危機管理：一項緊迫任務——訪著名危機管理專家王微

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王微：EMBA工商管理碩士，著名危機管理專家。原北大風險與危機管理研究室主任，清華大學繼續教育學院、清華大學項目管理工程研究院主講教授，2008首屆價值中國最具影響力百強專家，2008中國十大公共關系人物，泛微盛大（北京）風險管理有限公司總裁。

作為國內最早進行危機管理研究與實踐的實戰專家，吸收國際危機管理理念并突破傳統理論和認識的缺陷，形成符合中國企業、政府及NGO組織實際需要的系列理論，如“中國式危機管理9＋1策略”、“企業危機預警9＋1策略”、“企業危機管理誤區9＋1”等理論體系。

王微教授個人專著《中國式危機公關9＋1策略》被業界認為是中國本土危機理論的突破性著作，顛覆了西方危機管理專家諾曼·R·奧古斯丁的理念，被譽為“危機管理中的孫子兵法”。

王微先生從2000年起先后為數十家跨國企業及內資企業提供風險管理顧問服務，成功處理了數十家上市公司的品牌危機管理問題，為百余家大中型企業及政府機構管理層進行了培訓，被譽為“中國危機管理實戰第一人”，“卓越企業家身邊的品牌管家”。

近年來，越來越多的國內外知名企業出現了安全、質量、服務、誠信等方面的危機事件，今年以來就有豐田汽車質量召回事件、惠普（HP）筆記本質量事件、英國石油公司（BP）墨西哥灣深海原油泄漏事故、中國石化河南安陽油品質量事件、富士康員工跳樓事件等等。這些危機事件一下子成為媒體和全社會關注的焦點，讓那些一向在消費者中擁有強大影響力和良好口碑的名牌企業的信譽受到相當大的沖擊，危機管理成為企業和其他社會組織高度關注和重視的一個突出主題。

為何向來以實力強大、管理水平高、產品質量過硬著稱的國內外名企也頻頻出現這樣的危機事件？企業如何強化危機管理，化危為機，避免此類事故的再次發生……帶著諸多疑問，記者近日采訪了國內資深的危機管理專家王微。

危機管理是一個現代課題

記者：近年來國內外一些著名的大企業不斷出現一些質量、安全、服務和其他管理方面的事故和危機，不用說前兩年像索尼、戴爾、柯達等著名企業的質量事件及國內奶制品行業的三聚氰胺事件，今年以來，豐田、HP、BP、中國石化、富士康這些著名企業就陷入了不同的危機事件之中。好像越來越多的品牌企業一不小心就被卷入到了一個危機之中，企業的危機事件似乎有不斷增長的趨勢，是這樣嗎？

王微：確實，從媒體曝光和社會公眾的關注度來看，品牌企業的危機事件有一種增長的趨勢。但我認為，這并不表明名企的事故發生得越來越多，而主要是名企在社會公眾中的影響較大，人們對他們的信任度和關注度高，因而期望值也高，一出現點問題，就會引起公眾的關注和焦慮。加上現在媒體很發達，特別是電視和網絡媒體傳播速度很快，深入千家萬戶，名企、名人一有不好的消息，就會被迅速傳遞到整個社會，引起大眾的關注。另一個原因是隨著人們生活水平的提高，以人為本觀念的普及，人們生命和生活品質的提高，人們對企業的安全、產品、服務品質的要求也越來越高。有些問題在過去人們并不特別在意，但現在就特別在意了，所以企業在安全、產品、服務方面出現一點疏忽和問題，就會引起消費者、公眾很大的反響和不滿。這表明，加強危機管理是現代企業必須倍加重視的問題。

從某種程度上說，危機管理是一個現代課題，是與信息技術時代大眾傳媒和互聯網的普及，各類信息及時快速地在全社會甚至全球的廣泛傳播相關的。在這種情況下，一個企業的負面信息會在很短的時間里傳遍全社會或全球，企業如果不及時作出反應，盡快消除不利影響，輕則會使信譽和經濟受損，重則會招致滅頂之災。

當然，從企業危機事件的發展趨勢來看，總體上企業和其他社會組織的管理水平是逐漸提高的，出現的各種事故應該是一種減少的趨勢，而不是增多的趨勢。

記者：國內外名企通常是管理水平比較高的企業，為何卻頻頻發生各種危機事故？

王微：名牌企業的管理水平和非名牌企業相比應該更高，所以出事故的幾率應該更少而不是更多。名企的事故之所以顯得格外突出，并引起了媒體和社會的強烈反響，其中的一個重要原因是媒體和公眾對名企的關注度更高，期望值更高，要求也更高，所以一出現問題就會引起社會的高度關注和批評。而對那些不知名的中小企業出現的事故，由于其社會關注度和影響面較小，媒體和公眾的反應會小一些。另外，著名企業一般規模都較大，經營的業務量多，管理的環節多，所以從發生事故的絕對數量上說，大企業肯定比小企業要多。所以從這個角度來說，社會影響力大、規模大的企業更應該加強危機管理。

我在這兒給你提供一個數據。美國《危機管理》一書的作者菲克普對《財富》雜志500強的大企業董事長和CEO所做的一項專項調查表明，80%的被調查者認為，現代企業面對危機就如同人們必然面對死亡一樣，已成為不可避免的事情，其中有14%的人承認曾經受到嚴重危機的挑戰。

危機管理重在預防

記者：談到危機管理，人們通常會認為就是危機公關，是這樣嗎？

王微：危機管理不等于危機公關，把危機管理簡單等同于危機公關，這是由于不少人對危機管理的內容和本質缺乏了解而產生的誤解。危機公關只是危機管理的一個部分，危機管理的范圍要比危機公關大得多，它包括危機預測、危機預警、危機決策和危機處理等方面，而危機公關只是危機處理的一個組成部分。企業出現了安全、質量、服務、誠信等方面的事故，引起了媒體、公眾的廣泛關注和批評，當然需要及時進行有效的危機公關，以爭取消費者和公眾的諒解，減少負面事件給企業帶來的危害。但是，危機管理的重點并不在危機發生后進行危機處理和危機公關，而在于建立一種有效的危機預測和預警機制，建立有效的危機決策和處理機制，以便能及時發現和消滅危機出現的苗頭，把危機化解在萌芽狀態。即使出現了意料之外的危機事件，也能按照預先建立的危機處理機制有條不紊地迅速化解危機，從而確保企業和組織的健康發展。

記者：強化危機管理已經成為當今企業的一個突出課題，怎樣全面理解危機管理的內涵？主要應該注意哪些方面？

王微：在目前這個互聯網廣泛普及、通信異常發達，人們的維權意識和環保意識不斷增強，企業的經營管理越來越透明、社會責任要求不斷提高的時代，危機管理已經成為現代企業的一門必修課。

正如我剛才談到的，危機管理主要包括兩個部分：一是在危機發生以前企業開展的日常的危機預測、危機預警等方面的管理；二是在危機發生后企業怎樣處理危機事件方面的管理。公眾、媒體甚至許多企業管理者都更多地關注危機事件的處理，許多專家也多在危機處理技巧方面下工夫。其實我認為，危機管理的重點應該放在危機的預測、預警和預防方面，而不是在事后的危機事件處理方面，如果平時在危機預警和預防方面做好了，不發生危機事件，自然也就不需要費力進行危機處理了。

實際上，任何一次危機事件都不是突然發生的，都有一個從量變到質變的積累過程，在危機發生以前，都有許多事故苗頭。著名的“海恩法則”告訴我們，在每一起事故之前，都有29次輕微事故、300起未遂先兆以及1000起事故隱患。只要消除了這些事故先兆、隱患、苗頭，就可以避免危機事件的發生。從理論上說，任何危機都是可以預防的，預防才是危機管理的治本之道。

記者：您是國內危機管理方面的知名專家，是國內最早引入國際危機管理理論、進行危機管理的實戰專家之一，多年來一直幫助國內企業推進危機管理，您怎樣判斷國內企業在危機管理方面的現狀？目前國內企業在危機管理上主要存在哪些認識和操作方面的問題？

王微：目前國內企業普遍缺乏危機管理意識，對危機管理普遍重視不夠，真正重視并建立危機預警機制的企業很少。根據我的估計，目前國內大約只有萬分之一的企業在認真實施危機管理，絕大多數企業都是出了事之后才想起找危機管理方面的專家來解決問題。不重視危機管理的嚴重后果是可想而知的，比如國內的三鹿集團、歐典地板等許多企業就是由于危機管理上的失誤而垮掉了。許多國內外著名大公司都由于危機管理的不當而造成巨大的經濟和信譽損失。這里列舉一個許多人都知道的英特爾公司因危機處理不當而付出4.75億美元代價的事例。1994年6月，英特爾公司剛剛推出其劃時代產品——奔騰處理器。在芯片推出的前幾天，英特爾公司的技術人員在做測試的時候發現，奔騰芯片的除法運算會發生某種偏差，這個問題是在90億次除法運算中才可能出現1次錯誤，這種誤差發生的概率只有幾億分之一。當時英特爾的主管人員認為會被這種運算錯誤影響的人很少，決定按原計劃推出奔騰芯片。但這個問題被弗吉尼亞州的數學教授尼斯利博士發現了，他發了一封電子郵件給英特爾的技術支持人員，告之錯誤。但英特爾公司的技術人員和領導者明知這個芯片有這個瑕疵卻不明確承認，這引起了尼斯利博士的不滿，于是他將發現的問題告訴了一些朋友。這些朋友很快將情況發到了網上，并引來了媒體的爭相報道。在強大的輿論壓力下，英特爾被迫承認錯誤，并宣布全面召回產品，回收更換了數十萬芯片，這才度過了重大危機。英特爾總裁安迪·格羅夫當時總結教訓時說，由于危機管理失誤造成了4.75億美元的直接損失，相當于該公司半年的研發費用和奔騰處理器5年的廣告費，還使英特爾的信譽受到很大影響。

所以，危機管理會避免給企業帶來巨大的經濟損失。我們希望國內開展危機管理的企業能由目前的萬分之一增加到千分之一。

從我的觀察來看，目前國內企業在危機管理上主要存在兩個突出的問題：

一是在遇到危機時不認真應對，沒有科學有效處理，盡快找出根源，消除隱患，而是總想拿錢“擺平”。比如2008年著名的三聚氰胺事件，三鹿公司在蘭州早就發現了5名兒童食用了含有三聚氰胺的三鹿奶粉而得病，但三鹿公司不正視問題、解決問題，沒有及時把好奶粉生產質量關，而是給每個兒童家長幾萬元“擺平”，讓他們不要說出去。據網上曝光，后來又拿300萬元給百度，讓百度公司在搜索網上過濾掉有關三鹿公司的負面報道。結果紙包不住火，最終只能以危機大爆發和三鹿公司的毀滅而告終。

最近的一個著名的案例是河北省蔚縣“7·14”礦難瞞報事件。2008年7月14日，在蔚縣李家洼煤礦發生35人死亡的特大礦難后，當地政府相關人員為隱瞞事故真相，阻止媒體報道，先后向10多名記者發了260多萬元的“封口費”。后來礦難真相被互聯網和其他媒體報道，相關人員都受到懲處，10多名記者都在今年初被判了刑。企業一旦出了事，唯一正確的策略就是坦然面對，盡快向公眾公布事實真相，采取消除不良后果、減少受害者損失的措施，以求得消費者和公眾的諒解，才能有效化解危機。企圖掩蓋真相，用錢“擺平”，只能是欲蓋彌彰，適得其反，最終必然會失敗。

二是總是出了事之后才想到危機管理。不注意日常的危機預警和預防，總是出了事、發生了危機以后才想到請專家來應對和處理危機，這是國內企業在危機管理上的一個通病。我經常接到出了事以后的企業給我打的緊急電話，讓我去幫忙處理危機。對于那些情況不熟悉、信息不對稱的企業，多數時候我都委婉謝絕了。為什么？因為平時沒有合作關系，我對這些企業的業務、管理、質量、誠信、領導者等各方面的狀況根本不了解，沒法在瞬間作出正確的判斷，怎么可能方便幫他們處理一個事關重大的危機事件？萬一他們對我掩蓋了事實真相（有時候是無意隱瞞、有時候是故意隱瞞），而我去幫他們進行善后處理，其嚴重后果是可想而知的。其實，危機管理重在日常的預防，只有把日常的危機預防和發生意外危機事件后的處理結合起來，才是一個完整有效的危機控制體系。危機事件發生后臨時抱佛腳的做法是錯誤的。要請專家指導也應該在日常的管理中，讓專家早介入，幫助企業建立一套科學完善、切實有效的危機教育、預測、預警、預防和應急處理體系，才能確保在危機出現后能沉著應對，迅速處理，而不會到時驚慌失措，到處去請人處理危機。如果平時缺乏充分的準備，出事后是難以有效應對的。

所以，國內企業在危機管理上一定要變革，樹立正確的危機管理理念：一是出現危機之后不要枉費心機地企圖掩蓋真相，用錢擺平，而必須面對事實，端正態度，認真解決問題，化危為機；二是危機管理必須制度化、規范化、日常化，必須建立一套科學完善、切實可行的危機預測、預警、預防和應急管理體系。

中國危機處理不能照搬西方模式

記者：有人認為，由于國內外環境不同，中外企業在危機處理方面有不同的特點，您同意這個觀點嗎？

王微：的確，由于不同國家的文化、社會環境和消費者心理的差異，處理危機的方式是不同的。歐美發達國家在處理危機時，通常是先進行事故的真相和原因的調查，然后公布調查結果，并根據調查結果確定企業應該采取的態度，最后采取化解危機的處理措施。而這種調查真相——確定態度——采取處理措施的危機處理流程和方式，在中國、印度等社會文化環境不同的國家是行不通的。在這些國家，媒體影響力大，公眾容易受其影響而陷入非理性，所以公司反應的速度和態度是第一位的。

危機管理

危機管理是企業為應對各種危機情境所進行的規劃決策、動態調整、化解處理及員工培訓等活動的過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失。危機管理主要分為兩大部分：危機爆發前的預警、預防管理和危機爆發后的應急善后管理。

危機管理是指企業通過危機監測、危機預警、危機決策和危機處理，以避免、減少危機產生的危害，總結危機發生、發展的規律，對危機處理科學化、系統化的一種新型管理體系。危機管理的主要環節有：

1.危機監測。危機管理的首要一環是對危機進行監測。在企業順利發展時期，企業就應該有強烈的危機意識和危機應變的心理準備，建立一套危機管理機制，對危機進行檢測。企業越是風平浪靜的時候越應該重視危機監測，在平靜的背后往往隱藏著殺機。

2.危機預警。許多危機在爆發之前都會出現某些征兆，危機管理關注的不僅是危機爆發后各種危害的處理，而且要建立危機警戒線。企業在危機到來之前，把一些可以避免的危機消滅在萌芽之中，對于另一些不可避免的危機通過預警系統能夠及時得到解決，這樣才能從容不迫地應對危機帶來的挑戰，把損失減少到最低程度。

3.危機決策。企業在調查的基礎上制定正確的危機決策。決策要根據危機產生的來龍去脈，對幾種可行方案對比優缺點后，選出最佳方案。方案定位要準，推行要迅速。

4.危機處理。首先是企業確認危機。確認危機包括將危機歸類、收集與危機相關信息確認危機程度以及找出危機產生的原因，辨認危機影響的范圍和影響的程度及后果。其次，控制危機。控制危機需要確認危機后，遏止危機的擴散使其不影響其他事物，緊急控制如同救火一樣刻不容緩。最后，處理危機。在處理危機中，關鍵的是速度。企業能夠及時、有效地將危機決策運用到實際中化解危機，可以減少和避免危機給企業造成的損失。

危機管理是一門專門的管理科學，它是組織為了對應突發的危機事件，抗拒突發的災難事變，盡量使損害降至最低點而事先建立的防范、處理體系和對應的措施。普林斯頓大學的著名危機管理學家諾曼·R·奧古斯丁教授認為，每一次危機本身既包含導致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發現、培育，以便收獲這個潛在的成功機會，就是危機管理的精髓。而習慣于錯誤地估計形勢，并使事態進一步惡化，則是不良的危機管理的典型。

這里舉兩個例子。一個是印度的“可樂事件”。2006年8月，印度科學和環境中心宣布可口可樂和百事可樂在印度生產的軟飲料殺蟲劑含量平均超出安全標準24倍，引來了印度媒體的大量報道。但可口可樂和百事公司的管理人員并不著急，他們相信自己能處理這場危機。他們請來了西方的危機管理專家，按照在美國危機處理的經驗，在印度和美國境內成立特別委員會，同時從司法和公關兩個方面著手應付危機。公司委任自己的實驗室對產品進行檢測，沒有立即澄清消費者的疑慮，而是選擇等待測試結果出臺。這種處理方法很快帶來相反的結果：他們的緘默令消費者更加懷疑產品的安全性。局勢的發展很快超出了他們的預料。報紙紛紛刊登可口可樂和百事飲料的大幅照片，打出“有毒雞尾酒”之類的醒目標題，可樂事件迅速演變成一次全國性丑聞。隨后，印度的多個邦先后禁止銷售這兩家公司生產的軟飲料；印度最高法院要求可口可樂和百事可樂的印度公司公開其飲料化學成分和配料細節，否則印度法院有權禁止這兩大飲料巨頭在印度銷售飲料。兩大可樂公司的飲料占印度飲料市場90%的份額，可以想見由此對其產生的不利影響。對此，印度公關專家塞特說：“在美國和其他西方國家，沉默是保持尊嚴的一種方法。但在這里，人們都把沉默視為有罪。你必須卷起袖子，上街抗爭。可口可樂和百事不了解這一點。”

另一個是中國的巨能鈣事件。2004年11月16日，《河南商報》一篇《消費者當心：巨能鈣有毒》的文章說，檢測結果顯示，巨能公司的巨能鈣不同程度地含有過氧化氫（雙氧水）成分。過氧化氫對人類具有致癌危險性。巨能公司反應迅速，委托天達律師事務所發表聲明，稱人體攝入少量雙氧水不會有中毒危險，河南商報的文章內容嚴重失實，屬不實報道，巨能公司保留通過法律途徑追究該報法律責任的權利。11月19日巨能公司召開發布會，并委托媒體發表致全國媒體和消費者的一封公開信，宣稱河南商報的報道是惡意炒作。巨能公司董事長李成鳳在會上表示，對未來事件發展的預期結果感到樂觀，“我相信我們的勝算是百分之百”，讓大家拭目以待。盡管后來衛生部通報的調查結果認為巨能鈣過氧化氫殘留量在安全范圍內，但巨能鈣在全國的下架率達到了81.2%，此后再也沒能恢復元氣。

所以，中國的危機處理不能照搬歐美發達國家調查真相——確定態度——采取措施的方式，而應快速反應，安全、質量事故一般應在發生后72小時黃金時間內與媒體、公眾溝通，表達歉意，表明維護消費者和社會利益的真誠態度，以避免媒體和網絡可能產生的不實報道和批評，贏得公眾的信任，然后再進行調查和確定善后措施，而不能保持沉默，更不能與媒體、公眾對立。中國式危機公關處理的正確方式應該是及時表明態度——調查公布真相——采取處理措施。

為幫助國內企業做好危機公關處理，我總結國內這些年來在危機處理方面的成功經驗，提出了“中國式危機公關9+1策略”、“中國式危機管理9+1預警”、“中國式危機管理9+1誤區”。“中國式危機公關9+1策略”即沉默策略、圍魏救趙策略、情感公關策略、慎用信息控制策略、挑明真相策略、道歉先行策略、依靠主管策略、供應鏈優先策略、產量質量危機四步走策略、強大執行力策略。在危機預警方面，分別是總裁與高管如何預警、售后服務部門如何預警、渠道部門如何預警、公共關系部門如何預警、財務部門如何預警、質量部門如何預警、銷售部門如何預警、人力資源部門如何預警、總裁辦如何預警、外部力量（專家顧問）如何嵌入企業的預警等。

國有企業應在危機管理方面發揮表率作用

記者：您對國內企業搞好危機管理有什么建議？

王微：國內企業要搞好危機管理，我認為主要應該著眼于建立一個好的預警運行機制、一個成熟的團隊、一個正確的策略、一個強大的公共關系和媒體關系，抓好危機實戰的時機。這是危機管理和危機公關制勝的五大因素。抓好了這五大因素，危機管理就能取得真正的成效，即使出現了危機事件，也能從容應對，化危為機，而不會給企業的發展帶來致命的危害（見圖）。

記者：國有大企業往往受到媒體和社會輿論的高度關注，并且常常成為一些國內媒體批評的對象，是否更應該強化危機管理？對此您有何建議？

王微：我認為，國有企業全民所有的性質決定了它受到媒體和公眾更多的關注是應該的，因為從理論上說，國企的財產13億中國人都有一份，國企管理的好壞與每個國民的利益相關，所以大家格外關心國企是很正常的。國企管理者應該認清和理解這一點，并自覺接受公眾與媒體的監督。另外，國有企業是中國最大的企業，目前進入世界500強的20多家中國大陸企業幾乎都是國有企業，對國內經濟和社會的影響力很大，引起媒體和公眾的格外關注也是很自然的。媒體和社會公眾對國企的期望值和要求肯定要比其他類型的企業高，國企遭到更多的責難和批評也就在所難免。所以，我認為國企應該格外重視公共關系的管理，多承擔社會責任，增加經營管理的透明度，加強與消費者、媒體和公眾的溝通，與消費者、媒體和公眾建立起良性互動的信任關系。

在國內的企業中，國企的管理水平相對較高，并且多數都實力雄厚，規模很大，所以搞好危機管理是勢在必然。比如中國石化作為國內規模最大的企業之一，在世界500強排名第九，業務單位遍及全國各地和海外。這么大的范圍、這么多的人，管理難度很大，稍有疏忽就可能出點事，和中小企業相比出事故的幾率要高得多。事實上，看看所有的國內外著名大企業，一點沒出事故、沒經歷過危機的企業是沒有的。我認為國有企業特別是像中國石化這樣的大企業應該在加強和搞好危機管理方面起帶頭作用，從產品質量、安全、服務投訴方面積極推進，這樣對企業自身提高管理水平、減少損失，維護消費者和整個社會的利益都有好處，并且能推動國內企業和其他組織危機管理的發展。

據我觀察，最近兩年出現的危機事件已經使中國石化開始重視加強危機管理。從對去年的“裸油價”事件、“吊燈門”事件到今年河南安陽油品質量事件的反應來看，中國石化在危機反應速度、處理方式方面都有了很大進步，所以雖然安陽油品事件遠比去年的“吊燈門”事件要嚴重，但社會公眾的反應反而沒有去年強烈，這就是重視危機管理的效果。當然，這應該說還只是剛剛起步，要建立一套完整有效的企業危機預防和處理體系，還有許多工作要做。但對中國石化這樣的國有大企業來說，加強危機管理無論對企業自身還是對整個社會來說，意義都十分重大。