎積分）×Y%

3.客戶服務

集團離網數根據集團重要性予以賦值。A類集團公司最為重要，對業績的影響也較大，故流失一個A類集團相當于一個否決項，當月小組積分將記為0；每離網一個B類集團扣Y分；離網一個C類集團扣Z分。其計算公式為：L1＝離網B類集團數×Y＋離網C類集團數×Z

集團用戶離網數要根據用戶重要性賦值。每流失1個集團關鍵人物扣X分；1個集團1-4級用戶扣Y分；1個集團5-6級用戶扣Z分；集團6級以下用戶每個扣W分。其計算公式為：

L2＝集團關鍵人物流失數×X＋集團1至4級客戶流失數×Y＋集團5至6級客戶流失數×Z+集團6級以下客戶流失數×W

集團內客戶投訴要視投訴人對企業的重要程度賦以權重。集團關鍵人物投訴一次扣X分（這里的關鍵人物指單位領導、中層領導、聯系人）；集團1-6級客戶投訴一次扣Y分；集團6級以下客戶投訴一次扣Z分。其計算公式為：

B1＝集團內關鍵人物投訴次數×X＋集團中高端客戶投訴次數×Y＋集團低端客戶投訴×Z

客戶經理服務滿意度是衡量客戶對客戶經理服務的感知性評價，一般采取電話訪問或問卷調查的方式抽樣調查，權重由企業自行決定。其計算公式為：

K1＝（1-客戶評價得分/100）×基礎積分×X%

4.內部事務

客戶資料維護指標主要考查客戶資料的完整性、真實性及更新的及時性，權重由企業自行決定。其計算公式為：K2＝(1-客戶資料維護評分/100)×基礎積分×X%

客戶信息分析主要包括競爭對手信息反饋、客戶流失原因分析、創新建議等，可按內容的詳實情況，對管理策略的有效性進行評分。由于此項設計為加分項，故建議評分為5分制，可分布為[-2，2]。

其計算公式為：K3＝每月累計客戶信息分析周報評級×基礎積分×X%

（二）集團客戶小組區域經理（見表3）

對于區域經理的考核側重于內部事務及自身學習情況的考核。兩大類指標權重為X%+Y%+Z%+W%＝100%。由于要突出客戶服務工作的重要性，故在對區域經理的考核中將客戶類指標進行二次扣分處理。

表3 集團客戶小組區域經理績效考核指標及權重

1.學習發展

對區域經理業務技能的考核側重集團業務、新業務知識、資費、營銷策略、團隊管理等方面。其計算公式為：

JQ1＝業務技能考核得分×X%

2.內部事務

小組過程管理主要考核工作規范執行情況（包括工作計劃等日常資料的上報、客戶經理的日常行為規范履行、拜訪客戶達標等）、小組培訓、溝通協調、下屬的績效考核等方面。該項計算公式為：JQ2＝小組過程管理得分×Y%

小組客戶信息評級得分即為區域經理在該項上的得分。計算公式為：

JQ3＝客戶信息評級得分×Z%

臨時性任務主要依據營銷工作而設置。該項得分為：JQ4＝臨時性任務完成情況評分×W%

3.客戶服務

這部分指標是對小組進行的二次考核，在權重設計上較小，只作為客戶服務工作的一種導向性指標。

JQ5＝離網B類集團數×Y＋離網C類集團數×Z

JQ6＝集團關鍵人物流失數×X

客戶直接投訴是指直接針對區域經理個人的投訴而設立的考核直播啊。其計算公式為：

JQ7＝集團內關鍵人物投訴次數×X＋集團中高端客戶投訴次數×Y

A類集團流失作為重大工作過失，或者區域經理有違反公司管理規定等情況要視情節進行扣分。

（三）集團客戶小組業務經理（見表4）

同區域經理，集團客戶小組業務經理的考核側重于內部事務及學習情況，兩大類指標權重X%+Y%+Z%+W%＝100%。

1.學習發展

業務經理業務技能考核主要側重于集團業務、新業務、營銷政策和各項業務操作流程的考核。該項得分為：JY1＝業務技能考核得分×X%

2.內部事務

過程管理主要是由區域經理對業務經理工作規范執行（包括工作計劃等日常資料的上報等）、溝通協調等方面的考核。該項得分為：JY2＝過程管理得分×Y%

業務支持主要考核業務經理日常業務推廣、計劃完成情況、集團業務解決方案等方面。該項得分為：JY3＝業務支持評分×Z%

臨時性任務是對臨時性任務完成情況的考核。該項得分為：JY4＝臨時性任務完成情況評分×W%

3.客戶服務

客戶直接投訴是指直接針對業務經理個人的投訴情況所進行的考核。其計算公式為：

JY5＝集團內關鍵人物投訴次數×X＋集團中高端客戶投訴次數×Y

（四）集團客戶小組客戶經理（見表5）

對區域經理，業務經理的考核要側重于內部事務及學習情況等方面。兩大類指標權重為：X%+Y%+Z%+W%＝100%。

1.學習發展

客戶經理業務技能的考核側重集團業務、新業務、資費及營銷政策、營銷服務、溝通技巧等方面。該項得分為：JK1＝業務技能考核得分×X%

表4 集團客戶小組業務經理績效考核指標及權重

表5 集團客戶小組客戶經理績效考核指標及權重

2.內部事務

過程管理是對客戶經理工作規范執行（包括工作計劃等日常資料的上報、客戶經理的日常行為規范履行、拜訪客戶達標等）、溝通協調等方面的考核。該項得分為：JK2＝過程管理得分×Y%

客戶服務是對客戶經理日常服務情況進行的評價。該項得分為：JK3＝客戶服務得分×Z%

臨時性任務是對臨時性任務完成情況的考核。該項得分為：JK4＝臨時性任務完成情況評分×W%

3.客戶服務

JK5＝離網B類集團數×Y＋離網C類集團數×Z

JK6＝集團關鍵人物流失數×X＋集團1至4級客戶流失數×Y

客戶直接投訴主要是指對客戶經理個人投訴的考核。其計算公式為：

JK7＝集團內關鍵人物投訴次數×X＋集團中高端客戶投訴次數×Y

A類集團流失作為重大工作過失，JK8＝0，或者客戶經理有違反公司管理規定的情況，要視情節予以扣分。

以上考核大多采用了評分的方式，對于量化指標評價值的測算可采用功效系數法進行確定。設定60分為基準分，maxl為最大值，minl為最小值，Lj為第j個指標值，Ij為指標評分值，則對于定性的主要判斷，一般分為五個等級，并賦予其相應的分值，見表6。

小組中個人績效考核結果用于確定個人績效獎金的額度。區域經理的績效工資由小組績效、個人績效共同決定。假定基準分為50分，則其計算公式為：區域經理績效工資＝(小組績效工資÷小組成員數)×［1＋(個人績效-50)÷100］。 同上，假設該小組由5人組成，區域經理個人績效得分為75分，則其績效工資為：（3300÷5）×［1+（75-50）÷100］＝ 825元。

小組內業務經理和客戶經理的工資由小組績效、個人績效決定，業務經理與客戶經理并列核算。其計算公式為：

客戶經理績效工資＝(小組績效工資－區域經理績效工資）÷（小組成員數－1）×個人績效得分÷小組成員平均績效得分。同上，假設該小組中某客戶經理績效得分為65，小組成員（不含區域經理）平均績效得分為75，則該客戶經理績效工資為：（3300-825）÷（5-1）×65÷75＝536 元。

表6 定性指標績效考核評定標準

四、績效獎金的核算

為發揮薪酬的激勵作用，多數企業采用了與績效相掛鉤的薪酬體系，其核算方式如下:

根據小組績效積分來確定績效獎金總額，積分值由績效考核小組根據當月公司總體績效來確定，以實現公司對客戶經理人工成本的控制。其計算公式為：小組績效工資總額＝小組積分×積分值。例如：小組當月積分為3000分，當月積分值為1.1，則該小組當月績效工資總額為 3000×1.1＝3300元。

1.Stephen P. Robbins：Organizational Behavior，Prentice-Hall International，Inc，1992.

2.Janny C.Hoekstra，Peter S.H.Leeflang and Dick R.Wittink：The Customer Concept：The Basis fora New Marketing Paradigm，Journal of Market Focused Management，1999（4）.

3.謝祖裕、胡毓珍：《試論工商銀行客戶經理制的實現形式》，載《城市金融論壇》，2000年第9期。

4.顧琴軒、郭培芳：《組織行為學》，上海人民出版社，2003年版。

5.斯蒂芬·P·羅賓斯：《組織行為學》（第10版），中國人民大學出版社，2003年版。

6.加雷思·瓊斯、珍妮弗·喬治、查爾斯·希爾：《當代管理學》，人民郵電出版社，2003年版。

7.付亞和、許玉林：《績效考核與績效管理》，電子工業出版社，2003年版。

8.金燕、白皓等：《平衡計分卡應用實務》，海天出版社，2004年版。