從“小齒輪”向“發動機”躍變——M油田公司一線管理者激勵機制的變革

● 丁越蘭 高鑫 程玉軍

當前，我國許多企業對一線管理者的作用都沒有太高期望，認為他們只要有執行力就行，這就像一個“小齒輪”——驅動下一個“部件”工作，卻不必增添任何動力。然而，競爭的日益激烈和客戶需求的多元化要求企業提供更快速和優質的服務，并能持續調整政策以適應不斷變化的市場環境。這就給一線管理者提出了更高要求，希望他們能像“發動機”——令工作更加主動和富有成效。因此，如何促進一線管理者的管理角色從“小齒輪”轉變成“發動機”，值得深入探討和分析。

一、一線管理者的角色及職責分析

一線管理者的角色定位無論是在理論上還是實踐中都存在爭議。在理論界，美國經濟學家基恩·戴維斯認為，20世紀初，一線管理者被看作是夾在資方和員工中間左右為難的人。他們從事著同下屬員工類似的工作，在組織中起著上傳下達的作用，同時，他們還要發揮主觀能動性和職責價值，對下屬進行激勵、考核和培養等。亨利·明茨伯格的管理角色理論認為，高層管理者更多的扮演信息傳播者、掛名首腦和談判者等角色，而一線管理者則更多體現領導者角色，負責激勵下屬，人員配備、培訓考核等，這與“人際關系專家”的角色相似。

在企業實踐中，一線管理者往往扮演多種角色，但更傾向于“關鍵人物”或“一個工人”。在某企業生產計劃主管的職位說明書中，其主要職責規定如下：負責物料的分析計算及物料計劃的制定；嚴格管控生產物料和庫存，規范倉庫管理；負責物料質量問題的跟蹤和解決；控制產線物料的庫存，增加材料流動量，加強材料管理；呆廢料的預防、控制及處理；負責物控部門人員的領導管理。可見，該名主管的管理職責主要從任務的角度加以體現，對崗位本身的存在價值并未涉及。顯然，很多企業的一線管理者將自己定位為“小齒輪”，為做事而做事，缺少全局觀念和戰略眼光，忽視基于企業長遠發展的創新工作、激勵培養員工等崗位價值使命。

但是，只有一線管理者的職責角色定位發生改變，才能使企業在變革中立于不敗之地。首先，組織想在激烈的競爭中勝出，必須向客戶（不僅包括真實的終端客戶，還包括接受組織內部部門產品和服務的“內部顧客”）提供更優質和高效的服務。這就需要組織的基層員工不只要掌握必備的技能，還要以飽滿的熱情為客戶服務。顯然，扮演好“人際關系專家”是基層管理者應該承擔的責任。其次，面對客戶需求的多元化和不斷變化的市場環境，組織應該持續審視現有政策的適應性，以便及時做出調整。一線管理者是與客戶或市場距離最近的管理人員，他們對政策的適當性最具有發言權，同時企業的政策也是通過他們執行下去的，他們是落實政策的中堅力量。所以，持續關注并參與改進、預測問題并設法解決，推動改革順利進行是一線管理者的又一個重要職責。

組織外部的激烈競爭以及組織內部強調包容性和靈活性的管理特征，要求一線管理者必須承擔起凸顯崗位價值的新職責。如何通過有效的激勵機制，使一線的管理者真正承擔好這些職責，是一線管理者從“小齒輪”向“發動機”轉變的關鍵所在。

二、M油田公司的一線管理變革

M油田公司前些年的主要目標集中在快速提高油氣年產當量和技術更新改造上，一線管理者的工作主要是上傳下達和保證任務完成，并不需要提出改進建議，也沒有創新動力和需求。隨著公司產量的跨越式增長以及“2015年油氣當量達5000萬噸”目標的提出，原來的管理制度已顯現效能滯后的問題。尤其是對一線管理者的管理方面，存在考核指標單一、考核評價主觀化、基層人事權利小等問題，致使一線管理者的積極性和創造性不高，不利于公司長遠目標的達成。

1.M油田公司一線管理變革的措施

（1）激勵措施

2008年，M油田公司按照中國石油集團公司要求進行了重組。重組后，圍繞激發一線管理人員的創造性，凸顯一線管理崗位的價值，M公司采取了以下三項激勵措施：第一，向基層單位授權。各采油廠和采氣廠具有本單位轄區的生產經營權、對所屬單位的人事任免權、在計劃預算框架下的投資、財務支配權以及制度規定內的器材物資采購權。第二，調整完善考核指標。在市場化運作的改革思路指導下，圍繞體現一線管理崗位價值的工作和職責，各基層單位結合自身實際情況，調整完善考核指標。例如，對于采油A廠下屬的B供電所（下稱B所），在原來“外購供電量”業績指標和“信訪”等控制指標的基礎上，增添了“供電功率因數”、“用戶滿意率”等多項管理指標。第三，強化對一線管理者的培訓，提升管理技能。公司除了在內部組織了各種培訓，還安排包括B供電所主任在內的一批一線管理者進入寧夏大學工商管理專業攻讀本科學位。

（2）配套措施

為使激勵措施能落到實處，公司還在配套條件和管理機制上進行了銜接。第一，進一步確立民主化的晉升制度。晉升機制是激勵員工的一個重要機制，但如果缺乏民主和科學性，其激勵效果將大打折扣。為此，M油田公司采取了公開競聘上崗、明確業績考核標準等舉措，確保公司晉升通道的陽光和透明。第二，通過工作設計和考核指標的調整，將一線管理者從繁縟的日常事務性工作中解脫出來。要成為“發動機”，就需要一線管理者能積極關注持續改進，能有時間去思考和學習，以發現和解決問題。第三，營造一個全員學習的氛圍，改變對一線管理工作的預期，令激勵機制能成為具有包容性的管理手段。恰當的培訓能提升員工的工作能力和工作成就感，因而具有明顯的激勵效果；并且，不同內容的培訓可以面向不同層級和職位的人員，這使得激勵措施更具包容性。

2.M油田公司一線管理變革的效果

改革后，一線管理者在激勵、組織下屬員工完成考核指標方面表現出更強的積極性和創造性，體現出了一線管理崗位應有的價值。例如，為達到“供電功率因數”等管理指標，B所需要科學的預測潛在故障并迅速處理，以及改變服務方式、提供優質的市場化服務，這對B所是一項挑戰性的任務。為此，B所主任想方設法在兩個外線班駐地分別架設了10KV的模擬線路，作為員工搭建崗位練兵、成長成才的平臺。同時在本所推行 “考核進級制”和“五個結合”培訓新模式。可見，B所主任開始扮演富有創造性的“人際關系專家”的角色。不僅如此，公司的一線管理者們開始關注持續改進和預測風險，并采取相應行動消除潛在風險，扮演了“拱頂石式人物”。例如，B所員工在野外工作，負荷比較大，2009年還擔負著10KV新架線路驗收任務。在工作日程已經比較緊湊的情況下，為減少停電事故和提高服務質量，B所又啟動了防雷改造工程。

總之，從實踐情況看，M油田公司的一線管理者創造性地扮演了“人力資源專家”的角色，不僅積極關注和處理潛在風險，還以實際行動和工作成績展現了崗位價值，他們在組織中的作用已經從“小齒輪”躍變為“發動機”。

三、一線管理者角色轉變的機理分析

為了解一線管理者角色躍變的機理，筆者對M油田公司的一些一線管理者進行了深度訪談。如表1所示，將訪談資料按照“公司采取的措施”和“一線管理者動機”的相關程度進行編碼、分類和整理，進而勾勒出前述措施對一線管理者動機和預期的影響。

可以看出，M油田公司采取的激勵措施使一線管理者產生了 “職業生涯期望”、“責任感和成就感”、“對一線管理工作有更高的預期”和“壓力”四種工作動機。正是多元動機的激發，促使一線管理者從原來的“小齒輪”躍變為現在的“發動機”式的一線管理者。根據訪談資料，還可對這些動機產生的過程作一描述：

第一，在公司配套的公開、公平晉升制度下，人事任免權下放后，一線管理者認為其努力程度與收獲更可能成正比，因此產生了“職業生涯期望”動機，而這個動機又可以形成持續的 “壓力”動機。

第二，績效考核體系中加入了更多的管理指標。這些指標強調持續改進能力和以顧客為中心，從而引導一線管理者調整工作重心，轉變工作角色，提高自身對一線管理工作的預期。此外，由于目標實現的難度加大，又提升了工作的挑戰性，從而使得一線管理者又有了 “壓力”的動機。

第三，內、外部培訓及大學深造使一線管理者有了晉升希望，并產生“職業生涯期望”動機，進而引發持續的“壓力”動機。此外，培訓還增加了一線管理者培育年輕下屬的責任感和成就感，使得一線管理的工作不再像原來那么簡單而無創造性。

圖1進一步描繪了促使M油田公司一線管理者角色躍變的過程，并劃分了三個主要的環節。其中，虛線部分指這種動機本身會引發其他動機，實線部分則反映一種因果關系。

需要指出的是，對訪談問題的回答很大程度上影響了本文的結論，這構成了本文研究的一個局限性。為降低因訪談對象的主觀性而造成的問題答案與客觀情況的嚴重偏離，筆者對一些關鍵問題的回答也進行了互相印證。例如，B主任對基層人事權利下放對自身晉升的影響的看法，通過M公司其他部門的基層管理人員進行了印證。

四、M油田公司管理實踐的啟示

1.干預一線管理者對角色及職責的預期，凸顯一線管理工作的崗位價值。一線管理者只有更好地承擔起對下屬的管理職責，并持續關注和參與工作改進活動，才能在組織中發揮出“發動機”的作用。而實現這一切的前提是，組織的高層管理者（包括一線管理者自身），要認識到一線管理者所承擔重要職責。此外，組織有必要通過培訓、宣傳、考核、激勵等手段，積極干預一線管理者的職業預期，實現他們工作態度的轉變。

2.多種激勵手段并行，促生一線管理者角色轉變的多元動機。首先給基層更多的人事權力。當一線管理人員的角色發生轉變后，在人力資源管理政策方面要給予他們更大的自主空間。不僅如此，在公平的晉升制度下，放權能讓基層管理者看到他的努力和職業成功之間存在更緊密和直接的關系。其次，通過工作內容和考核指標的設計。讓一線管理者認識到其工作的開展需要下屬的支持，從而產生培訓和激勵下屬工作的壓力動力。第三，為一線管理者提供更好的培訓。培訓有助于改變對一線管理工作的預期，而且良好的培訓對渴望成功的一線管理者能起到重要的激勵作用。

3.重視配套條件和其他管理機制的銜接。激勵機制能發揮作用的前提是，要有與之銜接的管理機制和配套條件。例如，一線管理者職業發展的順利，依托于組織具有員工公信力的晉升制度。

1.Aaron De Smet、Monica McGurk、 Marc Vinson：《讓一線管理者成為真正的領導》，載《當代經理人》，2009年第10期。

2.趙新悅、趙穎博、何艷:《從歐美現場管理看一線管理者的中心作用》，載《中國質量》，2007年第8期。

3.張興良、姬宏：《長慶油田企業管理模式的變革》，載《中國石油企業》，2009年第8期。

4.戶曉茹、白華偉、魏博：《長慶油田基層員工績效考核存在的問題及對策——以長慶油田某采油廠為例》，載《山西財經大學學報》，2010年第1期。