員工職業生涯管理體系的設計與實施

● 鄭耀洲 溫華

當前，職業生涯開發與管理已成為人力資源管理領域中一項極其重要的內容和嶄新的發展方向。做好員工職業生涯管理工作，對促進組織發展和個人職業生涯管理都具有十分重要的意義。A公司是一家位列全球500強中前20強的著名跨國公司，盡管公司在薪酬戰略上制定的是市場中線戰略，但它通過其卓越的品牌和良好的職業發展制度依然能夠吸引并留住許多優秀的本土人才。本文以A公司為例，探討企業如何設計和實施職業生涯管理體系。

一、理論基礎

很多專家學者將人們生命周期中的職業生涯分為不同的發展階段，舒伯、格林豪斯、金斯伯格、施恩等都提出了各自的職業發展階段理論。各種理論對職業發展階段的劃分并不完全一致，但其出發點和基本思路是相同的，它們都假設生命的發展階段和職業的發展階段是高度相關的，都是以年齡作為劃分職業生涯發展階段的一個重要依據。本文以施恩的職業周期理論為基礎，主要探討個人進入組織后的職業生涯管理。

個人在整個職業生涯的各個發展階段階段中，工作任務、任職狀態、職業行為等，都呈現出不同的特征，組織應對處在不同職業生涯期的員工的職業行為進行管理與干預。從組織的角度出發，組織在員工職業生涯不同階段的主要管理任務如表1所示。

二、體系設計

A公司以施恩的職業發展階段理論為基礎，建立了一套完整的內部員工發展制度，從員工的選聘與錄用階段開始至職業衰退期，設計了全體員工的職業生涯管理規劃體系（如圖1所示）。本文是從組織的角度出發，對員工職業生涯管理體系進行研究，不涉及員工進入組織之前的“成長、幻想、探索期”、“教育培訓期”及“初涉職場”的職業生涯階段的分析。

表1 員工職業生涯管理中組織的任務

圖1 員工職業生涯規劃體系

總的來說，在A公司的員工職業生涯管理規劃體系中，在招聘、選拔階段，重點是確立員工職業生涯思想；在入職試用階段，開始進入員工職業規劃管理；在正式員工階段和衰退期階段，加入職業生涯規劃、職業發展分析系統，對員工職業生涯管理工作進行評估和改進。A公司員工職業生涯管理的原則是，加強員工的職業能力培訓以及個人職業發展規劃，重點培養有領導潛質的員工。

三、具體實施

（一）招聘選拔階段

組織在員工的招聘選拔階段即開始引導個人對自我的認知和對環境的準確理解，為進入組織后的職業生涯管理奠定堅實的基礎。在環境理解方面，組織要向應聘者提供與職位有關的信息，如公司歷史、業務現狀、工作性質和任職資格等。在自我認知方面，組織除了對應聘者專業學歷背景、成長過程進行調查、查閱，來診斷個人的長期潛力與短期職業預期績效外，還應對個人的職業能力傾向、價值觀、人格類型進行全面了解。組織通過對應聘者的人與工作匹配的宣導，幫助員工做出正確的選擇，確立職業生涯管理的思想。

以校園招聘為例，在促進應聘者自我認知方面，A公司人事部根據中國本地學生的特點，根據霍蘭德的職業性向理論，借用職業偏好量表VPI(Vocational Preference Inventory)和自我導向搜尋量表SDS(Self-Directed Search)對新畢業學生進行篩選，并被運用到每年一次的大學生校園招聘中。同時，公司實施了一套完備的“學生圈計劃”。根據公司各業務部的需要，從研一學生中開始選拔可培養的人才。通過畢業前一年對他們進行企業文化培訓、工作方法培訓、團隊合作培訓以及在公司實習，使公司和學生能夠提前對雙方了解、融合和適應。

引入職業興趣及能力評價系統和一系列的新方法，三年以后公司又對這些人群進行回訪，得到的結果是：這些員工的流失率低，對現有崗位的滿意度高，對公司的文化的認同感沒有改變。A公司校園招聘的流程和步驟如表2所示。

表2 學校招聘流程

（二）入職試用階段

新員工入職試用期至半年，屬于職業生涯管理的初步階段。讓員工融入團隊，適應組織環境，初步規劃個人在組織的職業發展道路和奮斗目標，是這階段員工職業生涯管理的核心。系統的入職培訓是員工職業生涯的起點，要求員工必須學會形成與自己角色相符的行為方式，放棄某些理念、價值觀念和行為方式，以適應組織的要求和目標，學習新的工作準則和有效的工作行為。

1.新員工集中培訓。自不同部門和崗位的新員工集中到一起的全脫產培訓，內容主要包括：公司發展史、企業文化、行政人事制度、組織架構及崗位設置、職業生涯管理等。

2.教練制度。公司會為每一名新員工在本部門指定一位教練，帶領員工熟悉與工作相關的各項具體事務，幫新員工盡快進入工作狀態。教練的主要職責是：解答新員工的咨詢；向新員工介紹部門職責、人員情況、規章制度、工作分工、工作流程及各項業務接口；關注新員工的工作情況，并為新員工提高工作效率和工作績效提出意見或建議。

3.新、老員工團隊訓練。主要目的是幫助新員工建立與同事和工作團隊的關系，形成符合實際的期望和積極的態度。

4.為新員工提供的職業咨詢和幫助。在新員工進入組織后的職業探索與適應階段，老員工、人力資源部門、部門負責人等的建議和幫助，將會使他們更快的融入組織。為了更好的做到這一點，《職工手冊》中明確規定，公司每位員工在職責范圍內都有義務和藹、熱情地解答新職員提出的有關業務問題，協助新員工熟悉公司及業務流程。

（三）正式員工階段

1.員工個人綜合發展計劃的框架。在正式員工階段，A公司有著完善而又成熟的一套機制，稱之為員工個人綜合發展計劃(CPD，Comprehensive Personnel Development)。CPD整個過程從每年的七月開始到十一月份結束，包括CPD圓桌會議和CPD員工對話兩個部分，由員工、直線經理和人力資源專家共同完成。在CPD圓桌會議上，員工的直線經理同人力資源專家共同討論員工在上一財年的業績、領導潛質、下一步的發展計劃和工作任務與考核標準、培訓計劃和薪金水平，然后將會議結果填入固定表格，由總經理、商務經理、直線經理和人力資源專家簽字。之后，直線經理同員工進行CPD對話，將CPD圓桌會議結果通知該員工。員工可以通過這次機會向直線經理表達自己的個人意愿和要求，員工的意見同樣會紀錄下來，作為下一年CPD圓桌會議的參考資料之一。

公司還設有各種培訓課程供員工選擇。被確定為有潛質的員工，個人信息還將被錄入公司全球人才數據庫，由專門的人力資源顧問負責制訂培養計劃，可以用3年的時間在公司全球的三個地點或部門實習工作。

根據公司制定的戰略規劃，公司有一套完備的員工發展管理體系。被稱為“卓越人才”計劃，而這一管理體系和計劃的實施都圍繞著公司領導力框架模型來完成，針對不同層次員工設立不同的職業發展方向和方法。這個計劃里包括：（1）通過員工發展中心項目，從年輕有為的員工來選拔有潛力的領導后備力量。（2）通過領導繼任項目，從已工作在中層領導崗位上的干部中，選拔高層領導接班人后備力量。（3）通過公司教練項目，對那些已選拔出來的后備力量進行一對一的教練。（4）通過公司職業發展的項線，使員工能清楚了解自己的發展方向。而以上的不同項目，都將通過公司的核心管理項目“綜合員工發展計劃”來完成。

2.員工個人綜合發展計劃的實施。員工綜合發展計劃是對員工一對一的個人職業發展的短期、中期計劃，包括六個強制性的核心要素，分別是目標設定、進度跟蹤、評估、圓桌會議、反饋和執行。這一流程把機構和個人績效聯系在一起，確保業務戰略以明確的個人目標為形式來實施，而這些個人目標的設定與員工的各自角色和職責緊密相關。

（四）衰退期階段

由于職業性質及個體特征、身體狀況的差異，位于職業衰退期員工的起始時間有明顯的差別，但都具有相同的特點：職業能力下降、知識老化、生理技能退化；進取心逐漸下降，安于現狀；職業興趣發生轉移，個人的興趣愛好成為他們職業活動的主要關注內容。盡管這些員工在身體和智力方面有明顯的下降趨勢，但是他們具有豐富的人生閱歷、嫻熟的工作技能，并且熟知組織的發展過程，早已深深融入企業文化之中，因此，充分發揮他們的余熱和潛力讓其為組織做出新的貢獻，是員工職業生涯管理不可或缺的部分，也是組織發展不可缺少的寶貴資源。組織仍然肩負著員工職業生涯后期設計與管理的艱巨任務。

A公司為職業后期員工的職業生涯管理主要提供了以下三條途徑：

1.義務咨詢。讓這些員工成為新員工的崗位引導者，并利用他們的經驗和閱歷，為員工的職業生涯發展提供義務的咨詢服務，幫助員工解決職業規劃與發展中的部分難題。

2.鼓勵員工在本崗位上發揮余熱。尊重老員工，做好職業工作的銜接并繼續為他們提供新知識的培訓，鼓勵老員工在本崗位上發揮余熱。

3.提前安排退休計劃。良好的退休計劃可以使衰退期員工順利適應退休前和退休后的工作、生活，最終達到穩定組織從業人員心理、保持組織正常新陳代謝機能運轉的目的。首先，A公司通過咨詢服務體系協助員工解決退休前所面臨的一些問題的方法和措施。其次，做好住房公積金、保險、養老金等福利政策的后續安排，打消員工的后顧之優，使其安心做好職業后期的崗位份內工作。

1.埃得加·施恩：《職業錨》，中國財政經濟出版社，2004年版。

2.張再生：《職業生涯開發與管理》，南開大學出版社，2003年版。

3.周文霞：《職業生涯管理》，復旦大學出版社出版社，2008年版。