房地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)——以A房地產(chǎn)集團(tuán)為例*

● 張艷 倪金祥 姬鵬程

一、案例背景

A房地集團(tuán)成立于1995年，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展已成為跨區(qū)域、專(zhuān)業(yè)性房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，業(yè)務(wù)遍及長(zhǎng)三角、珠三角、西南地區(qū)和東北地區(qū)。目前A集團(tuán)員工逾五百人，在建面積200多萬(wàn)平方米，2009年銷(xiāo)售額達(dá)80多億元。

從2004年起A集團(tuán)開(kāi)始異地?cái)U(kuò)張，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目數(shù)量迅速增加，由原來(lái)的單區(qū)域多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)階段進(jìn)入多區(qū)域多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)階段，逐步形成集團(tuán)總部、區(qū)域公司兩級(jí)管理架構(gòu)。但A集團(tuán)仍主要圍繞單個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃開(kāi)展各項(xiàng)管理工作，沒(méi)有建立起有效的績(jī)效管理體系，年終考核和獎(jiǎng)金分配主要靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定，嚴(yán)重影響了員工的公平感和工作積極性。如何建立有效的績(jī)效與運(yùn)營(yíng)管理體系，是A集團(tuán)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展必須要解決的管理課題。2005年A集團(tuán)曾聘請(qǐng)某知名管理咨詢(xún)公司開(kāi)展績(jī)效管理提升工作，但績(jī)效管理方案因故未能實(shí)施。2008年A集團(tuán)由人力資源部牽頭，成立由集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部、成本部等相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)組成的績(jī)效項(xiàng)目組，主導(dǎo)推動(dòng)績(jī)效管理工作，并聘請(qǐng)某國(guó)際管理咨詢(xún)公司進(jìn)行績(jī)效薪酬管理提升輔導(dǎo)。經(jīng)過(guò)近兩年的運(yùn)行和實(shí)踐，企業(yè)績(jī)效管理工作日漸成熟，對(duì)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和激發(fā)員工積極性等方面發(fā)揮了越來(lái)越顯著的作用。A集團(tuán)推進(jìn)績(jī)效管理的曲折經(jīng)歷在我國(guó)企業(yè)中具有一定的代表性，也反映了我國(guó)企業(yè)推行績(jī)效管理的難度。

二、績(jī)效管理問(wèn)題診斷

為了系統(tǒng)提升A集團(tuán)的績(jī)效管理工作，績(jī)效項(xiàng)目組與咨詢(xún)公司一起通過(guò)文件審閱、問(wèn)卷調(diào)查、員工訪(fǎng)談、標(biāo)桿研究等多種方式，對(duì)A集團(tuán)績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行了系統(tǒng)診斷，發(fā)現(xiàn)存在如下主要問(wèn)題：

1.績(jī)效指標(biāo)體系與組織戰(zhàn)略缺乏邏輯驅(qū)動(dòng)關(guān)系

績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效評(píng)估的前提和基礎(chǔ)，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)可以牽引組織目標(biāo)和員工行為。A集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)體系與組織戰(zhàn)略缺乏邏輯驅(qū)動(dòng)關(guān)系，主要表現(xiàn)：（1）組織層面績(jī)效指標(biāo)不是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下層層分解，而是由各公司、各部門(mén)根據(jù)年度工作任務(wù)和職責(zé)自下而上申報(bào)的，員工層面的績(jī)效指標(biāo)主要是由員工根據(jù)崗位職責(zé)逐級(jí)申報(bào)的。（2）只關(guān)注短期業(yè)績(jī)指標(biāo)，忽略了組織核心能力的培育，導(dǎo)致組織“近視”，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；（3）組織層面績(jī)效指標(biāo)之間是孤立的，沒(méi)有邏輯驅(qū)動(dòng)關(guān)系，績(jī)效指標(biāo)過(guò)多、過(guò)細(xì)，難以衡量，如考核“制度建設(shè)、流程執(zhí)行力”用“執(zhí)行制度、流程執(zhí)行不到位的次數(shù)及不執(zhí)行的次數(shù)”，考核“屋面滲漏率”精確到每100m2的滲漏點(diǎn)數(shù)等等。這樣績(jī)效管理就與戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)了脫節(jié)現(xiàn)象，績(jī)效管理無(wú)法支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.績(jī)效運(yùn)作體系在執(zhí)行過(guò)程中存在諸多問(wèn)題

績(jī)效運(yùn)作體系主要包括考核組織、考核關(guān)系、考核反饋、考核周期、考核應(yīng)用等五個(gè)方面，它是績(jī)效指標(biāo)執(zhí)行與落實(shí)的保障，沒(méi)有良好的績(jī)效運(yùn)作體系，績(jī)效指標(biāo)體系只能處于空轉(zhuǎn)狀態(tài)無(wú)法落實(shí)。A集團(tuán)績(jī)效運(yùn)作體系存在的主要問(wèn)題有：（1）績(jī)效管理職責(zé)放在單個(gè)職能部門(mén)，缺乏強(qiáng)有力的績(jī)效管理推進(jìn)組織，不能對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行有效地組織、監(jiān)控和輔導(dǎo)，（2）考核決策人與被考核對(duì)象關(guān)系不清晰，涉及隔級(jí)考核、跨部門(mén)考核尤為明顯，考核隨意性大；（3）考核結(jié)果運(yùn)用單一，僅與月度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，且考核結(jié)果影響不大，難以起到有效的激勵(lì)作用；（4）以月度為周期進(jìn)行考核忽略了房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，加劇了績(jī)效管理成本，使得績(jī)效管理流于形式；（5）考核結(jié)果實(shí)行優(yōu)秀、良好、合格、差共四類(lèi)強(qiáng)制分布，但在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中出現(xiàn)輪流坐莊和平均主義，績(jī)效面談反饋流于形式，嚴(yán)重挫傷了員工積極性。

3.員工績(jī)效理念與技能水平落后

績(jī)效管理只是一套工具、辦法和機(jī)制，員工是績(jī)效管理體系的使用者和受眾群體，其績(jī)效理念與技能水平是績(jī)效管理運(yùn)行的組織環(huán)境，組織環(huán)境的狀況直接影響到績(jī)效管理體系的運(yùn)行效果。A集團(tuán)員工對(duì)于績(jī)效管理理念仍存在不同程度的偏差，管理層過(guò)于注重考核結(jié)果，忽視績(jī)效反饋及問(wèn)題的分析和處理，缺乏員工績(jī)效輔導(dǎo)、面談、反饋等必要技能。員工認(rèn)為績(jī)效考核是管理自己的一種工具，對(duì)考核工作存在抵觸情緒。

三、績(jī)效指標(biāo)體系再設(shè)計(jì)

A集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)體系主要由基于BSC的KPI體系、OGSM體系、工作主計(jì)劃（WMP）體系構(gòu)成，此三類(lèi)指標(biāo)體系是A集團(tuán)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。A集團(tuán)經(jīng)過(guò)了自上而下、自下而上的反復(fù)討論，最后確定了各單位的績(jī)效指標(biāo)、指標(biāo)定義、指標(biāo)權(quán)重及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)等。

（一）績(jī)效指標(biāo)體系

1.基于BSC的KPI體系

基于績(jī)效管理是對(duì)組織戰(zhàn)略的分解、描述和落實(shí)的理念，在咨詢(xún)公司的協(xié)助下，A集團(tuán)績(jī)效項(xiàng)目組組織集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)、下屬公司總經(jīng)理、各相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)A集團(tuán)組織戰(zhàn)略進(jìn)行了充分研討，制定出各戰(zhàn)略構(gòu)面的戰(zhàn)略舉措，以及衡量戰(zhàn)略舉措落實(shí)效果的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，明確了每個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)面的內(nèi)在戰(zhàn)略邏輯關(guān)系（見(jiàn)表1）。

表1 A集團(tuán)戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略舉措與KPI

2008年之前A集團(tuán)的績(jī)效管理主要是基于工作任務(wù)和計(jì)劃的考核，關(guān)注的重點(diǎn)是年度業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況。在新的績(jī)效管理體系中，經(jīng)過(guò)上下的充分研討，理清了組織各戰(zhàn)略構(gòu)面的戰(zhàn)略主題，以及為實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略主題所必須采取的戰(zhàn)略舉措，并梳理出能夠衡量戰(zhàn)略舉措實(shí)施效果的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，對(duì)不能量化的指標(biāo)通過(guò)OGSM、工作主計(jì)劃（WMP）等工具進(jìn)行進(jìn)一步分解落實(shí)。這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和戰(zhàn)略舉措的達(dá)成過(guò)程就是組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)過(guò)程和組織能力的提升過(guò)程，這樣績(jī)效指標(biāo)體系與組織戰(zhàn)略之間形成了很強(qiáng)的內(nèi)在邏輯驅(qū)動(dòng)關(guān)系。

2.基于戰(zhàn)略舉措的OGSM體系

OGSM 是 Objective，Goal，Strategy，Measurement的縮寫(xiě)，它是通過(guò)表格的形式對(duì)公司或部門(mén)設(shè)定的長(zhǎng)遠(yuǎn)目的、近期目標(biāo)、達(dá)成這些目標(biāo)所要采取的策略以及策略達(dá)成的衡量標(biāo)準(zhǔn)等加以描述。它是對(duì)集團(tuán)各戰(zhàn)略構(gòu)面中“戰(zhàn)略舉措”的細(xì)化和落實(shí)，幫助公司或部門(mén)理清思路，明確工作與目標(biāo)的邏輯關(guān)系。表2列舉了A集團(tuán)OGSM體系中有關(guān)如何落實(shí)“提高產(chǎn)品策劃與設(shè)計(jì)能力”的部分：

表2 A集團(tuán)OGSM體系（部分）

3.工作主計(jì)劃（WMP）體系

工作主計(jì)劃是對(duì)OGSM體系中有關(guān) “策略”的進(jìn)一步分解和落實(shí)，并包含了該公司或部門(mén)其他主要工作，它是支持目標(biāo)達(dá)成并與“策略”緊密聯(lián)系的具體工作任務(wù)的有效管理工具。A集團(tuán)的工作主計(jì)劃體系主要包括：落實(shí)“策略”的子行動(dòng)計(jì)劃、子行動(dòng)計(jì)劃的優(yōu)先級(jí)別、各子行動(dòng)計(jì)劃的負(fù)責(zé)人、子行動(dòng)計(jì)劃的完成時(shí)間等。所有子行動(dòng)計(jì)劃都是根據(jù)企業(yè)實(shí)際面臨的實(shí)際問(wèn)題研討制定出來(lái)的，具有非常強(qiáng)的針對(duì)性。工作主計(jì)劃體系是A集團(tuán)有效的過(guò)程管理與控制的手段，有利于重要戰(zhàn)略舉措的落實(shí)和檢查。如針對(duì)“避免重犯同類(lèi)設(shè)計(jì)問(wèn)題”的子行動(dòng)計(jì)劃就有成立集團(tuán)技術(shù)委員會(huì)并建立技術(shù)委員會(huì)運(yùn)作機(jī)制、調(diào)研并制定《建筑防水統(tǒng)一技術(shù)措施》、調(diào)研并制定《防水管爆裂統(tǒng)一技術(shù)措施》、調(diào)研并制定《防外墻磚脫落統(tǒng)一技術(shù)措施》等7項(xiàng)具體行動(dòng)。

（二）績(jī)效指標(biāo)分解體系

將績(jī)效指標(biāo)有效地分解到各下屬公司、部門(mén)及各崗位是績(jī)效管理中一個(gè)非常關(guān)鍵的過(guò)程，指標(biāo)分解是否合理，直接影響到績(jī)效管理的最終效果。A集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)分解的思路是：職位級(jí)別越高，其績(jī)效目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)性越強(qiáng)，越強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向，基層職位績(jī)效指標(biāo)更多是來(lái)源于崗位職責(zé)。

為了確保組織戰(zhàn)略落地，下屬公司均設(shè)有KPI指標(biāo)、OGSM指標(biāo)、工作主計(jì)劃，以承接集團(tuán)相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，各部門(mén)除了承接公司級(jí)的各類(lèi)績(jī)效指標(biāo)外，還結(jié)合流程要求和部門(mén)的關(guān)鍵職責(zé)增加相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，公司或部門(mén)的考核結(jié)果等同于對(duì)該公司或部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果。專(zhuān)業(yè)類(lèi)崗位人員的績(jī)效指標(biāo)采用工作主計(jì)劃形式進(jìn)行考核，這些指標(biāo)來(lái)源于崗位主要職責(zé)及部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的分解，績(jī)效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要有工作質(zhì)量、成本、客戶(hù)評(píng)價(jià)、數(shù)量、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等五個(gè)維度，具體會(huì)根據(jù)情況進(jìn)行選擇。為促進(jìn)員工發(fā)展，A集團(tuán)規(guī)定了在員工年度工作主計(jì)劃中設(shè)有 “員工年度發(fā)展計(jì)劃”，由主管與下屬討論制定，并納入考核范圍。

A集團(tuán)在確定各崗位績(jī)效指標(biāo)時(shí)，還考慮了崗位任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的層層分解，企業(yè)的每個(gè)崗位都承擔(dān)了相應(yīng)的戰(zhàn)略責(zé)任。

四、績(jī)效運(yùn)作體系再設(shè)計(jì)

1.建立符合行業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效管理組織

績(jī)效管理組織是成功推進(jìn)績(jī)效管理工作的組織保障。A集團(tuán)吸取了以往推進(jìn)績(jī)效管理工作的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，集團(tuán)人力資源部門(mén)牽頭組織成立了績(jī)效管理項(xiàng)目組，由集團(tuán)一把手、分管副總裁、人力資源部、財(cái)務(wù)部、成本管理部等相關(guān)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人及下屬公司負(fù)責(zé)人組成，下屬公司也成立了相應(yīng)的績(jī)效管理工作組。績(jī)效管理組織成員構(gòu)成的多樣性，保證了該組織既懂績(jī)效管理，又熟悉房地產(chǎn)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)、運(yùn)作業(yè)務(wù)，懂房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理。該組織作為推進(jìn)績(jī)效管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)，設(shè)有具體的工作計(jì)劃，負(fù)責(zé)績(jī)效管理具體推動(dòng)工作，對(duì)績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題定期檢討，并作出相應(yīng)的調(diào)整方案，從而保證了績(jī)效管理工作在推進(jìn)過(guò)程中能不斷改進(jìn)和自我完善。

2.合理設(shè)置考核周期、指標(biāo)權(quán)重及強(qiáng)制分布

房地產(chǎn)行業(yè)一個(gè)顯著特點(diǎn)是實(shí)行項(xiàng)目運(yùn)作，從項(xiàng)目開(kāi)工到竣工，少則一兩年，長(zhǎng)則三五年，在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，不可控影響因素多。如果以項(xiàng)目周期作為考核周期，則考核周期太長(zhǎng)，不利于績(jī)效控制。因此A集團(tuán)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者、下屬公司經(jīng)營(yíng)者采取季度述職、年度綜合考核的辦法，考核以KPI指標(biāo)完成情況為主；對(duì)職能管理部門(mén)及專(zhuān)業(yè)人員采取季度考核和年度考核相結(jié)合的辦法，以策略和計(jì)劃落實(shí)考核為主。通過(guò)季度考核與及時(shí)的述職溝通，進(jìn)行績(jī)效監(jiān)控和反饋，對(duì)不合理績(jī)效指標(biāo)按規(guī)定的流程定期進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)多變的特性。

由于A集團(tuán)推行績(jī)效管理時(shí)間不長(zhǎng)，績(jī)效管理文化尚未形成，各崗位工作可量化程度不高，因此對(duì)職能管理部門(mén)及專(zhuān)業(yè)人員實(shí)行考核結(jié)果“強(qiáng)制分布”，以克服“偏松偏緊”、“趨中效應(yīng)”、“老好人”等現(xiàn)象，體現(xiàn)績(jī)效成績(jī)的差異。具體來(lái)說(shuō)，如果部門(mén)績(jī)效等級(jí)為優(yōu)秀的，該部門(mén)員工被評(píng)為A（優(yōu)秀）的比例不超過(guò)30%；如果部門(mén)績(jī)效等級(jí)為良好的，該部門(mén)員工被評(píng)為A的比例不超過(guò)20%，同時(shí)規(guī)定該部門(mén)員工被評(píng)為C（待改進(jìn)）的不少于10%；如果部門(mén)績(jī)效等級(jí)為待改進(jìn)的，該部門(mén)員工不得評(píng)A，同時(shí)規(guī)定該部門(mén)員工被評(píng)為C的比例不少于20%。A集團(tuán)還詳細(xì)規(guī)定了人數(shù)較少部門(mén)、集團(tuán)內(nèi)部調(diào)動(dòng)人員等特殊情況的考核辦法。

為了輔導(dǎo)各部門(mén)的績(jī)效評(píng)估和面談，績(jī)效小組有選擇性的參與各部門(mén)的績(jī)效面談過(guò)程，對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)指正，總結(jié)并編制績(jī)效評(píng)估與面談原則，提高了各級(jí)管理者績(jī)效評(píng)估、面談的技能，有效地防止了“輪流坐莊”現(xiàn)象。

3.合理運(yùn)用考核結(jié)果

通過(guò)系統(tǒng)梳理績(jī)效和薪酬管理體系，A集團(tuán)明確了績(jī)效考核結(jié)果與員工的物質(zhì)利益如績(jī)效獎(jiǎng)金、薪資調(diào)整等的掛鉤機(jī)制，以及對(duì)員工培訓(xùn)和職業(yè)升遷等方面的影響。這些機(jī)制通過(guò)企業(yè)薪酬、培訓(xùn)、員工職業(yè)發(fā)展等管理制度中做出明確的規(guī)定。如A集團(tuán)薪酬管理制度中規(guī)定，員工年度薪酬調(diào)整根據(jù)調(diào)薪矩陣決定調(diào)薪比例，調(diào)薪矩陣所依據(jù)的一個(gè)維度就是調(diào)薪周期內(nèi)員工的績(jī)效表現(xiàn)。因此，績(jī)效考核結(jié)果不但影響員工當(dāng)期的績(jī)效獎(jiǎng)金，還會(huì)影響其今后的調(diào)薪機(jī)會(huì)。這樣，A集團(tuán)將績(jī)效管理與人力資源管理的其他職能有效地掛鉤起來(lái)，也為公司其他人事決策提供了可靠的依據(jù)。

五、人力資源部門(mén)的角色定位

A集團(tuán)成功推進(jìn)績(jī)效管理與人力資源部門(mén)正確的角色定位密不可分。首先，A集團(tuán)沒(méi)有將績(jī)效管理變成單個(gè)職能部門(mén)包辦的工作，而是集團(tuán)人力資源部門(mén)牽頭成立了符合行業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效管理組織，將與績(jī)效管理工作密切相關(guān)的負(fù)責(zé)人納入績(jī)效管理組織，積極推動(dòng)高層管理者參與績(jī)效管理工作，這是成功開(kāi)展績(jī)效管理工作組織保障和關(guān)鍵。

其次，A集團(tuán)人力資源部門(mén)充分了解了公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，發(fā)揮自己的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，與咨詢(xún)公司一起設(shè)計(jì)并運(yùn)用管理工具和方法幫助企業(yè)落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標(biāo)。

再次，為幫助評(píng)估者和被評(píng)估者理解績(jī)效管理的內(nèi)涵和意義，提升其績(jī)效管理技能，統(tǒng)一績(jī)效管理理念，在推進(jìn)績(jī)效管理過(guò)程中，A集團(tuán)有針對(duì)性地對(duì)管理層和其他員工先后進(jìn)行了六次分類(lèi)培訓(xùn)，在方案制定過(guò)程中組織各級(jí)管理層進(jìn)行充分的研討，從而打通了員工績(jī)效管理的思想動(dòng)脈，掃清了績(jī)效管理后期的實(shí)施障礙，為績(jī)效管理創(chuàng)造一個(gè)良好的組織運(yùn)行環(huán)境。

最后，在績(jī)效管理執(zhí)行過(guò)程中人力資源部門(mén)還充分估計(jì)可能出現(xiàn)的各種困難或問(wèn)題，通過(guò)季度考評(píng)述職定期總結(jié)績(jī)效管理存在的問(wèn)題，及時(shí)與各公司、各部門(mén)進(jìn)行溝通，對(duì)共性問(wèn)題進(jìn)行調(diào)研，為各公司提供切實(shí)可行的解決辦法，從而保證了績(jī)效管理工作的順利開(kāi)展。

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