胡華勇:構建全價值鏈投行模式

依賴靈活機動的小部門作戰方式，在直投和承銷環節配合上初嘗甜頭的國信，正努力構建“全價值鏈”投行模式，借國際視野深耕本土市場。

憑借2009年度的優異表現，在本屆“本土最佳投行團隊”和“最受尊敬的投行”評選中，國信證券持續發力，分別獲得了第3名、第4名的好成績。國信證券董事會秘書兼投資銀行事業部總裁胡華勇表示，公司仍面臨諸多挑戰，需要以現有客戶為基礎，構建“投行全價值鏈”模式，拓寬視野以提升專業能力，從而實現可持續盈利。

通吃投行“全價值鏈”

國信證券2009年度的投行成績優異，不僅在IPO主承銷家數上與平安并列第一，IPO承銷收入更是躍升至行內第4，僅次于中金公司、中信證券和平安證券。盡管業績喜人，在胡華勇看來，國內大多數投行尚未形成自己的盈利模式，國信也在探索如何搭建可持續的盈利模式。

國信的客戶主要為優勢民營企業和細分行業的龍頭。2009年國信完成的13單IPO承銷保薦中，除了深圳燃氣，其余12家均為中小板或創業板企業。胡華勇自豪地指出，包括三一重工（600031.SH）、特變電工（600089.SH）以及正在緊鑼密鼓籌劃上市的九州通醫藥集團等全國10個省份的民企狀元，都是國信的客戶，國信不僅幫助其上市，還參與到它們的并購重組及再融資的服務中。

圍繞這些優質民企客戶，國信正在打造“全價值鏈”投行模式：首先，通過直投幫助客戶做大，之后通過上市提高其知名度并進一步融資，接下來推動客戶企業通過并購重組實現跨越式發展，最后還可以幫助客戶進行投資管理從而實現資本增值。“概括而言，就是幫助客戶實現做大夢想、上市夢想、跨越夢想和增值夢想。”

這個“一條龍”服務鏈已初具雛形，一旦“全價值鏈”模式成熟，與客戶實現長期合作，國信將構建起核心競爭力，并形成可持續盈利模式。胡華勇認為，現階段而言，各個環節的獨立性和防火墻的設置并不重要，關鍵是整個鏈條的配合。

目前，通過直投和承銷互相配合的方式，國信已初嘗“全價值鏈”的甜頭。2009年，國信既擔任了金龍機電（300032.SZ）、陽普醫療（300030.SZ）和鋼研高納（300034.SZ）3家創業板公司的保薦機構，也通過全資子公司國信弘盛直接投資這些公司。兩個環節的通吃帶來了不菲收益，保薦承銷收入之外，按照上述三家公司首日開盤價計算，即便剔除劃轉社保基金的影響，其直投資金回報率也分別達到了415.96%、958.17%、614.48%，三項直投的賬面浮盈超過3億元。

在頗具潛力的財務顧問業務上，國信近年來一直低調潛行，默默發展收購重組顧問業務。據胡華勇介紹，國信在2000-2007年之間，重大重組業務排名一直位列市場第一，2008和2009年則均以每年3家的成績居市場亞軍。他表示，由于目前市場整體需求不大，公司還沒有對此予以太多關注，但接下來，這會是投行工作的一個重點，國信將主要通過服務現有客戶，包括幫助客戶解決超募資金等問題，來加強這一業務。

小部門作戰能力強

國信從2006年到2009年連續四年在項目承銷數量上位居市場第一，這與其敢打敢拼的團隊和靈活嚴格的組織架構密不可分。目前，其擁有14個細分業務部門，每個部門30人左右，每個項目團隊擁有7-8名保薦人，并設定有一套專門的流程和統一的標準來監督項目的上市。在統一規則之下，各業務部門獨立核算，自負盈虧，如果考核不符要求，部門即有解散的危險，解散后的優勢資源再進行重組，由有能力、有資源的人擔任部門領導。

對于市場擔心這種激烈競爭會不會令投行團隊長期處于焦灼狀態之下，胡華勇表示，核心骨干都有基本的收入保障，保障水平與市場接軌。不過他也坦言，員工到國信來，已經不關心基本收入了，國信是以業績為導向的激勵體制，考核標準最重要的一點就是可預期，不會受太多其他因素干擾。“你今年多，他明年多，這是周期性的，年份差異沒有太大的關系，長期來看，這是一個重復博弈的過程，”他說，“能形成一個部門，肯定都有積累，某一年份不好沒有關系，我看的是持續性。”

雖然保薦數量一直雄踞市場第一，但是國信也遭到了效率低下的質疑。國信有96個保薦人，但是2009年所做的項目跟僅有55名保薦人的平安一樣多。胡華勇解釋說，96個保薦人中，實際參與2009年項目運作的只有81人，還有15人是后來才注冊的。他也坦言，國信特有的小部門模式雖然可以極大發揮各個團隊的積極性，但是由于每個部門都要做獨立的財務規劃，不可避免地損耗了一部分效率，這也是魚與熊掌不可兼得的矛盾；此外，與其他在混業經營方面先行試水的金融機構相比，國信在項目來源上也存在先天劣勢，比如，同城的平安證券背后有平安集團的大金融平臺支撐，這為其輸送了部分項目資源，而單打獨斗的國信則只能依靠自身力量發掘項目。

視野國際化，市場本土化

依靠集體的良好表現，國信在本屆評選中一舉拿下了好幾個團隊獎，總排名也是節節上升，但在單項獎上卻表現平平。胡華勇認為，原因之一是小項目難以取得市場和機構投資者的廣泛認可；二是團隊獎更能體現整個團隊的協調性，而國信內部的投行項目同質性嚴重，單項不突出。

不過他也表示，單項獎的缺乏說明國信的專業能力沒有趕上去，需要進一步提高。在胡華勇看來，國信未來面臨的挑戰不僅包括如何在專業能力上勝出，讓專業能力與蓬勃的市場發展趨勢相匹配，也包括如何為客戶提供一站式服務、增強團隊協作意識、推動上市公司再融資等后續服務。

事實上，這些挑戰不獨國信一家需要應對。胡華勇表示，種種挑戰之下，國際視野與根植本土的有機結合是中國券商未來的生存發展之道，隨著外資投行的逐步滲入，中國券商需要在“被國際化”的浪潮中提升自己。他認為，投行國際化的核心即是開放視野，在更為廣闊的全球范圍內尋求發現問題、解決問題的方法和技巧，及時了解全球投行的先進技術和管理經驗，在技術能力上做到與國際接軌，國際視野也是形成創新能力的基礎；另一方面，國信暫不急于走出去，仍會堅持本土化作戰，“全球投行國際化的成功案例不多，即使可以通過收購壯大，收購部分對盈利的貢獻也比較少”，而且，中國已經日益成為世界經濟發展的重要一極，本土投行業務機會豐富，從全球范圍看，中國市場也極具成長性，因此，國信將通過學習國內和國際的標桿，首先實現業務能力的勝出，并最終走向國際。